（二）平衡計分卡

（二）平衡計分卡長期以來，績效考核一直是中國各類企業最關心和“基本沒有起到真正的作用”的事情。

1.傳統的以財務為主的測評體系的弊端

我們可以把考察績效測評指標劃分為“滯后”與“超前”指標：

滯后指標——由於我們過去採取的行動，我們現在的績效如何？如利潤或損失及營運成本、投資回報率、員工人均收入等。

超前指標——由於我們現在採取的行動，我們將來的績效如何？市場份額的增長或降低、新產品開發周期、用於關鍵客戶的時間等。

企業所採用的以財務為主的測評體系大多數主要指標都是滯后指標，如利潤、投資回報率，它們能夠告訴我們在上個月度、季度或年度中，我們的績效如何，這樣的指標不可能提示我們將來應該如何行動。過去，良好的財務績效或許能夠證明企業在未來可能會繼續取得良好的績效。在今天這樣一個以變化迅猛為特徵的時代里，單純依賴滯后指標來管理企業就如同依靠後視鏡來駕車一樣——如果道路筆直，那麼一切尚好。但是，如果道路上有數個急轉彎或迎面而來許多汽車，我們的麻煩就多了。當然，每個企業都必須核算利潤，都必須有利可圖才能生存和發展。由於西方的企業大多數的資金來自股東，他們必須追求在短期內的股東利益的最大化；而日本企業的資金大多來自銀行，這樣造成了美國企業與日本企業對利潤的不同看法。對於美國企業來說，利潤往往是出發點，是衡量所有經營行為的標準，而對於許多日本企業來說，利潤只是工作的自然結果。在美國，每千人里就有一個會計師；而在日本每2萬人里只有一個會計師。年度會計報告的確可以給投資者和證券交易市場提供一個或多或少有用的判斷公司業績的標準。然而，至少有5個主要原因導致大多數的會計系統不僅不能幫助管理者，反而會誤導管理者採納可能嚴重危害企業的決策。第一，不能評估知識資本。第二，提供過多過遲的錯誤數據。第三，導致短期決策。第四，測評職能而不是流程。第五，扭曲了成本和利潤觀念。

2.平衡計分卡的哲學意義

平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是在20世紀90年代初，由哈佛商學院的卡普蘭（RobertKaplan）教授和諾朗諾頓研究所所長諾頓（DavidNorton）發展出的一種全新的企業績效管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的驅動因素）但無法評估企業前瞻年度的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會裏，傳統的業績管理辦法並不全面，公司必須通過在客戶、員工、供應商、企業流程、技術進步等方面的投資，獲得持續的發展動力。BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統。BSC以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（InternalProcesses）、創新與學習（Innovation&Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡。

學習與成長角度：我們未來能夠維持優勢嗎？將關注集中到未來成功——組織的結構和人員上。

業務流程角度：我們必須擅長什麼？建立真正基於學習的，敏捷性組織來支持成功。

顧客角度：客戶是如何看待我們公司的？為了將更高的流程引入財務的成功，公司必須首先實現他們的客戶的需求和期望。

財務角度：我們的財務營運表如何？財務體現了傳統的衡量標準，反映了企業的市場績效，並且定義了企業向投資者和股東回饋的經濟價值。

其基本框架見下圖：

平衡計分卡的哲學意義表現在兩個方面：一是平衡了企業長期和短期目標；二是價值觀不再以股東為導向，而是把顧客和員工這兩個重要的利益相關人引入企業績效考評之中。從企業的內外部視角來同時看待企業的業績，力求達到長遠與近期，利益相關者與組織內部等多角度的平衡。從另一個視角來看，平衡計分卡把企業的利益關係人也較直接地引入了評價的體系，在其重要的四類評價指標里有兩類與利益關係人有直接的關係：顧客指標，包括顧客忠誠度、送貨時間和產品（服務）滿意度等；學習和成長指標，則包括員工才能和技術水平、重要員工的保持率和滿意度，以及企業內部的培訓和信息共享程度。平衡計分卡改變了過去以單一的財務指標衡量企業績效的做法，實現了“從點到面”，即擴展到客戶、市場、質量和人力資本等要素。其次，也實現了“從現象到本質”的過程，財務指標始終是表象指標，我們需要從表面看到內在本質，是什麼因素促成了財務指標的實現，就是平衡計分卡強調的另外三個維度的貢獻。作為科學與藝術兼具的管理實踐工具，平衡計分卡各指標之間只存在具體管理情景下相對的因果關係。正如Kaplan和Norton所強調的，建立平衡計分卡因果關係鏈的根本目的在於通過各指標與戰略相連接，在尋找“因”的過程中，分析企業現有的問題，採取相應的行動，實現組織目標，這恰恰是平衡計分卡的魅力所在。

3.平衡計分卡對國企改革的意義

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略指導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效地執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。對於中國企業，特別是傳統的國有企業，引入平衡計分卡的意義主要體現在這樣幾個方面：第一，實現公司戰略描述的簡單、集成與有效。第二，實現公司戰略監控、管理的適時、動態，確保戰略落地。第三，提升內部管理水平，落實戰略執行的責任。以將公司戰略願景、目標與計劃都轉化為“執行的責任”。

在新一輪的國資國企改革中，對國企的監管更多地將體現在對其績效的考核，而不同類別企業的績效指標應是不同的。績效的考核指嚮應是戰略目標的執行及其結果。平衡計分卡的理念和工具可以在以下幾個方面，來有效促進分類監管的效果：

第一，確保各類國有企業的目標更好地體現出“國企”的使命——戰略性和長遠性，而非只追求企業的短期財務收益，與民爭利地什麼賺錢就幹什麼。無論是兩類還是三類的分法，國有企業都肩負着“合理的產業佈局、提供公共物品和公共服務、提升中國企業的整體競爭力、創建全球化的品牌”等方面的使命與責任，而這些均離不開“全局性”和“長遠性”的特徵。

第二，樹立良好的“踐行企業社會責任的商業價值觀”的國企形象。即使是對於商業競爭類的國企，在決策中，也必須把顧客、員工、供應商、經銷商、政府、社區等其他利益相關人的利益作為決策的約束要素，兼顧其利益相關人的利益。分類監管基礎上各類企業的核心利益相關人定位，可以使國有企業傳統的“社會責任的認知”，從企業的社會責任就是承擔來自政府的責任，轉變到以核心利益相關人為主併兼顧到其他利益相關人的利益。從而把顧客和員工這樣兩個重要的利益相關人引入績效考評。構建良好的企業與員工的關係，帶頭促進和諧的用工關係。

第三，完善企業高管績效考核機制。國企的管理高層通常是由政府任命，企業經營和市場表現常常不是他們特別關心的問題，面對激烈的市場競爭，併購、破產、業績下滑都不能構成對他們的威脅，因為有政府在後面撐腰。他們所關心的是“政府的那一票”是否能夠投給自己。

不少國企董事會無法有效實現對高層管理團隊的有效管理和激勵，根本原因之一就是董事會不知道採取怎樣的方法實現對公司高層的監督和管理，即便是採用了一些監管方法，其作用也是有限的，沒能真正地切中要害。董事會成員可以通過與專業機構協作，按照平衡計分卡的開發原則，為企業的高層管理團隊設計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現出企業未來的戰略重點和工作目標，也要包括董事會對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會用於對公司管理高層的監督與管理，也可以被董事會下屬的薪酬委員會用於高層的業績和薪酬管理。董事會還可以在每一個管理年度末，根據新的戰略重點，對這一管理高層計分卡的內容進行更新，並實施新一輪的公司高層團隊管理。

公司管理高層計分卡的開發，在國家、董事會、企業、管理高層間搭建了一個戰略的溝通平台，向下承載了國家、董事會和企業的戰略重點，向上向企業、董事會和國家傳遞着戰略重點執行狀況的信息，既保證了戰略由上至下的高效溝通，也實現了經營業績由下至上的傳遞，幫助董事會實施對高層管理團隊的有效監管與激勵。

第四，專註於“向管理要效率”，提升國有企業的效率。無論是哪類企業，都具有企業的屬性，那麼效率就是其根本的追求。20世紀90年代中期以前，相對於民企，國企的管理理念和效率是有一定的優勢的，之後，無論在理念還是效率上，民企都走在了前面。在分類監管的基礎上，在明確自身使命和定位的基礎上，在放棄對外部政策紅利依賴的基礎上，國企應轉向專註於向內提升自身的實力，通過引入平衡計分卡的管理理念和機制，重視通過改進內部的制度和流程來提升效率。