（三）中西文化比較下的商業領導力建設

（三）中西文化比較下的商業領導力建設在中國迫切的“創新驅動，轉型發展”的過程中，對企業領導力標準的要求越來越高，大量的著作和培訓課程如雨後春筍。出現這樣狀況的原因可能有兩個：一是隨着向市場經濟轉型的步伐加大，中國企業經理人和領導人缺乏在新經濟模式下的運作經驗，如今他們除了完成上級下達的任務（生產指標、就業和維穩等指標）外，有了更大的運作空間；二是面對新一代的員工，管理者和領導者必須改變過去只對上級負責的情況，轉而也要向下（員工）聚焦。

我們之所以在領導力一詞前加了個“商業”來談商業領導力，是因為悠久的中國歷史深受儒家文化影響，對領導力的實踐與研究多集中於行政管理領域。

儒家文化的兩個核心精髓是重農抑商與學而優則仕，這要求政府必須要有強大的影響力，為此，我們創造出了世界上最早的、有效的行政官僚機制，其中的官員選拔與培養體系也為西方國家所學習。但是，由於商業活動在傳統文化中是受到制約的，商人的地位是極其低下的。因此，當我們把行政文化下的“領導藝術與領導方法”放在商業組織中就碰到了這樣那樣的問題（也就是用管理政府的思維和方法來管理企業），這迫使我們去分析“到底什麼是商業領導力？”

在傳統上，中國管理者認為，影響力更多地來自職位，就如同家長對自己的孩子天生具有影響力與控制力。這種看法在各類政府部門、國有企業和民營企業的領導人那裏是根深蒂固的。面對90後進入職場以及新的外部環境，尤其是互聯網企業的新的管理模式的衝擊，如今越來越多的企業領導開始反思和學習領導力。

無論是在商學院，還是在企業的培訓課堂，最初傳授的大多為來自西方的理論和實踐，很快這些東西受到了來自企業界人士的抵制，領導科學的教授們被諷刺為不了解中國國情。描述一下其中的一個課堂現場，面對來自某委“中青班”（意味着可以更多地得到進一步提陞官職的機會）的年輕“幹部”們，教授說：新一代的管理者應培養自己獨立思考的能力，帶着理性去決策。學員們大聲喊道：“你思想有多深，領導就一腳把你踢的有多遠。老師別叫我們有思想！”事實上，在西方行之有效的管理理論和實踐，特別是領導力這樣管理中的軟科學類，可能在中國永遠都不會有效。因為企業中的員工與領導者之間的相互期待、中國人的生活方式等都與西方人存在很大的差異，一些被西方人珍視的某些價值觀，在中國人眼裏是不屑一顧的。

西方領導力的哲學和文化根基是建立在他們崇尚的價值觀之上的，其中包括這樣一些關鍵詞：自由、平等、獨立、個人主義、承擔風險、信任他人和誠實等。比如西方人面對風險掛在嘴邊的話有：沒有嘗試，怎能知道結果？“再試一遍”，一貫循規蹈矩的人會被他人認為是乏味無聊、因循守舊的，基本不會受到著名公司的青睞。在中國的組織中犯錯誤的員工會受到處罰。我們常說的是“不在同一條河裏犯同樣的錯誤”“槍打出頭鳥”“韜光養晦”，你越是能隱藏自己的才能和意圖，你就越安全。一位接受美國商學院教育的中國CEO要授權於他的員工，他定期與他的經理及經理的下屬開會，鼓勵他們獨自解決公司遇到的問題。員工給他的反饋是，這位領導太“無能”：他自己不知道該怎樣解決問題，而是把問題推給了下屬，下屬還等着他拿主意呢。

1.中國商業領導力的哲學與文化根基

人是文化的產物，單純地學習與照搬西方的領導力最佳實踐是不可能的，需要將這些與中國人行事方式的文化內涵結合起來。當我們意識到西方著作中的理論遠離中國現實環境時，在跨國公司在中國的管理實踐中摸索到西方的實踐必須與中國智慧結合起來的體驗后，中國的商學院和企業管理者們就開始回頭在自己的歷史中尋找方向與方法。典型的是“國學熱”，前幾年幾家國內頂級的大學都開設了諸如“國學大師班”等培訓。如果把領導力理解成“馭人術”的話，那麼我們的老祖宗的確是給出了豐富的理論和實踐。與當今中國社會的價值觀的來源較為相同的是，中國企業領導力的哲學和文化根基來自以下幾個脈絡：

傳統文化。包括儒家思想、道家思想、佛教教義和孫子兵法等哲學以及包括集體主義、關係、面子等一些習俗。其中儒家文化強調的仁義禮下的道德、對等級制的崇尚，強調君子的道德自律，所以我們的體制會把一位君子選擇在組織的領導崗位；儒家的另一個價值訴求就是“愛國”。道家強調的是整體的和諧，追求低調與淡迫名利。佛家追求的是醒悟，說話不直接了當，靠自己的體會。孫子兵法強調的是通過策略和耐心出奇制勝。

曾經一度“從紅樓夢中學管理”、“水煮三國”等非常的流行。一些近代紅頂商人如盛宣懷等也是我們學習的對象。

毛澤東思想。改革開放后的第一代企業領導人是在毛澤東時代成長起來的，他們在商業活動中，沒有什麼可以學習的，但毛澤東思想是他們熟悉的。向毛主席學管理方面的著作和文章一度很流行。在成功的企業家中，任正非和史玉柱在談到自己的成功時，都會提到毛澤東思想對他們的影響。在企業發展之初，為了振奮精神，為了形成公司內在的勢能與戰鬥力，華為的運動精神獨放光彩。毛澤東式的戰略，結合任正非在部隊中的歷練與經驗，造就了戰略制勝的通路選擇，造就了軍事化管理的作風，造就了華為人不屈不撓、屢敗屢戰、結果導向、不斷求變、與時共進的經營風格。毛澤東的農村包圍城市，批評與自我批評，集中優勢兵力，戒驕戒躁、否定之否定等經典思想，被任正非運用得出神入化，爐火純青。史玉柱也是毛澤東的一個崇拜者與學習者。他自己總結成功經驗時，就把毛澤東的集中優勢兵力被置於非常重要的位置。對於市場來說，集中優勢資源於重要的樣板市場或具有戰略意義的市場，顯然對於競爭的獲勝與勢能的形成具有極強的、高屋建瓴式的意義。軍隊。軍隊是最為古老的組織形式，其本身就發展出了成熟的系統管理實踐，中國企業傳統上具有的專制主義的基因決定了領導人們天然地崇尚軍隊的管理。軍隊管理中的戰略思維與策略、絕對的集體主義、遵守紀律、能吃苦、有耐力等特質也的確是企業在競爭中的取勝要素。一些成功的企業家如王石、任正非青年時代就有在軍隊的經歷，這些為他們後來的領導風格和方法的形成打下了基礎。

西方文化和管理實踐。隨着中國加入WTO和一些新興的互聯網企業在中國快速成長，有兩股力量推動着西方文化和管理實踐對中國企業領導人的影響：一是像任正非、柳傳志這樣的年長者在自身企業國際化經營的過程中意識和感悟的到；另一個是像馬雲、馬化騰、張朝陽等新一代互聯網企業領袖或是本身就有西方學習的背景，或是學英文出身，對西方的技術和文化有一定的了解、理解和認同。第二代本土企業管理標杆之一德勝洋樓的創始人聶聖哲也是在國內做了大學教員後去美國學習生活七八年後回來的，德勝的員工手冊中的一部分用英文出版，發行到歐美，被稱為中國式企業管理的成功輸出。

鑒於以上中國企業領導力的來源，我們可以歸納出中國企業領導力的獨特特質：

（1）悟性。從一定意義上說，中國哲學是一門悟道德的學問。悟性指的是“深邃的洞察力”。科瑞國際人力資源有限公司總裁高勇很好地描述了這種“悟性”：“中國領導者的一個重要的特質是‘悟性’。他是一個極具地方色彩的概念，因此很難把它翻譯成英文。他指的是一種極其深邃的理解力，只可意會，不可言傳。接受中國教育並且受到中國傳統文化的熏陶，才會產生。西方人運用線性方式進行思考，而‘悟性’不是線性思考，它是通盤考慮，是典型的中國企業領導者的思考問題的方式”。

（2）中庸。即避免走極端的儒家思想，擁有這種能力的領導者會站在一個事物的中心，不偏不倚，既不讚賞，也不反對。當要求評論麥格雷戈的XＹ理論時，面對這兩個極端的理論，西方的領導者大多堅定地選擇“Ｙ”理論，而我們的領導者基本是選擇處於兩者之間的狀態。中庸與道家思想中的平衡和和諧有關，也與我們的經驗有關，與極端相比，“中庸”可以使我們自己更加安全。

（3）愛國。這與傳統的家國思想一致，即家就是國，國就是家。計劃經濟時代的“愛廠如家”激發出了員工巨大的熱情，當然這個硬幣的另一面就是要求企業對待員工也應該像父母對待孩子一樣。20世紀９０年代初，長虹就是打着“扛起民族工業的大旗”一度把日本的電視機趕出中國市場的。三一重工確定了選任幹部的“四有標準”，第一個就是要求幹部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業奮鬥獻身，要為中華民族的偉大復興而奮鬥。在中國企業領導人那裏會強調本公司的發展對國家的貢獻，一旦公司的產品在國際市場上出現了負面消息，不僅公司自己受批評，還會被說成是玷污了中國在世界舞台上的形象。

（4）人情味。這是中國商業領導力特質中非常弔詭的一點，一般而言，中國文化強調領導者與下屬之間的高權力——距離，那麼就不該奢望領導者的人情味。人情味的特質與家國思想有關。另外在高權力——距離的文化中，領導者一旦體現出“人情味”，常常被視為非同尋常，會給下屬帶來極大的滿足感和親近感。領導者可以通過為員工的配偶找工作，幫助照顧生病的老人等行動來激勵員工。如今，仍然有許多企業的理念是企業就是家。

2008年10月曾長期擔任《世界經理人》雜誌總編輯，《領導力沉思錄》的作者劉瀾和“營銷學之父”菲利普·科特勒談到中國的毒牛奶事件，有過如下的對話。

科特勒：“在日本，如果一家公司的總裁遇到丟臉的事情，有時會剖腹自殺。羞恥是他們文化的一部分。羞恥在中國是個大問題嗎？”

劉瀾：“不，我們有不同的文化。”

科特勒：“如果羞恥感不起作用，那麼罪疚感呢？”

劉瀾：“說不準。罪疚感更多是在西方文化中。”

科特勒：“那麼面子呢？面子問題在你們的文化中也不明顯嗎？”

劉瀾：“面子是我們的文化。不過面子問題主要發生在認識的人之間，比如朋友之間和社區之中。”

在這段對話中，科特勒試圖通過分析中國文化跟日本的“恥感文化”以及西方的“罪感文化”的不同，來理解毒牛奶事件為什麼會發生，企業家該怎樣對待。

中國是什麼文化？學者李澤厚曾經概括為“樂感文化”。“樂感文化”是李澤厚先生於1985年春在一次題為《中國的智慧》的講演中提出的，收錄在《中國古代思想史論》中，後來在《華夏美學》中又有所發揮。由於氏族宗法血親傳統遺風的強固力量及長期延續，以及農業家庭小生產為基礎的社會生活和社會結構的牢固保持，決定了中國文化具有一種“實踐理性”或“實用理性”的傾向或特徵。它曾被孔子概括在仁學的模式中，後來慢慢由思想理論積澱並轉化為心理結構，內容積澱為形式，成為漢民族的一種無意識的集體原型現象。領導力涉及的是人與人之間的關係，是一種感召與追隨的關係，為此就一定會涉及當事者的文化、心理背景，那麼是不是說在西方有用的理論和實踐對中國基本無用呢？我們不這樣認為。

在圖中，左邊的那個環代表中國領導力，右邊的代表西方的領導力。我們要說的是兩個環一定有重合之處，而且趨勢是重合的部分將會不斷擴大。在中國那一環中，也許有一些關鍵的事物不在重合處，但卻是精彩、獨到的原則，而且是中國式的。中國新一代的企業領導者的使命是學習西方的先進之道，努力結合和挖掘中國文化中一切有利的元素，把西方的實踐與中國智慧有效地結合起來，構建和踐行中國商業領導力。

實證研究表明，在全球60種文化中，最受歡迎的領導風格是：可靠、靈活、動機的激發、聰明、決斷、可信賴、團隊精神等等，不管是東方世界還是西方世界，大家都推崇認可，有共識。最不受歡迎的領導風格為：不合作、喜怒無常、自私自利、粗魯、獨裁、自我為中心等，這些都是東西方領導者要注意克服和避免的領導方式。

2.為什麼大談“領導力”——我們都是人，而人最需要的是：尊嚴與信任

你去過公園吧，在公園裏一邊是：“不準隨地丟垃圾”“不準進入草坪”“不準隨意停車”，一邊又是到處是賣零食和午餐，而人們又很難找到垃圾箱。一個告訴你不該做什麼，另一個則要你做什麼，慫恿你參加以便為他們提供更多的利潤。請讀以下這首詩：這些男男女女

就是世界的工人？

還是託兒所里的一群大孩子

男孩子發出噓聲打鬧，

女孩子拖着鼻涕傻笑。工廠的大門口站着的是誰？

是不是要你出示證件的警衛？

有沒有看不見的眼睛

在把你看穿，有把你改造？

是某種氣味或乙醚給你洗了腦筋

說聲變，“使你八小時裏判若兩人。”

是什麼一瞬間把成人變為孩子？剛才他還是父親，丈夫，財產的所有人

選民，情人，成人。

說起話來起碼還有人聽。

推銷員向他討好。

保險公司人員要他為家庭着想，

有時教堂都請求他給予幫助……但那是以前的事，

那時候他還沒有移步經過門衛，登上台階，

還沒有掛起上衣，走上工作崗位。以上是曾經在美國大公司工人組織秘密散發的一首詩。大多數企業組織都靠一套規章制度來管理，這些規章認定，一般員工是無用無能的，只會把事情弄糟。也就是說我們的管理制度是建立在對員工的不信任的基礎之上的，而正確對待人的關鍵只有一個，那就是信任！一位《財富》100強的領導曾經說過：“我心裏也明白，當員工來上班時，他們沒有在想：‘我今天怎麼來搗亂？我怎麼來為難老闆？’沒有人是懷着這樣的目的來上班的，但我們這些領導的所作所為卻總是讓人以為我們是這樣看待員工的。我們害怕給他們任何鑽空子的機會。”在今天，我們之所以大談領導力，是因為中國的80后們進入職場后呈現出了與以往的人不同的特質。我們先來看幾個相關案例。案例1：從10年前的“史上最牛女秘書”說起

2006年4月，全國所有知名外企都在瘋狂轉發一封來自美資的知名網絡信息存儲商北京總部的電子郵件：該公司大中華區總裁和他的高級女秘書瑞貝卡（年輕的中國人）因工作瑣事發生激烈爭吵，導致後者被迫離職。

下班鎖門引總裁不滿

4月7日晚，總裁回辦公室取東西，到門口才發現自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經下班。總裁試圖聯繫後者未果。數小時后，總裁還是難抑怒火，於是在凌晨1時13分通過內部電子郵件系統給瑞貝卡發了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”：“我曾告訴過你，想事情、做事情不要想當然！結果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在於你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現在起，無論是午餐時段還是晚上下班后，你要跟你服務的每一名經理都確認無事後才能離開辦公室，明白了嗎？”

女秘書回郵件咄咄逼人

面對大中華區總裁的責備，一個小秘書應該怎樣應對呢？瑞貝卡的做法大大超出了中國傳統的做法。兩天後，她在郵件中回復說：

第一，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，公司這裏不是沒有丟過東西，如果一旦丟了東西，我無法承擔這個責任。

第二，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉移到別人的身上。

第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人時間。

第四，從到公司的第一天到現在為止，我工作盡職盡責，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。

第五，雖然咱們是上下級的關係，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。

第六，我要在這強調一下，我並沒有猜想或者假定什麼，因為我沒有這個時間也沒有這個必要。

本來，這封咄咄逼人的回信已經夠令人吃驚了，但是瑞貝卡選擇了更加過火的做法。她回信的對象選擇了該公司的北京、上海、成都、廣東分公司的全體員工。很快。女秘書從公司辭職，不久總裁也以其他理由離開了公司。

網友反應

在事件發生當月底的網易對網友的調查中，面對“顯然總裁將自己的憤怒延伸到了秘書身上，尊重他人是起碼的規則。總裁不夠禮貌，秘書的說法是合理的。儘管她失去了工作，她值得尊重”。這個陳述，595人支持，沒有人反對。對於中國人來說，“公家的事最小也是大事，自家的事最大也是小事”，為什麼今天的中國年輕一代的員工會對領導的要求有如此的反應？在傳統的概念中，中國員工往往在領導面前低聲下氣、無比聽話的，何以冒出了個敢如此忤逆的小秘書。案例2：浙江的老闆和管理層春節后在公司門口

列隊給放假后如期歸來的員工們鞠躬

“我們絕非作秀！”歐路莎股份有限公司總經理王俊華在接受中新網記者採訪時這樣說道。據他介紹，這項“鞠躬”活動最早是在2007年發起的，至今已持續近6年。一位公司高管透露，自從舉辦“鞠躬”活動以來，高管與員工的距離無形中被拉近了，“就連日常的小矛盾小糾紛都少了許多”。“要感恩不要抱怨，這是我們企業文化的核心。”王俊華表示，企業的“先義後利”主要體現在怎樣關愛員工、成就員工、培養員工上。因此，發起這項活動的初衷正是為了融洽公司管理層和基層員工上下級之間的關係，少一些隔閡、多一份親切，讓各個崗位的員工都能感受到應得的尊重和關愛。他還稱，應把企業當作一個價值增長的平台，而非僅是一個盈利和產出的工具。案例3：富士康員工的“13跳”

富士康的13跳，其太原工廠2000多名年輕員工的群毆等事件這一切不是說務工人員的工資有多麼的低，更不表明郭台銘們多麼地“剝削工人”，其問題的實質是傳統半軍事化的員工管理模式對新生代的員工是多麼的不合適。在富士康廠區的現在基本上是85后、90后，對於他們來說，富士康是一份工作，但也許也是他們第一次真正意義上去認識社會、去接觸社會，他們與父輩相比有更高的追求，希望能夠平等地享受城市生活，最終在城市生根。這些年輕的員工希望廠區的管理能夠不那麼簡單、粗暴，多一些“人文關懷”，但具體怎麼做，他們自己也說不清楚的。深圳市總工會曾經如此批評過富士康在管理方面存在的漏洞和不足：新生代農民工對企業現有的管理模式、制度、方式方法具有要求變革的強烈衝動，企業本就應該加以調整和改變，不斷適應這種變化，才能避免不必要的傷害。站在市總工會的立場，這樣說說是容易的，可是，雖然郭台銘為自己的公司設計了種種完美的制度，甚至教會管理層怎樣提升員工的滿意度、怎樣與員工交流等眾多細節，但還是因為年齡、閱歷、生活方式的巨大差異而形成了不可逾越的鴻溝。在富士康的廠區，雖然人數與一個城市類似，但城市裏最基本的元素是家庭，而這裏是單個的個人，城市裏人口年齡多層次，而這裏是集中於一個年齡段（而且是20—30歲），富士康只是個企業，自身無法，也不應該承擔一個城市的職能。案例4：一個90后的辭職，令我們反思曾經的深信不疑

2016年5月底，網絡上作者為老懇的一篇文章非常的火熱。

剛來公司半年的出生於1992年的小雯遞給我一封辭職信。

“發生什麼事情了？”

“沒什麼，只是我覺得這裏不是我想要的工作環境。”

“能說具體一些嗎？”

“比如考勤打卡，太不人性化了，我總把工作帶回家做，也沒和公司要求過加班費，但早上遲到個5分鐘，就要扣錢，不合理。”

“唔，就因為這個事嗎？”

“我的頭兒，璐璐，在很多地方的想法和見解太保守了，我們做的是互聯網傳播，就是要創新和與眾不同，璐璐在這方面的經驗明顯不足，但又總是擺出一副‘我來教你做’的架子。實際上我有自己的想法，做出來效果也比她的方法好，但她總覺得我是新人，什麼都不懂，聽話照做就對了，很難給我什麼肯定和機會。”

“還有嗎？”

“公司的文化我不太適應。公司總在提奮鬥、拼搏、付出，說真的，我不太接受。我為什麼要那麼苦哈哈地奮鬥啊，我不需要那麼多錢，夠我日常花的就可以了，我也不想把工作變成我的全部，我還有更多豐富的生活呢。我就希望工作和生活的其他部分一樣，都是開開心心的，能交到談得來的好朋友，快樂的幹活兒，每一天都很好玩兒。我幹活不怕加班，項目過來了，只要是有趣的，我通宵都干過，但不要讓我重複做一些枯燥的事情啊，好乏味的。”

聽着小雯的話，我陷入了深深的沉思，我們都在說市場變了，互聯網時代來了。但卻往往忽視了，員工也在變化，公司內部的企業文化是不是也需要改變了？2012年夏季最炎熱的一天，在名為“經理人的職業技能”的培訓課後，一位75后的先生留下來丟給我一個困惑：現在的年輕人真是一塌糊塗的，做一點事情，就先談錢。我睜大眼睛：你在說誰呢？（在我眼裏，他就是個年輕人）。他說：我的下屬們。問：他們多大呀？答：80后！（也就是從那一刻起，我第一次感到自己這個60后老了！）我說：噢，這的確是個難題，我們管理學也在研究一個課題：70后的主管如何管理80后的下屬。沒有一個國家、地區呈現出我們中國如此突出的“代際差別”，別人的代際可能是十年，我們是5年到3年，80后還分出了85前和85后。2012年對於中國具有特殊的意義——90后的大學本科畢業生開始進入職場的年份。後來我與這位70后的企業管理者又進行了一次交流，我的觀點是：80后是“好管”的，當90后大量進入職場后，你會更加頭疼的。我給他描述了這樣一個場景：你讓80后加班時，他可能會抱怨你的不以人為本，此刻，你也能拿出兩種方式：一是軟式的“以情動人”：“哥們，給個面子吧，否則我在老闆那兒交不了差”；另一種是硬式的“以權壓人”：“別啰嗦，否則我報告老闆了”。想到自己的房貸、孩子的奶粉錢、想到就業市場的壓力。這位80后（特別是85前）很可能就沒什麼可說的了。而你對90后的下屬如此要求，面對你的軟招，他會：少來了，工作歸工作，朋友歸朋友，兩回事！你要來硬的，保不準就會碰上這樣的主；“你算老幾，不就是個芝麻官嗎，行呀，去告老闆吧，老子早不想幹了”。90後有與我們中國傳統文化難以容忍的“特質”，但他們身上也有70后、60后、50后們不具備的東西。很多人會說是自信、獨立、自私、創新之類。90后之所以可以這樣的另一個原因是他們可以、也有條件“不幹了”回家去“啃老”。

如果一個國家的經濟高速發展呈現奇迹，從宏觀層面看，那一定是靠着巨大的市場需求；從微觀層面看，則是依賴於企業可持續發展能力的不斷提升。而企業這種可持續發展能力，最根本的是人——管理者與員工，靠的是他們之間的協調能力不斷進步。那麼在開發或提升領導力上什麼是最有效的工具呢？德國領導力學院院長丹尼爾·皮諾認為領導力的提升就在日常工作的時時刻刻。其中有三點更值得注意：第一，與員工談話。沒有什麼能比單獨談話更能生動地體現人與人之間的溝通。第二，建立反饋文化。直接給對方反饋關於我們行為的信息，如果對性格或動機做出猜測而後形成看法，毫無意義。第三，矛盾管理。企業中有矛盾很正常，而怎樣解決一個矛盾卻決定着員工的情緒和企業文化的質量。應當將矛盾看作是文化的豐富，去坦誠地對待它，而不必害怕矛盾造成的不利的後果。

3.領導力建設的方向

小時候，我們經常會對家長、哥哥、姐姐們不服氣地說：我憑什麼要聽你的！如今，作為領導者，我們也該問問自己：員工憑什麼要聽我的？我有什麼資本讓別人來追隨我？

圖11-2領導力資本

有追隨者的人才能被稱得上是真正的領導者，那麼我們就不再專註於影響力的職位來源，而是從非職務角度來談領導力建設。對於前者的影響力來源，我們幾千年的文化在這方面的研究和經驗是非常豐富的，在一定程度上強大到形成了對新環境的適應和變革的阻力。如今領導者是憑藉三種“資本”來提升自身的影響力的。其中在我們黨和政府的語系裏也有較為相同的表述：又紅又專、德才兼備之類的。

（1）道德資本

道德資本：近年來有人主張以道德為資本，並提出了“道德資本”概念。“道德資本”概念提出者的本意也許是反對經濟活動中的巧取豪奪、欺詐誆騙，主張在市場經濟活動中以合乎道德的方式、手段追求企業利潤。以誠信經營和承擔企業社會責任的方式樹立企業自身的信譽和品牌價值，從而獲得長期利潤的“投入”的資本。在中國的傳統中，我們總是希望領導要比一般的人境界高（過去是大公無私，今天是公正、正直）。談到道德，總會給人一種涉及個人品行的問題，也就很難衡量和考核。我們這裏借用“道德資本”一詞主要是指領導者要為下屬展示“誠信”，其核心就是我們一貫倡導的“以身作則”、“知行合一”等。企業不僅僅是財富的創造者，也是社會價值和道德的生產者、誠信和文化的儲藏所。在大多數企業中，人們較多地關注目標的實現、目的的達到，較少地關注這些目標的價值含義和道德意義以及實現目標的手段。為此，企業領導人應努力地對自身公司的價值觀、目標等進行哲學的拷問和道德反思，教育和引導全體員工的道德行為，而不只是滿足於法律底線的要求。

可以從以下幾個方面來培育自己的以誠信為導向的“道德資本”。

目標：熱情。對目標充滿熱情，只有相信工作自身的價值，我們才可以全身心地去投入，使其效用最大化。

價值觀：行為。忠於你自己的價值觀。領導者經常面臨重大的決策問題，面對一些不確定的環境，必須在不違背公司的價值觀和領導者本人內心價值觀的前提下做出抉擇。對於下屬來說，他們更多的是以領導者的日常行為而非公司宣稱的價值觀來指導自身行為的。為此，領導者必須言行一致。

用心：同情。一個內心冷酷的人，是無法獲得員工的信任的。經常與員工交流，把領導與員工的關係建立在互相的用心溝通之上，那麼，員工會倍感鼓舞，自然會信任並追隨領導者。這也意味着要深入自己內心深處並先對自己真誠，才能贏得別人的信賴。

關係：聯接。只有領導者與員工們坦誠相待，頻繁地交流，為了一個共同的目標而奮鬥，這樣建立起來的關係才會持久。

自我約束：一致。領導者註定了要被經常放在放大鏡下來審視，員工們都在有意或無意地關注領導者的日常行為。領導者們必須言行一致，舉止有修養，把自己修鍊成管理情緒和壓力的高手。

（2）心理資本

心理資本：美國著名學者Luthans於2004年提出心理資本（PsychologicalCapital）概念並延伸到人力資源管理領域。所謂心理資本，是指個體在成長和發展過程中表現出來的一種積極心理狀態，是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，是促進個人成長和績效提升的心理資源，心理資本是借用一個商業名詞來寓意人的心理狀況。如同人的物質資本存在盈利和虧損的問題，人的心理資本同樣存在盈虧，即正面情緒是收入，負面情緒是支出，如果正面情緒多於負面情緒便是盈利，反之則是虧損。人的所謂幸福，實際上就是其心理資本能否足夠支撐他產生幸福的主觀感受。

心理資本至少包含以下幾個方面的內容：

希望：一個沒有希望、自暴自棄的人不可能創造什麼價值。

樂觀：樂觀者把不好的事歸結到暫時的原因，而把好事歸結到持久的原因，比如自己的能力等。

韌性：從逆境、衝突、失敗、責任和壓力中迅速恢復的心理能力。

主觀幸福感：自己心裏覺得幸福，才是真正的幸福。

情商：感覺自己和他人的感受、進行自我激勵、有效地管理自己情緒的能力。

世界衛生組織（WHO）1998年對健康的定義是：健康不僅是沒有疾病，而且還包括軀體健康、心理健康、社會適應和道德健康四個方面。它包括七個方面的指標：智力正常、能夠控制自己的情緒並且心境良好，具有堅強的意志品質，人際關係正常，主動適應並改造環境、人格健全和統一以及心理發展符合年齡特徵。除了“智力正常”之外，其他的六個指標均屬於“心理或精神”方面的內容。

那麼，到底怎樣才能算是心理健康呢？常用的馬斯諾對心理健康的標準定義包括：

智力正常有足夠的自我安全感；

了解自己，正確地評價自己的能力；

生活理想切合實際，不脫離周圍的現實環境；

能保持人格的完整和諧，善於從經驗中學習；

能保持良好的人際關係；

能適度發泄和控制情緒；

在符合集體要求的前提下有限發揮個性；

不違背社會規範的前提下恰當滿足個人的基本需求。

（3）知識資本

知識資本的概念最早是在1969年約翰·肯尼思·加爾布雷思（JohnKennethGalbraith）寫給經濟學人的主編MichaelKaleeki的信件中出現的。ThomasStewart在1991年對知識資本提出較具體的定義：所謂知識資本是指個人與團隊能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。凡是能夠用來創造財富的知識、信息、技術、智能財產、經驗、組織學習能力、團隊溝通機制、顧客關係、品牌地位等，都是知識資本的材料組合，這和一般企業所熟知的土地、工廠、機器、現金等有形資產完全不同的（Stewart,T.,1997）。知識資本應該發揮兩項功能：將可轉化的知識整合起來，保存原本易流失的知識；及時聯結人與資料、專家等知識體系。

我們這裏借用“知識資本”說的是領導者擁有在日常工作中決策、用人、激勵員工等方面的技能，這些技能可以幫助領導者更好地發現問題和解決問題；更好地激發員工的積極性和創造性；更好地協調組織內各部門的合作。這些技能包括：發現問題與解決問題、決策方法、溝通、團隊建設、衝突管理等。我們看到，近幾年來，中國面向中高層管理者的培訓中有越來越多這樣的課程替代着各類職能管理類課程（戰略管理、市場營銷、財務管理等），這些課程本身也是屬於領導力建設方面的內容。