第505章 新機制

雖然說任重沒有找到直接的答案，但是方向上面總算是有了一些思路。

在他心目中，已經有了N多的成功企業絕頂高手模板，從近在咫尺的相機大佬喬治·伊斯曼，到還在學習拿博士學位的傑克韋爾奇.每一個都是真正的傳奇人物。

任重在吸收着這些巨人的成長軌跡和管理企業成功的思想。

接下來任重準備將這些思路在旗下的企業中開展試點。

從根本上來說，企業高層管理的人材培養機制需要改變了。

首先，從研究機構直接挑選人才辦企業這條路子逐漸要放棄了，任重已經看到在企業經營上面，搞技術的雖然不是說絕對不能搞企業，但是大部分企業掌舵人由技術研發部門直接派遣人擔任人，現在看這條路越來越行不通。

現在的企業家要從社會層面廣泛招聘和遴選，最好是通過多名種子選手培養，通過賽馬機制選擇出最終的領導，雖然周期有些長，少則三五年，多則可能要十來年都說不定，但是這樣賽馬出來的企業家可以保住一個企業發展二三十年，就像韋爾奇之於通用一樣，帶着通用輝煌了二十年。

再久再難都要堅持下來，這方面，任重不準備完全靠着自己一個人，在他的心目中，已經有了一個高層人才培養的大計劃，從黎明研究院層次要成立一個人才遴選委員會，從知名企業家、實戰專家和高校教授等方面選出來5到7人領銜委員，下設一個辦公室專門處理每一個儲備人才培養的情況匯總，形成報告後上報委員會進行評判，每個崗位上面大概會有2-3個候選培養人才，通過每年對這些候選人才進行評價。

最終在確認具備獨擋一方能力條件下，會給出提升意見，給予候選人才下一個更高崗位1到3年的過渡期，如果在過渡期內完成了各項業績目標才轉為正式領導者。

這樣一個嚴格的機制看起來有些官僚化，但是風險小，所有提拔起來的人才都是在實際工作中間有所表現的。

另外一個機制就是從嶄露頭角的其它企業高層去挖獵人才，直接將領頭羊苗子從社會上成熟公司挖掘出來，直接放到重要的位置上去歷練，從效率的角度來說，這種方式快速，從篩選到錄用，可能半年到一年時間就可以了，但是相對來說風險很大，一方面是挖獵的人才如果領域方面不一致，不同領域企業的切換這個人才能不能適應是一個很大的問題，因為如果是同業之間，現在國內基本上沒有什麼企業在這個領域內可以同黎明研究院旗下的企業相提並論。

作為技術的領導者，黎明研究院旗下企業通常都是一個領域的領頭羊，絕少是跌出前三名的存在，這樣一來要麼是從規模更小的企業去挖獵，要麼就是跨行從其它類型的企業挖獵，無論是哪一種，一方面要考慮候選者原來公司的感受，一方面就要考慮空降高層對於本公司的適應性。

所以這個機制任重感覺風險大，在他的心目中，這個放在補充的位置上面，看看能不能把社會上一些表現突出的管理天才搜羅幾個在黎明研究院旗下企業來扛起大旗。

這是用人的方面，任重感覺通過這兩個渠道，哪怕不能完全解決自己研究院旗下高層管理的所有問題，也會對不合格管理者形成巨大的外部壓力，促使他們進行自我知識和能力的更新。

而不是故步自封，變成一個簡單執行程序的機械式管理者。

在管理層面，適當引入外部力量來激發鯰魚效應，這個方面是企業管理的根本，任重再難也要想辦法走下去，而且在執行這個政策的時候，他最好是以旁觀者的角色來觀察這些方法的有效性，而不是親自操刀。

這樣才能形成機制的力量而不是他個人力量的延伸。打造出來一個長效機制，在他任重隱去的時代也可以繼續執行下去。

除了用人方面，另外就是研發方面。

從現在的機制來說，核心技術的研究基本上都是從黎明研究院研發完成後，再成立一家公司來進行應用的開發，從過去的時間裏實際實施情況來看，這個機制看起來是非常有效的，成果開發的效率非常高。

但是別忘了，這些效率極高的研究成果，絕大部分都是秉承了任重從主世界進貨后，從原理到某些工藝都具有的情況下，研發團隊按照相對確定的技術路線去做技術的復現而不是全新的創新研究！

為了儘快出成果，任重甚至儘可能從主世界搬運樣品過來，如果樣品的體積和重量都不是很大的情況下。

這樣的方式雖然說極大的縮短了產品研發的周期，但是從根本上說，這種研究對於項目組成員的創新能力培養並沒有太多的作用。

這也是任重需要將蔡司、羅羅這些頂尖的企業想方設法拉過來聯合研究的原因。

在基礎技術積累和正規的新產品研發經驗和流程方面，這些公司才是相應領域的頂級玩家。

比如在航空發動機領域，現在的三轉子渦扇發動機研究方面，哪怕是任重為東大的航空發動機研究團隊提供了更加詳盡的技術資料，但是在聯合開發過程中，羅羅公司方面負責的部分進展要遠遠快於東大這邊的團隊！

而相對來說，任重這邊對於羅羅方面提供是設計規格和一些設想，但是就這樣他們的實現效率也比東大團隊這邊要高出很多，這個就是技術底蘊的不同。

東大方面雖然說完全復刻出來了渦扇-9這款亮劍世界當前頂級的渦扇發動機，獲得了很多寶貴的工程經驗，但是在研究三轉子發動機過程中，這些經驗還沒有完全融會貫通，對於新發動機的很多創新之處的理解，比起同行來說要淺很多，要不是任重要求在對外提供資料的方面注重保守一些，詳盡的資料只有東大的團隊才有，對於羅羅方面的技術團隊卻只是提出很大的規格和設計的思路。

等於說東大這邊是已經有了一台實際三轉子發動機成型後幾乎完整的全貌，但是羅羅這邊卻只是看到其中一個部分的不公正條件下，東大這邊的進度都有些跟不上夥伴。

這個就是拔苗助長留下的後遺症，任重當然也很清楚這種研究方法的弊端，不過在起步階段，他想彎道超車就必須從主世界進貨一些來走捷徑，對於團隊的拔苗助長也顧不上了。

先有了再說怎麼去做好做紮實。這種研究方式反饋到了機制方面，就可以發現特別依賴任重這邊的資料提供思路和實現的技術路線，而不是研究團隊自己提出來新的技術路線！另外一個方面，現在的技術研發出來后企業化轉化，接下來新一代技術和產品的研究究竟該繼續放到研究中心這邊，還是從研究中心轉移到企業為主，建立企業新的研究中心來負責下一代產品疊代優化的事情。

目前這個界面也不是非常的清楚，因為任重方向現在也不能簡單將技術研究放到企業，或者繼續放到黎明研究院下面獨立的研究中心，這兩樣都有不可避免的弊端。

放到企業去，現在的企業起步后，絕對沒有黎明研究院旗下的研究中心那麼強大的技術力量，勢必讓下一代產品的演化過程嚴重延長周期，甚至可能都沒有演化下一代產品。

就像航空發動機這種高投入、高技術集中的產品上，重新另起爐灶建立新研究中心幾乎是不可能的事情。

所以在這種產品上面，必須要依靠原來的研究中心繼續開發演化下一代產品，這種模式就是企業+研發機構聯合研發的模式，企業通過產品化賺取利潤，將這部分利潤反哺到研究中心投入到新產品的開發，這樣研發同企業形成一種相互制衡的微妙局勢，從機制上來說，這種研發模式是有一定的合理性的，核心的研發仍然需要放到黎明研究院旗下負責重大基礎技術研究。

目前來說，絕大部分都是採用了這種模式。

但是這個模式有一定弊端，那就是產品方向也是極度依賴任重的裁決。

而不是通過企業和研究中心的協商一致就可以達成協議。

從結果來說，這種模式顯然也沒有方法在後任重時代還能很好實施下去。

所以任重覺得這個模式在他之後，肯定不能再這樣下去了，這個模式在他之後新接任者上台必然陷入死胡同！

不是每個人都能穿梭兩個世界，從不同的歷史時空獲得寶貴的技術資料和發展應用的經驗。

所以，現在雖然說還必須保持任重一言九鼎研究課題立項的權威，但是接下來，也必須對這個機制開始進行試點改進，必須讓下面研究中心的人和企業的人開始有驅動提出新研究課題。

所以在新研究課題的立項和考核方面，企業要有一定的考核權，以免研究中心懈怠，而企業中也必須有產品化應用研究的團隊，在一線展開一些具體的研究工作，通過在基礎技術或者基礎產品上面進行微創新和微改進來輸出可以銷售的新產品。

特別是民用產品方面，這方面的新產品開發主導權任重認為更是應該放在企業為主來研究，研究中心那邊要做的是重大的基礎性的創新研究，確保在競爭對手前面領先推出下一代的產品。

比如照相機、電視機等家電產品上面，具體要推出什麼產品，現在就要交給企業內部的研發中心來研究和創新，黎明研究院下面的研究中心要轉移到研究比如液晶技術、新一代電機、新一代感光材料、新一代鋰電池技術等革命性的技術方面。

以及相關生產線設備的生產上面的重大技術突破上面。

為了確保研發的可持續發展，在研發費用的硬投入方面，任重直接粗暴定下來了科技型企業營收的20%以上必須投入到科研，其中大部分的投入（百分之十五）都要劃撥給開發出這種技術的研究中心來，剩下企業的研究費用確保5%以上，最多可到30%的列支。

通過這種高強度的研發投入來保持研究的強度，以期可以保持長久的技術競爭力。

這些經費的開支主導權在研究中心，但是在考核方面，如果研究中心這邊沒有按照進度計劃研究出來新成果，同企業自己的研究中心相比成果都不如，按照三年一個周期，下一輪的科研經費分配比例就會跟隨輸出成果比例來調整，如果企業研究中心的成果比起黎明研究院研究中心的成果都還要多，那麼下一個三年度研發周期的經費比例就會跟着調整了。

這些工作放到了成果鑒定委員會進行評判。黎明研究院針對每一個產業領域都會有一個5人或者7人的成果鑒定委員會，對與本領域相關技術成果進行鑒定，評判技術領先性，市場潛力等諸多的維度，確保每一個技術成果都有一個相對客觀的評價結果。

其中技術維度分成1-5級，而市場維度則分成百萬以下、100萬-1000萬、1千萬-1億、1億-5億、5億以上等五個等級。

雖然說評估或許有些出入，但是相比來說，這已經是一個相當公平的模式了。

最後一個分紅方面，現在也改變當前這種短期行為模式了，新的機制下必須以三年滾動收益作為基準，三年總增長比起前面三年要是下降，分紅就會降低到正常標準6成以下，只有實現最少10%以上的年增長才有100%的分紅機會。

在此基礎上，還需要企業在三年內實現新產品銷售佔據總銷售15%以上份額這些維度的創新要求。

而鋼鐵、化工、造船這種傳統企業，至少也要投入5%的銷售收入來進行產品創新和新材料新產品品種的研究上面，不能無限制吃老本。

任重吸取主世界專家的意見基礎上慢慢形成了完整方案后，開始準備在亮劍世界旗下企業中進行試點。

趁着他現在年齡還不算太大，有時間來完善這個新的機制，任重準備將亮劍世界中黎明系產業進行一次企業管理方面的大優化，確保在他身後，這些企業還能保持基業長青。

(本章完)