1．成為細分市場的領導者

這能告訴我們什麼呢？它告訴我們，要干大事業，長期、點滴的積累，集體主義精神，都是必要的。而有沒有雄心壯志，則是根本的。

在細分市場數一數二

案例：亞信科技在電信領域

成為細分市場的領導者

"專註核心業務"的說法有它含糊不清的地方：不知是指以技能為中心，專註於一門手藝呢，還是指以客戶為中心，專註於一塊市場，抑或是指同時專註於一門手藝和一塊市場？

靠一末技可以浪跡江湖，但難以長久，比如當年的VCD，產品概念很好，可很容易模仿，現在有幾個人知道誰是第一個搞VCD的？***也是這樣，儘管技術也不怎麼樣，只要營銷做得好，就可以帶動一個衝動消費市場，什麼腦黃金啊，腦白金啊。不過，腦白金能賣個六年就算是奇迹了。

通過技術領先，不斷驅動客戶更新技術，如英特爾、微軟，那是建立在率先壟斷的基礎上，中國公司在這個機會市場的競爭條件還不成熟。

如果把專註核心業務理解為，以客戶為中心，專註於一塊市場，成為細分市場的領導者，那就對了。因為，一般來說，多數細分市場的領導者利潤率是很高的，至少可以生存下來。

相反，如前面那種理解，以技能為中心，專註於一門手藝，或把自己定死為是吃技術飯的，沒能力，也不打算成為細分市場的領導者，其結果，要麼只能混個勉強度日，要麼連生存下去都成問題。市場比人強，比技術更強。

因此，有一種或幾種技術不是專註核心業務的關鍵，力爭成為細分市場的領導者才是成功的保證。

在全球產業結構調整的過程中，轉移到中國來的這種"細分市場"越來越多，產業整合的機會也越來越多。大批的新興企業這些細分市場十分活躍。

大多數企業主要針對的還是多樣化市場，十幾年或幾十年經營下來，規模是做上去了，但利潤很薄，資源的利用效率很低。

當然，這裏並不是說我們就要放棄規模市場，這些規模市場至少對解決就業、填補空白、掌握關鍵產業的主導權，有很大的意義。

我要說的是，為了提高資本的效率，還需要淘一淘"細分市場"的金，重新組合業務。比如說，可以劃分兩種業務群，一種針對多樣化市場，即使這樣，也必須以客戶為中心，而不是以技能為中心；一種專註各種起眼或不起眼的細分市場。

這樣，就整個集團來說，好象是多元化經營，但就特定的業務來說，又是專註核心業務。集團公司的總部通過資源配置，發揮綜合平衡的作用。

亞信科技公司在電信領域做系統集成商乾的很好，日子過得很舒服，那是因為走了一條以客戶為中心的正確路子；一旦受到資本市場的壓力，不免感到業務量不夠，於是匆忙擴張，不知不覺走上了一條以技能為中心的路，形勢急轉直下。這跟擴張沒有太大關係，我說的是匆忙擴張，忘了客戶究竟是誰，在哪裏。。