第九章 海爾之道 商戰中的儒家風範
張瑞敏語錄：
1.什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。
2.堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3.企業說到底就是人，管理說到底就是借力。
4.作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
5.世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。
6.企業家只有兩隻眼睛不行，必須要有笫三隻眼睛。要用一隻眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一隻眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三隻眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。
7.要給用戶意想不到的驚喜。
8.事前反覆研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。
9.在新經濟時代，什麼是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
10.市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶佔份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。
張瑞敏簡介：
張瑞敏，山東省萊州市人，高級經濟師，海爾集團黨委書記、董事局主席、行政總裁。1949年1月生於青島。“文革”中屬“老三屆”，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任中共第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼行政總裁。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇迹。24年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。
張瑞敏有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和傑克.韋爾奇是其推崇的人物。無煙酒嗜好。喜歡讀《論語》、《道德經》、《孫子兵法》。
張瑞敏創造了一個又一個的企業傳奇的同時，也贏得了很多讓人艷羨的榮譽：1997年榮獲《亞洲周刊》頒發的“1997年度企業家成就獎”；1997年6月，美國優質服務科學協會授予張瑞敏“五星鑽石個人終身榮譽獎”；1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊敬的企業家”，張瑞敏位列第26名，這是當時中國企業家在世界範圍內獲得的最高聲譽；同年，在財富全球論壇上，張瑞敏是指定發言的唯一一位中國企業家。自此，張瑞敏成為國際公認的最優秀的中國內地企業家，在國際管理界顯露崢嶸。
2002年9月6日，張瑞敏又榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球傑出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一榮獲此殊榮的企業家；2003年8月，美國《財富》雜誌評選“美國以外全球25位最傑出商界領袖”，張瑞敏排在第19位；2004年8月美國《財富》雜誌選出“亞洲25位最具影響力的商界領袖”，張瑞敏排名第六位，是入選的中國大陸企業家中排名最前的；而香港《亞洲資本》雜誌創刊號評選出“亞洲企業變革50人”和“中國企業變革50人”，張瑞敏分別排在第三位和第一位；2005年英國《金融時報》選出的“世界最受尊重的50名經營人”中，張瑞敏排在第26位，在中國企業家中座次最高的。
2007年4月，著名管理類雜誌《世界經理人》推出“15年對中國管理影響最大的15人”評選活動，海爾集團行政總裁張瑞敏榮列其中。同時入選的還有改革開放的總設計師鄧小平、世界首富比爾.蓋茨、管理學的創立者彼得.杜拉克等。入選“15年對中國管理影響最大的15人”，又一次引起了社會對張瑞敏創新管理的深刻思考。
2008年1月，由《中國經濟周刊》發起主辦，《人民日報海外版》、人民網特別協辦，聯合全國一流經濟學術機構以及知名媒體共同舉辦的“中國改革開放30年經濟百人榜”評選活動中，共有80位企業家和20位學者入選，張瑞敏榮登榜單。
2008年4月，北京大學企業管理案例研究中心聯合《北大商業評論》共同推出了首屆“中國最受尊敬企業家”榜單，張瑞敏再次榮選“中國最受尊敬企業家”。
榮譽代表了張瑞敏的輝煌。如今，說起張瑞敏，就像豎起了一面中國企業界，乃至世界企業界的旗幟。但是，將眾多的世界性榮譽一一收入囊中的張瑞敏卻一語驚人：“就是為了給中國企業贏得世界尊重！”
★第一節：人人平等，在這裏的都是人才海爾集團董事局主席張瑞敏說：“兵隨將轉，無不可用之才。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用人之長。能翻多大的跟頭，就給打多大的舞台。”
海爾，一個將企業的生存基礎定在人的開發上的馳名企業。
海爾集團有5萬人，文化高低層次不同，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，但人人是人才。公司文化提倡要挖掘和調動每個員工的積極性、創造性，形成合力。據說開始說“人人是人才”的時候，員工都反應平淡。他們認為自已又沒受過高等教育，當個小工人怎麼能稱得上人才呢？後來海爾集團把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工人的名字命名了，並且由文化中心把這件事作為一個故事在所有員工中推開。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心經常在傳播着種種故事，這對企業的穩定發展起到了十分重要的作用，如此看來人人是人才的說法是不錯的，重要的是領導者能不能把人才開發出來，為企業所用。
張瑞敏好讀“三國”，推崇劉備，說他雖胸懷大志而無甚奇能，但可以做到求賢若渴、愛才如命，將孔明、關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠等文臣武將團結在周圍，終成西蜀之業；若海爾善於造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，一定能夠奠定海爾發展之基礎。張瑞敏看到了普通員工創新改革的深遠意義，想出了這項叫做“命名工具”的獎勵制度。“命名工具”的做法至今仍在使用。
張瑞敏曾說：“市場的競爭，無疑是產品質量的競爭，說到底是人才的競爭，是一個企業整體技術素質的競爭。一個產品質量的好壞，是企業所有崗位技能的集中表現。因此，我們把全員培訓作為企業的立業之本，追求全員卓越。”
2004年CCTV“中國經濟年度人物”頒獎大會上，張瑞敏給獲獎者頒獎時，主持人請張瑞敏說說海爾的經驗和新的一年的打算。張瑞敏回答：海爾的根本經驗是創新。新的一年裏，海爾創新內容，海爾人人成為老闆，海爾人人成為經理。
在海爾人人平等，海爾創新的第一個原則就是海爾人人有份。凡是在海爾工作過的職工，都應當承認他的老闆身份，即便已經過世，作為老闆的遺產其子女還可以繼承。
海爾企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等產品市場佔有率均居全國首位。
中國造的海爾正在一步步走向全世界。1995年，海爾是世界500強最後一名的1／19，1996年是1／16，1997年是1／12，1998年是1／4，1999年是1／3，2000年是1／2，距離在縮小。但是有人指出，海爾最重要的意義既不是她的產品，也不是她將來可能的國際化發展，而是她在對人的開發和管理方面為中國其他企業樹立了榜樣。
在海爾，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短之分，衡量人才的標準是技能、活力、創造精神和奉獻精神。普通而有能力的員工可升遷為管理人員，平凡而有才華的工人可走上領導崗位。
冰箱二廠任全曉是一名農民臨時工，但他刻苦鑽研技術，聰明才智迸發出來了，合理化建議一件接一件，小改小革一個連一個，自己也由一般員工提升為班長、由班長晉陞為車間主任。他說，“是海爾的用人機制給了我實現自己價值的上升空間。”
正如張瑞敏所說的：成功的企業離不開資金、設備、技術等生產要素，但不等於說擁有了這一切就是成功的企業。為什麼？這裏有一個不可缺少的決定因素——人，充滿活力和追求卓越的人。在海爾看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是我們能不能創造一種機制，能不能營造一種氛圍，將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。
得人才者興，失人才者衰。大到一個國家，小到一個企業都是如此。企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。當企業競爭的重點逐步從爭資源、爭市場、爭技術轉向爭人才時，人才競爭已經成為每個企業必須面對的戰略性問題。
人作為個體，各有短長，如果用之得當，人人都是人才。垃圾是放錯了地方的資源，而天才是放對了地方的人才。清人顧嗣協寫過一首詩：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。”歷險用馬，力田用牛，這是盡人皆知的常識，但其中隱含着一條深刻的用人規律，就是知人善任，用其所長。
林肯說：“沒有缺點的人往往優點也很少。”
德才兼備，能文能武，能說能做的完美人才古今少見。大多數有才華者不是恃才傲物就是有明顯缺點，愛起來比較難。百事不成、既窮且老的姜子牙懸餌垂釣，可謂傲慢至極，文王容而愛之，尊崇備至，終成滅商興周大業；管仲與好友鮑叔牙合夥經商時愛佔便宜，出征打仗時衝鋒在後，退卻在前，但管仲遇到齊桓公這位明主后，卓越的治國才能得以發揮，幫助齊桓公成就了霸業。
有的企業家就非常善於用人，他讓愛吹毛求疵的人去當產品質量監督員，讓謹小慎微的人去當安全生產監督員，讓喜歡斤斤計較的人去參加財務管理，讓愛道聽途說的人去當信息員，讓性情急躁、爭強好勝的人去當突擊隊隊長，讓辦事婆婆媽媽者去抓勞保；結果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各盡其力，企業效益倍增。
由此可以看出，只要安排到合適的位置，人人都是人才。如果領導者苛求人才，希望人才十全十美，就難以找到人才。作為領導者，不應以找出人的短處來顯示自己的聰明，而是要揚人之長，並通過合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才組合，發揮其整體優勢。
因此，企業在“識人”過程里，要在尊重人才、愛護人才、培養人才和使用人才上形成一種習慣，即人人都是人才，要相信人的潛能是無限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，堅持人人平等的原則，為人才提供一個寬廣的舞台，為企業做出更大的貢獻。
★第二節：用心去感化，充滿人情味的管理在海爾講究對待員工要“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，思想工作要知心。由這三心換得員工對企業的鐵心。
張瑞敏曾經這樣說，想要員工心裏有企業，你的心裏就必須時時刻惦着員工。要讓員工愛企業，企業就首先要愛員工。因此，我們每一個單位都應進一步完善類似排憂解難這一類的措施，並持之以恆，不流於形式。如果能使每一個海爾人都願奉獻自已的愛給海爾，那麼還有什麼力量能阻擋我們前進的步伐。
原來在海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難，公司組織了許多自救助形式的援助隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如果有了困難，只要打填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。在海爾，這被稱為“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。
在海爾每年都對幹部有升有降，很多降職的幹部，都是對海爾做出過很大貢獻的，都在海爾被除數評過優秀、先進、標兵、有的還被評為功臣。但是為了海爾的發展並不會因為他們以往的成績而忽略現在的停滯不前。在海爾的班組每天都評選出最好和最差的員工，最好的員工在其照片下畫個紅色的笑臉，最差的是個哭臉。
海爾每半年都有一次職工代表大會制度。主要是讓員工了解廠情，充分發表意見，參與企業民主管理與監督，增強員工的主人翁意識和使命感、責任感。另外還有各種各樣的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠、和車間的懇談會隨時召開。在懇談會上，員工與領導坐在一起，開誠佈公地暢所欲言。
企業的眾多要素中，人的要素是最重要的。人是一種情感動物。情感化管理，就是要注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特徵去進行管理，其核心是激發職工的積極性，消除職工的消極情感。
“心橋工程”在海爾是人盡所知的。只從這四個字上我們就可能想像到這是一個什麼樣內容的欄目了。那是利用《海爾人》報開闢的《心橋工程》欄目，員工有些心裏話不願在公開場合表露，可能通過“心橋”來傳遞。還有“電子論壇”等，就是為了拓寬溝通渠道，鼓勵大家在企業內部信息網上提意見或建議，使員工有話就說，說了能夠心情舒暢地投入到工作中去。
人是生產力中最活躍的因素。制度的約束是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實現從無序管理向嚴格管理的轉化，進而進入自主管理狀態，企業才能真正充滿活力。對此，海爾有清醒的認識。而從“攻心”開始便是海爾實行自主管理的一個妙不可言的手段。
如今的海爾，不僅是普通員工、基層班組，從高層決策者到一般管理人員都滲入了這種自主的精神。他們認為，自主管理實質上是自我約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍；二是要有在此基礎上的主人翁參與意識。在這種狀態下，員工對企業的忠誠度發揮到了極致，將企業目標與個人目標最有效地結合起來了，每個人都在企業的騰飛中同時實現了自己的價值。
在冰箱三廠流行着“你住幾號？”的問候，其實這不是一般的家庭住址地問詢，而是自己工作崗位的“戶籍”。在自己的崗位上奉獻出的是精品，是信得過崗位，是免檢的崗位，是進入更高境界后的一種自豪和幸福。在員工報出自己戶號的自信中，可以體味出海爾人成長后的驕傲。
如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的更高目標——形成一個互動的學習性的團隊。這個互動是全方位的，上級要指導下級，使其提高水平；下級要監督、督促上級，逼其提高領導能力；同級之間要互相學習，互相促進，互相提高。通過這些互動鏈，互補聯動，開發出人的所有美質，形成強大的合力，達到員工能量發揮的最大化。
這是海爾以三心換一心的回報。
張瑞敏在《海爾是海》一文中曾這樣充滿激情地寫道：■“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的‘無私奉獻，追求卓越’的精神，同心干，不分你我；比貢獻，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變為現實和可能，那麼海爾巨浪就能衝過一切障礙，滾滾向前！”■海爾集團是我國人性化管理的楷模，上到集團總裁，下到普通職工，海爾的每一位職工都像親人一樣相處，但其同樣有諸如“職工走路需靠右行，在離開座位時需將椅子推進桌洞裏”等這樣嚴格細緻的規章制度。
★第三節：伯樂不拘，相馬與賽馬何取？
張瑞敏在進廠初期就提出一句話，我們的企業一定是賽馬，而不是相馬。如果一個領導人是以自己的好惡來選人才，往往會打擊一大批工作積極性很高的員工。所以海爾希望能搭建一個平台，讓所有願意為海爾出力的人能夠充分發揮自己的能量。
有什麼樣的人才，就有什麼樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。
海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬。”在海爾每個人都是人才，通過競爭而創造人才，而不是單純地挑選人才。人人是人才在心理上暗示了海爾人在人格上的平等。在海爾，人沒有優劣之分，沒有地位之尊卑，只要你敢於奮鬥，勇於創新。也就是說，只要你有能力，有潛能，通過海爾為你提供的平台充分展示自我才能，就能找到適合自己的位置。這樣的人才觀，使海爾避免了人才放錯位置而造成的損失，也避免人才間因缺乏競爭而產生鬆散心態，更可避免因為文憑限制等問題而造成人才流失。
海爾集團副總裁周雲傑認為，海爾的相馬與賽馬，一字之差，卻有本質的區別。相馬，是將命運交給了別人，而賽馬，則是將命運掌握在每個人自己的手中。
海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可以參賽，崗崗是擂台，人人可升遷，而且許多崗位向全社會開放。他們定期公佈空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志之士根據自己的能力、特長選擇崗位參加崗位競爭。
賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，廖排骨對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。廖排骨人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。
海爾的員工小陳自1993年來到青島，加入海爾。幾年來她以親身經歷感受到了海爾的“公開、公平、公正”的用人原則。1998年，小陳準備競聘海爾香港公司的崗位，這可在家裏引起了不小的轟動：身在遠方的父母還有丈夫知道后都覺得此事成功的希望不大，勸小陳放棄競聘，不要勞神費力，做好當前的本職工作混口飯吃就行了。小陳耐心做丈夫的工作，說自已在海爾這麼多年，非常了解海爾的用人規則等。之後小陳意志堅定，依舊刻苦溫習功課。最終經過層層考核，小陳從全是各進出口工作崗位上的業務尖子構成的34人的崗位競聘中勝出。小張的丈夫得知這個消息后十分驚訝，說：“咱們還沒開始送禮呢，這怎麼可能？”
海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對着管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。
海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。
“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。
“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順着這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。
“屆滿應輪崗”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。
自1993年起，海爾便開始實行“三工轉換制度”。該制度將員工按業績分為優秀員工、合格員工、試用員工，三種員工實行動態轉換。在動態的競爭中，提升，降級，取勝，淘汰。努力者，試用員工可轉換為合格員工乃至優秀員工。不努力者，則會由優秀員工轉換為合格員工或試用員工。通過不同工種給予不同的待遇來激勵大家上轉。更為嚴格的是，海爾這種轉換採取足球聯賽的甲Ａ、甲Ｂ升降級轉換淘汰制，每年都要對員工的工種進行排查和考核，好的上轉，差的下轉。
“賽馬不相馬”的人才機制，從根本上革除了任人唯親的選拔機制，鼓勵用業績用事實說話的競爭機制。只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。
但是海爾和別的企業不一樣的是，千里馬沒有“終身制”一說，它必須定期接受檢驗。用海爾人的話說這個制度就叫定期考核，定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時間和範圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”，在一定時期一定範圍內，按一定的比例實行定額淘汰。
工作在海爾的人是幸運的，生活在海爾的人是愉快的。在那裏，他們的個性能得到充分的張揚，他們的潛能會得到無限的發展。在那裏，沒有懷才不遇之憂，沒有鋒芒必露之嫌。在那裏，有的是對超越的鼓勵，有的是對敬業的尊重，有的是對敢冒天下之大不韙的寬容。“海爾是海，真誠到永遠。”這片大海，浸潤的不光是奉為上帝的顧客，還有海爾那物那人。
海爾是海爾人的驕傲，也是我們民族的驕傲。海爾不僅為國家創造了巨大的經濟價值，更為我們民族創造了全新的制度價值、管理價值。
★第四節：“三真言”—用人要疑，疑人要用，敢用疑人海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。
自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界範圍的美譽度大幅提升。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨着全球市場的擴張而快速上升。
2007年，海爾品牌價值高達786億元，海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨着全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味着“新顧客時代”的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動“創造資源、美譽全球”的企Q業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！
是什麼力量使海爾如此狂速前進，居高不下？這和海爾的科學管理、精英團隊有着密不可分的聯繫。
海爾CEO張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。但是卻被海爾的老總張瑞敏推倒了。張瑞敏認為“用人不疑，疑人不用”是一種封建、封閉、缺乏辯證態度，與實際、與當代相脫節的用人觀。只要翻開歷代的古籍，看看歷朝的君主，或數數近代歷史的各國統治者，或看看各國各大企業成功的歷史，都會發現這不過是一句自欺欺人的謊言。一些企業經營者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族親信，而對他們的工作不予過問，自以為這是對其“不疑”，而等到事情辦糟甚至企業倒閉后才懊悔不已。另有些管理者對某些人才存有偏見，便錯誤地施行“不用”的原則，這是用人不成熟的表現。
海爾集團張瑞敏認為：“用人不疑，疑人不用”是小農經濟的思想產物，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。法國啟蒙思想家孟德斯鳩也說過：“權力會滋生腐敗，絕對權力產生絕對腐敗。”所以，對於領導者來講，疑人不用，用人不疑，只是初級階段。敢用疑人，會用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證企業的人才用之不竭。
海爾講究賽馬不相馬，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。用人不“疑”，人就容易恃寵生嬌。市場是變的，人也會變。必要的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。換句話說就是“用人要疑”，就是在用一個還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時候，本着對企業對這個人負責的態度，疑問在先，把可能產生的風險降到最低。任何事物不是靜止不變而是不斷發展的，人的品性、觀念、知識也是不斷變化的。這就要求我們要用發展的觀點看待人才，不能盲目地一信到底。現代社會充滿誘惑和陷阱，在種種的誘惑面前，人才是否經得住考驗，單靠個人的自我約束是往往不夠的，企業必須給予嚴格的檢查監督。如此人才也不能為所欲為，必須在制度範圍內行事。企業管理中，既要有激勵機制，又要有監督制約的機制，這是企業管理不可或缺的“兩個輪子”。
而“用人要疑”，是事物發展變化的要求，是對人才對企業負責的態度。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛到海爾的人可能一時受不了這種約束。
在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什麼不對，但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦製造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。
承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞後果只能是退步。但是海爾人的意識里沒有這種理念，他們只認功勞不認苦勞。
如果只是用而不疑，那企業遲早必亂；如果只疑而不用，那企業的人才必定越來越少。正確的態度是：用人要疑，疑人也要用。
疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本着保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至於造成埋沒人才和浪費人才。這是不拘一格的大膽用人觀。
★第五節：非“空降兵”的“1+1+N”模式曾經有人問海爾的總當家人張瑞敏，在人才使用上，海爾的“1+1+N”的模式這個思路是怎麼出來的，目標是什麼？
張瑞敏說，從大的視角來講，這是一種開放的視角。過去我們這個文化當中拒絕空降兵，完全是自己培養。在你創業的時候，在你小的時候，在發展的過程中，這種文化都是起了積極的作用。但是到企業發展到一定規模下，這個文化就有問題了。“外1”是外部專家，“內1”是原來內部幹部，“N”是員工團隊，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人才；而是，把外部專家的先進思路和內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍。
張瑞敏認為，“外1”是老師，能帶給海爾全球化階段的全球化視野，精湛的全球化素質，但從哲學的角度看，在事物發展的過程中，外因通過內因起作用，同樣，“外1”只有通過“內1”才能起作用。所以內部幹得好的幹部，也要請一個“外1”，因為再好也不會是全世界最好。即使請進的人和內部幹部的水平差不多，但是他們的思路一樣，這樣會產生腦力激蕩。海爾請的“外1”里很多是有國際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們的加入會給海爾帶進很多新的觀點。
據了解，目前整個海爾集團，各重要的職能部門、事業部都配備了“外1”。海爾整體廚具開發部部長許強對記者說，在他們部門“1+1+N”的模式被運用得很好，他們的“外1”有多年國外整體廚房開發的經驗，還帶來了很多新理念。“他們來了就是專家，重點是做新產品開發和系統流程這兩項工作。”許強說，“外1”來了會找許多員工形成新的團隊，一起工作。但很多事情“外1”不一定能做得好，還需要“內1”的配合，用最快的時間帶出一個團隊。
張瑞敏說，空降兵的做法是指新人才進入企業后，工作就完全交給你了，完全靠你來做。這馬上形成在位者的抵觸情緒：我可能不如你，但就算你是強龍，我也要充當地頭蛇。現在我們看每一個進來的人，不僅僅看你有沒有這個資歷，不僅僅是看你來了之後能不能做這個工作，更多是看文化上的認同，這個認同倒不是說很多的具體做法，就是一條，認同不認同共同把海爾打造成世界名牌。
在張瑞敏看來，“外1”不一定就比“內1”好。但“內1”可能受能力的限制，或者由於太封閉了而做不好手頭的工作，由於“外1”的思路與“內1”不太一樣，這就會產生腦力激蕩。“外1”能帶來許多新的觀點。為了避免“內1”和“外1”發生衝突，海爾讓高管們自己找‘外1”，就是自己承擔人力資源經理的角色，從外面找一位外部人士擔任他的工作搭檔，而非由公司包辦。
陳廣乾原來是惠普的顧問，現在已經加盟海爾，是海爾的首席信息官。和原先這塊工作的負責人梁旭（原海爾集團IT事業部部長）一起工作，配合得很好。這便是“1+1+N”模式的一個成功案例，當然這還不能代表全部，有很多海爾的中層管理人員對此並不認可，他們把這些人看做是空降兵，認為他們對海爾文化的理解不如老員工深，甚至對打江山的海爾元老是個打擊。一位海爾集團的中層管理人員甚至認為，幾名高管離職的原因或許與“空降兵”高管的衝突有關。也許未來還會有人因為與“外1”無法融合而離開海爾。
在海爾很多“外1”都是幹部自己找的。張瑞瑞敏認“外1”為一定是最好的，“內1”不一定不好，“內1”可能是好的，但是由於受到能力的限制，或者由於太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個人很可能是一個雙贏的局面。
許強這樣評價“1+1+N”模式：“如果不考慮個人利益，為了海爾的發展，這是個很不錯的舉措。”
張瑞敏認為“1+1+N”到最後必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產出來算。但現在想的也是在探索之中的事，會不會一定能行還很難說。
海爾認為“如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不幹涸。”這就是海爾的“源頭論”。
樂凱總經理杜昌燾曾說：“張瑞敏在經營上確有他獨到之處，那就是他有個愛好——總結經驗。他能把經驗上升到理念高度，而後又通過他的講話，通過文化與宣傳的渠道，貫徹到海爾全體幹部和員工中去。這是我們很多企業主管還沒做到的。海爾通過企業文化來管理企業的經驗是十分可貴的。”
創世界名牌是海爾的目標，而要實現創世界名牌的目標，就必須打造可以創世界名牌的人，海爾在提高人的素質上下大力氣，不斷提高員工的創新能力。我們叫做三個徹底主義，在市場上是徹底的訂單主義，在分配上是徹底的成果主義，在目標上是徹底第一主義。
海爾CEO張瑞敏當選“全球最受尊敬商業領袖”全球權威財經媒體英國《金融時報》日前公佈了最新的“全球最受尊敬商業領袖”排名結果，來自全球企業界的50位頂尖企業家上榜，海爾集團行政總裁張瑞敏榮居第26位，是唯一一位上榜的中國企業家。伴隨海爾從名不見經傳到世界知名品牌的飛躍，張瑞敏傑出的管理能力和駕馭市場變化的能力越來越得到國際管理界和輿論界的高度評價。