（三）國有企業中層管理者職業能力調查與分析

（三）國有企業中層管理者職業能力調查與分析本書的作者在2004年和2015年對國有企業的中層管理者的管理者能力進行了調研。第一次的調研報告發表在《上海市經濟管理幹部學院學報》（2006年3月），2015年的調研是建立在前一次的基礎之上的。

1.調研目的

從2004年，我們開始了《企業中層管理者管理能力的調查》的兩次調研，該課題對以國有企業為主的各類組織的中層管理者隊伍管理能力的現狀進行調查與研究，以利於找到更科學、更有針對性的提升管理者隊伍管理能力的培訓課程和培訓方法，從而提升組織（企業）的管理水平。

2.關於管理能力的判斷與定義

我們選擇管理學中經典的對管理者所需能力的要求來進行調研，即概念技能、人際技能和技術（業務）技能。我們結合企業所處的外部環境的變化，對這三項技能各設6個指標，也就是6項具體的能力。鑒於中國管理科學的現狀，為了使受訪者能在同一個層面上來完成調查問卷，我們對三大類、20項具體的能力給出了定義。（見問卷中的資料二和資料三）

在2015年的調研表的設計中，我們在原有的三大類技能，即概念技能、人際技能和技術技能外增加一類“綜合技能”。在“概念技能”大類中，把原表中的“規劃”和“決策”兩種能力歸為一種“計劃與決策能力”，並在這裏增加了一個“以績效為導向的能力”；我們留下了原表“業務能力”大類的三個：問題分析與解決、安全與環保和積極行動，並把“積極行動”改為我們慣用的“執行力”。第16—20個能力，我們歸納為一個大類“綜合能力”，包括三個指標，即自我管理能力、知識管理能力和信息化管理能力。

3.關於樣本和調查方法

第一次調研我們歷時兩年，進行本項調查與研究，分為兩個階段：第一階段獲得200份以上有效問卷，並在此基礎上研究與分析能力現狀；第二階段再獲取100份以上問卷，並結合第一階段的研究，提出一些中層管理者隊伍所急需提升的管理能力，在此基礎上對現有的培訓項目與課程、培訓方法進行思考並提出改進的思路與方案。

第二次調研我們於2015年4—10月，在各類國企管理者相關課程的培訓課堂里進行現場發放表格，以當場回收的方式進行。樣本選擇：各類組織（以上海企業為主）中的高、中、基層管理者，以中、高層管理者為主。人員來自筆者在學院內外的課堂（社會辦學的MBA、職業經理人培訓和所在院校的培訓課堂）。調查方法：

●面對面的一對多的方式。鑒於填寫本調查問卷的要求較高，為了提升問卷的有效性，兩次調查都不使用郵寄的方式，而基本是筆者在課堂上講到對管理者的能力要求的內容時，進行面對面地一對多的問卷調查。

●訪談。第一次調研是筆者對上海4家，外省市1家不同行業的高層和中層管理者的訪談；第二次，筆者對上海兩家國企的人力資源經理進行了相關的訪談。

4.調研結果

（1）填表者的管理層次情況

2006年，我們選取了320份有效問卷進行有關問題的統計。

2015年，我們選取了211份有效問卷進行有關問題的統計。

（2）對所在組織中層管理者隊伍管理能力滿意度得分

（3）不同管理者層次的滿意度得分

（4）急需提升的五種管理能力2006年

2015年

（1）關於滿意度得分

我們選取了《顧客對所接受的產品或服務質量的滿意度調查表》的設計思路和結構，設計出了《企業中層管理者管理能力》中的“影響管理者管理水平的能力”、“重要性”和“滿意度”三者的相互關係公式。本次調查的結果表明，管理者對所在組織的中層管理者隊伍管理能力的整體水平是非常不滿意的。在筆者與管理者面對面的訪談中，他們談到，平時也考慮到了要提升本組織管理者的管理水平，但“管理水平”只是個籠統的概念。而三大管理能力（概念技能、人際技能和業務技能）及其18—20項具體的管理能力使大家對管理者應具備的管理能力有了明確的了解。

在填表之前對本單位中層管理幹部隊伍管理水平的初步判斷大多高於問卷的統計結果。其可能的原因在於，填表前管理者的模糊概念，填表過程中他們並不知道最終的得分是受到“重要性”和“水準”兩個因素的影響，由於有了“重要性”這個指標，在最終的滿意度得分上，降低了那些樣本主觀價值判斷“不重要”的指標上的“高得分”對最終得分的貢獻。“重要性”這一指標的加入，可以幫助我們找到那些最急需改進的關鍵要素。因此，筆者認為滿意度得分更能反映現實中的狀況。

在訪談中和平時的溝通中，筆者發現高層管理者對本組織的中層幹部隊伍的管理水平的認可度是最低的，接下來是基層管理者，中層對自身總體的評價最高。第一次調查結果表明三個層次的人員對本組織中層幹部能力的認可度均較低，特別是中層幹部自身的評價還低於高層的評價。這可能的原因有兩個：一是中層管理者隊伍能力的現實狀況實在是很差；二是管理者對同一層的幹部的認可程度低。兩次調查結果基本符合筆者日常課堂和訪談的情況。

（2）關於“中層管理者隊伍急需提升的五種管理技能”2006年調查分析

1）“創新”是中國社會各行各業使用頻率最高的詞彙，這表明在社會轉型時期需要創新的思維和方法。在調查問卷中，我們對創新能力的定義是“願意接受新觀念，能以創造性思維思考企業議題，能具體運用新觀念來持續改善流程及開發產品和服務”。筆者認為中國企業管理的整體狀況是遠未建立起現代企業制度的運行機制，企業管理者的管理哲學還基本停留在經驗管理，企業內部的管理缺乏嚴格的科學化、制度化。在這樣的環境中，管理者的創新意識、能力就成為最為重要的因素。創新首先表現為在思想觀念上願意改變原有的舊框框，用新的眼光來看待企業的使命、目標和戰略，樹立新的企業價值觀和企業文化，並在此基礎上發展出相應的管理方法和工具。當然，“創新能力”高於列在第二位的“人際溝通與協調能力”46次的被選次數，也可能是由於在社會生活中“創新”一詞已成為一種時尚。

2）正如管理就是協調一樣，在中國各類組織中，各職能部門之間的橫向溝通與合作是比較困難的，造成這種狀況的原因可能有兩個：一個是組織設計先天不足，導致部門之間站在本位主義的立場來思考和處理問題，另一個就是代表各職能部門利益的中層管理者溝通協調能力的欠缺。“人際溝通與協調能力”列在第二項急需提升的能力是各類管理者在組織中長期感受到“溝通不暢，協調困難”之苦后的選擇。

3）我們認為“以顧客為導向的能力”是中國企業最急需提升的管理能力，從“以生產為導向”的推銷觀念向“以顧客為導向的營銷觀念”的轉變是中國企業“創新能力”中最為迫切的，這是解決企業營銷哲學觀的首要問題。在培訓和訪談中，許多企業或由於政府的壟斷保護，或是不與最終的消費者直接發生關係等原因，認為企業不需要“以顧客為導向”這一能力。

4）“團隊建設與運作的能力”以兩票之差排在“以顧客為導向的能力”之後，其原因有三個：一是顯示協調、合作在各類組織中的困難；二是與高層和基層管理者相比，這一能力是中層管理者的特色能力，組織中的團隊多由他們組建與運作；三是在中國，“團隊建設與運作”的管理內涵是集體主義精神，是合作，還未涉及組織結構、分工與權力分配的實質。

5）“領導能力”意味着管理者調動員工積極性的能力，和對他人的影響力。這項能力列為急需提升的五項管理能力的第五位。相對於高層管理者的較高的概念技能，中層管理者的領導能力對組織發展的重要性更強一些。在中國的組織中，許多員工可能是認可企業和高層管理隊伍的，但對龐大臃腫的中層隊伍不滿、對自己的頂頭上司的能力不滿而導致的生產率下降的情況具有一定的普遍性。許多中層管理者是通過職位權來獲取影響力的（這一職位權的取得可能是因為獲得了最高管理者個人的認可），他們缺乏通過個人的專長和人格魅力來獲取影響力的能力。

除了對排列在前五位的能力分析外，還有三點要說明的：

1）在“展示全球視野的能力”的54次被選中，大部分來自一家大型的航空公司的管理者，對於大多數行業的各級管理者來說；認為“展示全球視野的能力”對本企業並不重要，這說明中國企業的全球化參與度還較低，也說明管理者對此問題的認識不足。

2）在“管理質量的能力”這一項中，其“重要性”一欄管理者大多認為在“4”和“5”，其“水準”一欄多為“2”、“3”，但這一能力只被排在了第12位，可能的解釋是各類組織普遍對產品和服務品質不重視和對中層管理者肩負着的保證工作品質的職責的不清。

3）“專業知識”被並列在倒數第二位，並不表明中層管理者整體隊伍在此項能力上的水平高，也不表明此能力對於企業發展的重要性較低。據筆者的訪談和六年來在對管理者管理培訓的過程，發現各類企業的中層管理者職能管理的系統性認識不足、基礎的現代管理科學理論水平較差，許多人對管理的了解仍然停留在“對人的控制和管理”上，對科學地把事情做好缺乏技能，對管理問題的認識更多地追逐一些新名詞、新的術語，很多職能部門的管理者缺乏系統的專業訓練，沒有更快的適應顧客需求變化環境的經驗與技能。2015年調查分析：

1）時隔近10年，“創新”仍被列在第一位“急需提升的能力”，在一定程度上表明國有企業在“創新”上進步不大；也表明，管理者一直喜歡管理上的“大詞彙”。

2）“問題分析與解決”只以兩票之差排在第二位，可能說明我們的國企管理者們具備了一定的理性思維，從高層的角度而言，希望中層能在高層的“戰略意圖”下，給出具體的戰術；基層管理者們指望自己的主管能在“發現問題和解決問題”上以不斷提升的能力來承擔更多的責任。筆者覺得這一能力排位的大幅度提升是一種好的現象。

3）“溝通與協調能力”和“團隊建立與運作能力”以較高的得票分別排在第三和第四位，是基本符合中層管理者日常工作最基本的職責及其能力要求的。

4）“信息化管理能力”列於第五，在一定程度上表明管理者們認識到“互聯網思維及技術”對企業管理的影響。幾點反思：

1）國企的各類管理者的關注點地仍然過多地針對“外部環境和政策”而缺乏應有的視角向內，通過“練內功”來提升競爭力的理念。“創新”和“信息化”所代表的“互聯網”，是近一兩年來最熱的“大詞”，但相對於企業中層管理的職業能力，也許更需要的是有效的執行力和帶隊伍的能力。

2）“問題分析與解決”位列第二，表明國有企業目前大多處於“轉型”，（這在我們調研表的樣本個人信息中，所在“企業的發展階段”包括四個選項：初創期、成長期、成熟期和轉型期。選擇“轉型期”的比例是最高的）。轉型來自兩個，一個是在以“分類監管”為主的國資國企新一輪的改革中，大多企業面臨“轉型”；另一個是經濟不太景氣的大環境下，一些傳統行業的國企面臨轉型的壓力，處於“轉型”的企業，碰到了許多問題。

3）兩次均排在前五的“人際溝通與協調能力”和“團隊建立與運作能力”，的確是中層管理者最重要的職業能力。

4）“以顧客為導向的能力”從第三跌倒了第11位，表明我們的國有企業在經過了4萬億投資下的“國進民退”后，已有一定的自我膨脹，結合調研表的這項能力的“重要性”的選擇，許多樣本選擇是“1”或“2”，而現實情況是上海有近60%的國企被劃分為競爭類國企。附：

國有企業中層管理者管理能力調查問卷

填表說明：1.“重要性”是指該項能力在貴組織（企業）中的重要程度，“1”為不重要，“5”為最重要；2.“水準”是指該項能力在貴組織（企業）中層管理隊伍中的總體水平，“1”水準最低，“5”為最高；3.“急需提升的五種能力”是您個人認為貴組織（企業）中層管理隊伍整體上最急需提升的五項能力，請選出打“√”。

續表

2015年調研表

填表說明：1.“重要性”是指該項能力在貴組織（企業）中的重要程度，“1”為不重要，“5”為最重要；2.“水準”是指該項能力在貴組織（企業）中層管理隊伍中的總體水平，“1”水準最低，“5”為最高；3.“急需提升的五種能力”是您個人認為貴組織（企業）中層管理隊伍整體上最急需提升的五項能力，請選出打“√”。

續表