2．迂迴、迂迴、再迂迴

迂迴、迂迴、再迂迴

如果你一時還發現不了自己的競爭優勢，那麼，你就主動去尋找競爭對手的薄弱環節吧！正象比亞迪做的一樣，日本廠商人力成本太高，花不起人力，只有使用昂貴的全自動生產線，這就是日本廠商的薄弱環節。比亞迪以人力為主的、"半自動"的生產線，有極大的成本優勢，能夠以40%的價格差猛烈衝擊日產電池的價格體系。在高級經營管理人才，供應鏈等方面我們都還有機會。

仿造、仿造、再仿造

從勝利走向勝利的公司不是低劣的仿造者，它們按照照抄-更好地滿足客戶的需求-設立標準-接管市場的戰略堅定不移、環環緊扣地推進的。奇瑞是從仿造起家的，但奇瑞並沒有停留在這裏。你看，奇瑞做得多積極：奇瑞和奧地利設計公司聯合設計發動機，委託意大利設計公司，搞造型設計，而且不是搞撒手不管的外包，在外包中取其所需。奇瑞董事長尹同耀說："通過這些東西，我不光學會了我們產品開發的技術，我們也學會了產品管理的技術。"力帆摩托也不含糊，僅2003年一年，力帆就獲得2000多項專利，高居全行業第一。

締造一家洋溢着犧牲奉獻精神的優秀企業

做成一件偉大的事業，而不僅僅掙上一大筆錢，沒有強烈的犧牲奉獻精神是不行的。從勝利走向勝利的公司抱負非常遠大，表現出來的卻不是狂妄自負，滿嘴高調，而是把姿態放得很低，眼裏面裝的是"小人物"。它們相信的是群眾英雄，而不是少數幾個神話人物。華為公司總裁任正非說："每一個人都可以成為英雄，每一個人都可以自豪，不在於別人承認不承認，而在於自己是否奉獻。"還有，犧牲奉獻精神還是一種無與倫比的生產力，正如世界雜交水稻之父袁隆平，他一個人幹了兩億農民的活。

建立一支一切行動聽指揮的紀律部隊

教育的方向是紀律，生產力上面取得大的突破，最大的組織技巧就是抓紀律。任何一個公司需要的也基本上是紀律部隊，而不是把創新強調過了頭。我國的重大科技突破靠的也是搞規模宏大的系統工程，靠一整支紀律部隊的犧牲奉獻精神。比如長二捆發射澳星從圖紙到火箭僅用了18個月時間，而按常規，完成這些任務至少需要6年以上的時間。在中國航天工業內部頒佈、實施的"定位準確、機理清楚、問題復現、措施生效、舉一反三"的質量問題歸零五條標準，成為航天人必須執行的生死令。華為技術公司在抓紀律方面有個好辦法，叫做"小改進、大獎勵"。

高瞻遠矚地培養人

用人的魄力可以有多大？優秀的組織在使用年輕人時遵循的是六個字："早用、重用、快用"。不到40歲就出任中國航天科技集團公司總經理的***，21歲大學才畢業幾個月，就被任命為我國第一代殲擊轟炸機——"飛豹"的工程組副組長。611所是國內最好的戰鬥機設計所，搞的型號多達十個，現在611所基本上都由三四十歲的年輕人當家。18年前既著名、又神秘的中國航空母艦艦長班，造就了日後一批年輕的、"上天能駕機、下海能操艦"的複合型優秀艦長，海軍為建造航母所進行的、長達18年的精心佈局，可謂高瞻遠矚。

慎行"優勝劣汰"

要敢於顛覆那種動不動就懲罰的清規戒律，不管它叫做"優勝劣汰"也好，叫"末位淘汰"也好。考核的是整體，而不去製造明星；考核的是大家是不是努力奮鬥，而不是選出最能幹的人來，使其他的人由於自卑而放棄競爭。比如說，"載人航天精神"這個東西，講的是"特別能吃苦、特別能戰鬥、特別能攻關、特別能奉獻"。"載人航天精神"不是一個抽象的概念。它是一個管理系統，是個很實的東西。這個管理系統的實質是集體主義。站在產業的高度也是如此。優秀的中國企業根本不相信什麼"優勝劣汰"，它們不甘心成為淘汰的對象，它們一心要做的是如何打敗優勢競爭對手。正是在這樣的環境中，國內的電力設備製造業爭得了較多的學習和鍛煉機會，產品水平也有了明顯的提高；電力部門也因為有了國產設備供應作後盾，才使設備採購價可以控制在較低水平，最終降低了電站的造價。現在我國發電設備的生產和供應，在國內各種重大技術裝備中是較好的，並在國際市場上具有一定競爭優勢。。