一、領導力就是影響力

一、領導力就是影響力每個組織都是由人構成的，人是實現組織目標的重要因素。影響他人的行為與引導員工朝着組織目標而努力的活動稱之為領導職能。它包括管理者激勵下屬，指導他們工作的活動，選擇有效的溝通渠道與方式，解決組織內成員間的衝突等活動。

本書採用約翰·麥克斯維爾的定義：“領導力就是影響力”。說到“權力”一詞，我們可能還會羞答答地，可是，對“影響力”的嚮往卻是每個人都可以坦誠地來談論的。無論我們多麼地位卑下，我們都希望獲得一定的影響力。這表現在，我們說出的話有人傾聽，我們給出的方案有人在意，我們“消失”期間有人在乎我們。在微信時代，你把手機和電腦關掉，一個人“躲”起來一周后開機、開電腦，看看有多少人聯繫你六次以上，這可以是“影響力指數”的最簡單的測試。

1.影響力的來源

影響力有兩大來源：一是職位（權力性），二是個人（非權力性）。權力性影響力又稱為強制性影響力，權力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發揮其作用。在這種方式作用下，權力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。構成權力性影響力的因素主要有：法律、職位、習慣、暴力。與權力性影響力相反的另一種影響力是非權力性影響力，非權力性影響力也稱非強制性影響力，它主要來源於領導者個人的專長與魅力，來源於領導者與被領導者之間的相互感召和相互信賴。構成非權力性影響力的因素主要有：品格因素、才能因素、知識因素、情感因素。

權力是個人人都渴望的東西，對於大多數中國人來說，說到權力一詞，更多的是指一個人擁有的正式職位的高低，也就是官有多大，掌握的組織資源有多少。傳統認為，權力是對行為的控制力，是指上級對下屬有權威。以現代管理學的觀點，將權力定義為一個人影響他人行為的潛力，這是對傳統定義的一個修正。

圖6-7影響力的來源

個人影響力有兩個來源：職位和個人自身。人力資本和社會資本這兩個概念有利於我們來理解這兩個來源。人力資本指的是個人的能力和勝任力，社會資本指個人在組織內外的社會關係。來自職位的權力是組織授予的，並由法律、制度明文規定的，並隨職務的變動而變動，包括法定權力、獎懲權和控制權。組織成員往往出於壓力和習慣而不得不服從這種權力。來自領導者自身的權力，是由於其自身的某些特殊條件才具有的，包括專長權和個人魅力。這種權力不會隨職位的消失而消失，它產生的影響是組織成員發自內心的、長期的尊重與服從。一個人沒有任何影響力是沒有辦法完成任務的，但正如那句名言：權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗。個人擁有的權力大到一定的水平，也會成為個人和組織績效的絆腳石。

20世紀50年代末約翰·佛倫齊（JohnFrench）和柏特倫·雷文（BertramRaven）提出的權力架構模型，經歷住了時間的檢驗。該模型將權力分為五種不同的形式。

圖6-8權力架構模型

第一，法定權。這種權力來自管理者在組織中的職位，來自職位賦予的法定的權力。

第二，獎勵權。管理者有權分發獎勵，如獎金髮放、股權激勵、工作表現評定、職位提升等。這一權力是由法定權力派生出來的。

第三，處罰權。使用處罰權的管理者會對下屬表明，他們有可能受到懲罰，比如指責、降級、扣工資等。對於使用這一權力的管理者的下屬們來說，他們工作的推動力不是抱負或是對工作的熱愛，而是懼怕。處罰權是由法定權力派生出來的。

第四，專長權。管理者熱心與他人分享自己的經驗、技巧，他會沒有什麼保留地向任何需要的人提供專業和技術上的建議，或者對他們提供額外的指導和培訓。這是一種基於知識、技術和經驗的權力。

第五，感召權，也稱為個人魅力影響力。這種權力來自個人創建的人際關係和培養的感情。擁有這種權力的人能意識到自己對他人產生的影響，能注意到別人的感受和反應。

在西方的組織中，許多管理者都覺得自己對下屬影響力不足的原因，可能更多地來自覺得自己缺乏個人魅力，不夠熱情洋溢、有個性。在中國的情況，更可能是，管理者們把自己對下屬影響力不夠的原因更多地歸於自身擁有的職位權力不夠大。

（1）職位權力的來源。領導者之所以能夠實現對下屬的領導，其基礎是權力，領導是由權力派生而來的。在正式組織中，領導者是以擔任某一職位的職務，享受相應權力和承擔相應責任，以及以自身的素質來引導和影響別人來完成組織目標的。個人的職位和任務分工的特點決定了組織內部的職位權力的來源。這是通過在大多數組織中關於處在不同的等級崗位的人能支配多少資源或能否行使否決權來體現的。下表列出了產生權力能量的四個重要的職位特徵：

表6-2職位權力的決定因素

特徵描述中心性在組織任務和人際關係網中佔據具有中心性的職位靈活性在此職位上擁有判斷權力的大小可見性任務績效被組織中有影響的人看到的程度相關性所分配任務和組織優先目標的相關程度（2）個人權力的來源。對於任何一個領導者來說，職位權力無論何時都是必要的，但僅擁有職位權力的領導者只可能是一位指揮官，而不能成為令人信賴和敬佩的領導者。作為一名現代的領導者應注重自身素質的修鍊，更加自覺地培養和修鍊來自於自身的影響力。下表列出的四個個人特徵是自身影響力的主要來源：

表6-3個人權力的決定因素

特徵描述專業技術掌握相關的知識和經驗個人吸引力與友誼相關的理想特徵努力高於期望的時間保證合理性同組織核心價值觀一致的行為（3）有效的結合。即使在追求分權化的今天，權力仍然是大多數組織運轉的基礎，那些懂得運用權力的領導者往往比蔑視、不會用權的人更容易獲得成功。對來自職位和來自領導者自身的權力來源進行具體分類的方法之一是按照從公開到隱蔽的順序進行排列，如圖6-9所示：

圖6-9權力的來源

資料來源：［英］尼爾.M.格拉斯《卓越管理的新思維》，中國標準出版社，科文（香港）出版有限公司2000年，第248頁。

在集權的組織中，主要依靠左邊的權力來源運轉的。在這些來源中，領導者們往往求助於職位權力，取得信息的途徑、規則和程序來獲得對他人的影響力。在開放、扁平化的組織中，領導者們更多地利用隱蔽的方法，如自身的能力、專長，良好的溝通等，來影響他人。

我們每個人都盼望自己對他人有影響力，以求自我實現。有影響力的人擁有權力，但並不是擁有權力的人都有影響力。影響力確保你真正獲得與你共同實現目標的其他人的讚賞、認同和服從與追隨。把權力轉變為影響力的關鍵在於以激發支持和承諾的方式獲得他人的贊同。當目標個體同意根據權力持有人的願望進行行動的時候，權力就轉變為影響力。

軟實力（SoftPower）的提出者約瑟夫·奈（JosephNye）認為，權力分為兩種：硬權力和軟權力。硬權力指的是使用脅迫、逼迫、制裁等手段來取得他人的目標；而軟權力是通過吸引力而不是脅迫手段達到目的的能力。約瑟夫·奈指出，無論何種組織，在21世紀，一個成功的管理者對軟權力的運用將成為一個關鍵性的因素。

2.權力的消極作用

在中國這樣一個傳統上的“官本位”的社會文化心理環境中，權力是個好東西。如今，我們知道“絕對的權力產生絕對的腐敗”。對於每一個崗位來說，並不是職位權越大，工作績效就越高。從理論上來說，每個崗位都有一個“適度的權力”，這需要科學、仔細、嚴謹的崗位說明書中的“職權”的描述。從個人心理感受的層面來看，也並不是權力越大越有成就感，相反，擁有的職位權越大，自身的責任和壓力會越大，當超過自身能夠承受的限度后，會造成個體的緊張、焦慮、恐懼等不良的心理反應。

圖6-10個人權力與績效

在下列三種情況下，權力會成為一種羈絆：

（1）當權力忽然降臨的時候。現實中有一些人在通過工作變動或提升而獲得權力后覺得一下子很難適應，並遇到了許多麻煩，產生了巨大的心理壓力。他們害怕自己的言行有失自己理解的新的崗位上的身份，開始變得畏首畏尾，不敢作為。在下屬看來，他們很是裝模作樣。

（2）當我們被懼怕的時候。一些自我意識缺乏的人，侵略性人際風格的人被賦予職權后，會使他們成為讓人懼怕，而不是愛戴的管理者。這些管理者更多地用他們的權力批評和指責別人，下屬們由於害怕他們而不願意提出不同的觀點和想法。對這類管理者來說，硬權力就是他們的生命線，他們需要至少在他們的“地盤”上的絕對的掌控力。

（3）當專業能力產生副作用的時候。專家能力也並不一定總能帶來好的結果的。一個專業能力極強的管理者會使它的團隊成員在他們面前心生憎恨，因為在他面前，其他人感覺專業上差距太大深感壓力。解決這一問題的關鍵有兩點：第一是“學而優則仕”並不科學，一些專業水平極強的人並不一定適合去做“調動下屬積極性和創造性，和自己一起去更好地完成組織的目標”的管理崗位的工作。第二是，對這樣的管理者進行培訓，使他們在賦予職位權力后，學習和掌握來自個人魅力的影響力的技能。

3.關於雄心

和權力一樣，雄心一詞也是我們在談論別人的時候經常使用的詞彙，而一旦涉及自己卻不願多涉及的話題。如果說權力是我們做事的工具，那雄心則是我們努力的方向，是權力的基石。傳統上，有雄心或者用它的同義詞“抱負”的人，對權力的渴望大於其他的人。雄心的中文解釋是偉大的理想和抱負，也被理解為稱雄稱霸之心。在我們的文化中，雄心更多的是屬於褒義之詞，是一個男性該有的抱負。同屬東亞文化的日本、韓國對雄心的看法基本與我們是一致的。但在印度文化中，“雄心”一詞帶有貶義的色彩，會使人想起“自私自利”“貪婪”。在北美文化中，提起“雄心”，也會給人有“自私”或者“無情”之感。美國的安娜·勞里（AnnaRowley）在長期的領導力培訓中，對美國和加拿大的一些管理者的調查分析后，把雄心歸為三種類型：積極的、自戀的和消極的。

（1）積極的雄心。這種類型的雄心，對於管理者自身和他的團隊以及整個組織都是健康和有正面意義的。它追求的對象是一種內在的滿足與成就感，表現為一種正面的行為，因而會對他人產生正面積極的作用。具有這種類型雄心的人會為他人的成就而感到興奮。具有積極雄心的人具有以下特點：

①以目標為導向，對達成大小目標有強烈的願望。

②對於成功在自己的頭腦中有一個清晰的圖景。

③即使遇到阻礙，也能堅持不懈。

④願意成為具有共同積極目標的團隊中的一員，並為他人的成就同樣感到驕傲。

⑤關注結果的同時，也關注過程，并力爭在最大限度上使每位成員都獲得成就感和回報。

（2）自戀型的雄心。具有自戀型雄心的人為了到達自己的目標而不計手段和後果，因而會對他人造成損害和傷害。他們總是誇耀自己的權力、地位和成就，並認為自己高人一等。這樣的雄心對於團隊和組織是不良的。具有自戀型雄心的人具有以下特點：

①有一種強烈的與他人競爭而不是合作的慾望。

②只願意聽那些他們想聽的話或者符合他們意圖的話。

③為了達到自己的目的而不惜損害他人或組織的利益或者使用權術和花招。

④總想控制和壓制下屬。

⑤公然冒險

（3）消極的雄心。這種雄心是以外部的看法為導向的。有這種雄心的人總向別人和自己證明些什麼，而這種證明所依賴的標準是社會對成功的世俗的定義，而非自己內心對成功的理解。這對他人和組織不會有什麼多大的負面影響，但對自己卻沒有什麼好處，因為對這種雄心的追求往往不會給他們自己帶來內心的滿足感。具有消極雄心的人具有以下特點：

①自尊水平較低，把成功看成是一種消除自身不滿足感的手段。

②傾向於去做那些能讓他們獲得成功的工作，但往往對工作沒有興趣和熱情。

③即使得到成功，內心還是處於不釋懷狀態。

4.從管理者到領導者

說到“領導力”，我們先從管理職能中的“領導”入手。管理的四大職能均為動詞，而不是我們習慣上理解的名詞。“領導”一詞可以是名詞（leader），也可以是動詞（leading），前者形成了管理學上的領導理論，後者就是我們現在說的“領導力”。以前我們更多地談名詞，長期以來，說到領導一詞，我們更多的是想到處在高、中層職權位置上的人，我們以為只有“領導”或“幹部”才需要修鍊“領導力”，如果你提出組織中基層員工也需要領導力的時候，會引發反對或不解的聲音的。

來自職位的權力影響力說的是“你在哪兒？”，來自個人非權力的影響力意味着“你怎樣？”。前者意味着無論你怎樣，只要坐在那個位置上，別人就要聽從於你。中國歷史上，只要坐在了皇帝的那個寶座之上，就擁有了絕對的影響力，無論你是5歲孩子，或是智力低下者。來自個人的影響力說的是在組織中你也許沒有職位權力，可因為你的專長或魅力（特別是魅力）決定了你的影響力。回想一下，在初中時代，班級里總會有那麼個男生，不是“班幹部”，但在男生中卻有超高的人氣，這個人一定具有“能擔當、能罩着人、能體諒人、無私、能解決問題”之類的特質。

領導者在中國常被“幹部”一詞替代，我們也常討論“管理者與領導者的區別”，最常見的答案是“管理者正確地做事，領導者做正確的事”。我們也可以從自身影響力的來源來區分管理者與領導者。當你的影響力60％～70%來自所佔據的職位，那麼你就是個管理者；如你的影響力50%以上來自非職位權力，那麼你就是個領導者。前者更多的是談論：“效率、成本、流程”，後者更多地談論：“願景、使命、價值觀、員工滿意”。可以這樣歸納，領導者是管理者，而管理者不一定是領導者。在今天這樣的環境下，一個好的管理者該把自己修鍊成領導者。有一點需要強調的是，領導者在更大的程度上來自先天的特質，而管理者更多地可以通過商學院流水線訓練出來的。

在中國有一個“59歲現象”，可以從影響力來源來解釋這一現象。曾報道過一個即將退休的貪官，他平時的生活極其節儉，家裏來了親戚，太太給對方吃了兩個水果。客人走後，這位貪官訓斥老婆：“吃一個就夠了，給兩個幹啥？”，太太委屈地說：“你老這麼摳門，這可是你家親戚!”這位貪官被抓后，對自己進行剖析時說：“我對錢沒什麼概念和慾望，自己的那些工資足以滿足，只是想到就要退休了，人走茶涼，以後就沒人對我點頭哈腰了，說話也沒有在意了，能撈的時候就撈一些，至少退休后心理不平衡時可以數數錢以求安慰。”

以我們的常識和體驗，可以得出目前中國“幹部們”的影響力絕大部分來自“職位”而非“個人”。在中國很少有像“領導力”這樣被用得太濫、起到的卻是反作用的術語。首先，對這個詞的真實含義，有着深深的誤解。通常，領導者被作為“老闆”的同義詞，指那些佔據高位的人——就像人們在這裏的用法：“我們公司的問題是領導者擔心變革會威脅到他們的權力。”儘管對於那些身處權威地位的人來說，這個評價也許非常準確，但是把那些有職位權威的人定義為“領導者”既顯得多餘，又傳遞一種無力感。糟糕的是，它把領導力跟總裁、局長、校長、院長等這些職位中體現的正式權威混為一談。更糟糕的是，它傳遞了這樣的信號，只有在這些職位上的人才是“領導者”。有意思的是，“老闆是領導者”的觀點也背離了英語動詞“領導”（lead）本來的意義：它來自印歐語系詞根leith，意思是“跨越界限”。在這個意義上，領導力是向前邁進的一種行為，而且這種行為方式能夠鼓舞（inspire）他人——“鼓舞”是另一個與領導力相聯繫的詞，意思也很恰當地指“帶來生命”。

正是由於這些根深蒂固的習慣，我們傾向於把職務權威混同為領導力。不是說來自高層的或者等級職位上的人卓有成效的領導力不重要。但在我們身處的時代，不管把身子轉向何方，我們都面臨只靠等級領導力，不管它是多麼卓有成效都不足以解決的問題。最理想的狀態是，把具有領導能力的那些人放在應有的職位上，賦予他們相應的職位權力；從另一個角度，那些處在管理職位上的管理者要修鍊自身的非職權影響力。