導入案例：華為如何開啟IPD變革之路

導入案例

華為如何開啟IPD變革之路

IPD是華為向IBM學習的第一個大型變革項目，並且華為學得非常成功，它奠定了華為研發管理的基礎，形成了核心競爭能力，格外引人注目。其後很多企業也實施了IPD，但鮮有成功的，能夠依靠研發實力把企業發展到千億美元規模的更是少見。

其實IPD並非華為引自IBM諮詢的第一個項目。1998年華為第一次與IBM合作，實施流程及IT（信息技術）策略與規劃項目，主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3~5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，該項目由IPD、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一（財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一）等8個子項目組成。通過這個項目，華為開始佈局未來，走上了系統化的管理變革之路。

由此可見，IPD只是最初規劃的項目之一，它之所以成為第一個重大變革項目，還在於IPD團隊自身的努力。換句話說，任正非一開始重點培養了8個孩子，請IBM進行了初級訓練，接下來就看8個孩子的行動了，而IPD團隊是最早交作業的。

從1998年初開始，華為就開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（成員主要是工商管理碩士），拿出了一套基於IPD的研發體系變革方案，並進行了推廣實施。但這次IPD變革效果並不像人們所預期的那樣，它基本上是一次失敗的嘗試。儘管交的是不合格的作業，但它仍然是一次積極的嘗試。

接下來從1999年初開始，通過比較分析，華為正式決定高價聘請IBM的洋顧問來幫忙解決問題。項目啟動之前，IBM第一期報價4800萬美元（當時約合5.6億人民幣），相當於華為公司一年的利潤！華為的財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，能否負責承擔項目風險？”由於IBM是一口價，任正非只問一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM的代表沉思片刻，說能。於是，任正非拍板定了項目。加上實施與IT等費用，整個IPD變革共計花了20億人民幣。

這20億元請來的是一批美國本土貨真價實的洋顧問。華為1998年8月啟動調研，1999年4月啟動IPD體系建設，2001年7月導入試點項目運行，IBM顧問的密集服務期持續了27個月。華為在項目實踐的基礎上，按照“先僵化、后優化、再固化”的方針，持續對業務體系進行變革和優化，一直到2016年推出“日落法”，開始進入固化階段。

毫無疑問，華為是業績增長最快的企業之一，華為公佈的2019年年報顯示，華為2019年全年營收8588億人民幣，在1999年到2019年的20年時間內營收增長了112倍，2019年的研發投入達1317億人民幣，近10年累計投入超過6000億人民幣，基於IPD的研發體系的高效產出是華為實現超常規發展速度的重要原因。

對於華為公司IPD變革的體會，任正非說道：“我最大的收穫就是可以遊手好閒。”因為IPD變革進行了授權，激發了各個業務單位和產品開發團隊的內在活力。華為公司導入這套IPD管理體系以後，很多事情是自運行的，領導者更多是看方向，從價值觀上統一大家、激發大家。

對比案例：某企業的LTC變革

A公司某行業國內銷售額一直排名前列，為籌備上市，公司需要在銷售額上有所突破，並需要先進的管理體系來支撐上市后的公司運作。在此背景下，該公司開始考慮效仿華為，建設LTC的銷售流程管理體系。

項目啟動之初，公司高層特別關注營銷模塊，希望通過營銷模塊的流程變革，有效促進銷售額的增長，並規範營銷模塊的業務流程。基於此目的，高層非常重視營銷模塊的流程變革，請了中國一家知名的諮詢公司來開展這個項目。特別要說明的是，在請諮詢公司前，該公司還沒有成立任何與LTC流程管理相關的組織，也就是說LTC變革完全基於既有的業務組織形式。

經過諮詢公司的輔導，對標華為的LTC流程及組織后，A公司調整了業務架構，同步做了一些制度保障，比如銷售預算、銷售績效激勵、客戶分級分類等，另外成立了市場管理部，對營銷內部進行資源統籌協調，然後根據業務架構展開流程規劃，後面共完成了28個流程，基本覆蓋了營銷模塊的所有業務。最後，A公司在流程建設的基礎上導入了CRM（客戶關係管理）系統，經過將近6個月的LTC流程變革，加上CRM系統導入，營銷模塊的業務變革取得了階段性成果，促進公司當年銷售額增長了30%，在當年下半年，公司順利在深圳中小板上市。

不過，隨着公司完成上市任務，LTC僅僅起了一個頭，後續基本處於停滯狀態。之前由於董事長親自來抓這項工作，很多部門協調關係，可以保持業務順暢，但董事長抽身之後，一切回到原來的狀態，部分銷售主管不按規則要求執行業務，LTC新設的市場管理部控制能力弱，部門之間協調效率低，LTC的效用難以充分發揮。久而久之，LTC變革的聲音越來越弱，並沒有起到打通流程、高效決策的效果。

案例分析

很多人將變革的成敗歸因於領導者，認為領導者是否重視是變革能否成功的關鍵。這一點在一定程度上是沒錯的，變革是要觸動部分人的利益的，所以如果沒有高層的支持，利益相關者之間的意見很難達成一致。但是，即便領導重視也要看採用什麼方式，親自上陣未必能從根本上解決人們思想上的問題，重要的是感化和教育。任正非的成功在於他善於教導，他沒有直接逼迫員工一定要學IPD，而是先請IBM通過規劃項目開導華為的員工，讓他們自發地願意去嘗試。自己願意學與被逼着學完全是兩種效果。從根本上說，任正非立足於“道”的層面，確定學習IBM的大方向，至於“法”“術”“器”的層面，應該是管理層和員工承接的。而很多企業將IPD、LTC視為“法”或者“術”，沒有在思想上解決“道”的問題，結果上上下下的思想就不能統一，在行動上就不能做到力往一處使。

任正非從“道”的層面思考華為的發展問題，這就解釋了為什麼他在智力投資上不惜重金。很多企業的投資重點在於生產設備，為此不惜重金，但任正非悟到，企業的競爭力在於人的創新力，堅持這個“道”，他就知道最值得企業投入的不是看得見的設備，而是無形的知識。企業管理背後有一個靈魂，這個靈魂超越了具體的經營行為，它是一種思想、一種價值觀和一種哲學。