第三節先區分清楚，然後再出擊

思維決定行動。一個企業的管理者不能盲目地行動，必須分清“市場局況”，區分出包圍在自己周圍的各種“市場機制”，這樣才能做到有的放矢。這就是經營思維的一句行話“先區分清楚，然後再出擊”。一般講，企業管理者應當做到以下兩點：(1)信息市場與產品市場之分信息革命可望像個19世紀工業革命那樣改變我們地球的面貌，任何打算從信息革命中得益的企業家都必須知道。在這個技術急劇變化的時代里，產品過時的速度越來越快。創新的冒險比以往任何時候都更加成為取得進步和成功的動力。因此，在這個新時代里，一切都將很快成為過去，只有把握未來才有希望。企業家必須具有良好的素質――時刻站在科技發展的前沿，迎接挑戰，獲得成功。從1847年到今天，150多年過去了。在世界經濟的大舞台上，有多少企業驟然崛起，又有多少企業悄然隱退，市場無情，優勝劣汰。西門子公司雖幾經沉浮，但依靠科技進步，最終在激烈的競爭中脫穎而出，成為世界上著名的巨型企業。回顧成就固然令人欣慰，然而西門子人更清醒地認識到：高科技不斷發展的年代，一切都將很快成為過去，只有把握未來才有希望。關鍵在於企業要具有良好素質。儘管西門子公司在電氣工業領域具有相當實力，但在電子工業這一新技術領域，始終面臨著美國、日本公司的嚴峻挑戰。以微電子技術的關鍵部件――晶片生產為例，目前美日的產量佔世界總產量的90％左右，包括西門子在內的歐洲各大公司僅佔10％左右。為扭轉劣勢，來自歐洲各國的60名微電子專家共同制定了預計耗資80億馬克的發展規劃，要求1993年研製出16兆位晶片，它可以在拇指大小的面積上儲存4000頁打字紙的信息。為實現這一計劃，每年動用的財力達2．1億元。西門子承擔了其中的重要任務，並於1990年在實驗室中研製出16兆位晶片樣品，除此之外，西門子還把人工智能、核聚變、空間技術、超高速列車、太陽能利用、光通信技術等課題作為科研攻關重點。力爭儘快取得新突破，使公司在新技術產業中牢牢佔據主動地位。(2)全面市場與局部市場之分1988年，溫州出現了外國高檔服裝熱，一套進口名牌西裝賣到幾千元，一些時裝個體戶因此發了大財。但這只是該地區某一時期內的一種特殊需求，在全國其他地區市場並不是如此，如果其他城市也像溫州那樣搞，結局一定很慘。所以對於一個企業來說，區分全面市場機會和局部市場機會是非常必要的。全面市場機會是大範圍市場，如國際市場、全國市場等出現的未滿足的需求；而局部市場機會則是在一個局部的市場，如某省或某個特定地區出現的未滿足的需求。這兩種機會是相對的，與國際市場機會相比，全國市場機會是局部市場機會，而與某地區市場機會相比，全國市場機會則是全面市場機會。同時，這兩種市場機會是緊密關聯的。一方面，全面市場機會也是局部市場機會，但不如局部市場機會那樣更有利於企業，另一方面，局部市場機會發展好了，必然會影響甚至帶動其他局部，從而轉變為全面市場機會。一個企業所處的外部環境，既受着作用於整個市場的一般因素的影響，又受到只作用於該特殊區域的相關因素的影響。因此，這種區分可以使企業少犯盲目行動的錯誤。“異”與“同”是思維質量的重要區別。任何一個企業只有和別人不一樣，才能有更大的出路。作為企業管理者應該懂得，所謂的市場良機，其實是無處不在的，但關鍵看你是否能打出和別人不一樣的牌!綜觀捕捉市場機會打出和別人不一樣的牌的種種方法，可歸納為三種：一是快速獲得經濟信息，儘早窺見市場機會；二是善於運籌，鑄成巧用市場機會的高招；三是創造條件，把市場機會轉化為企業機會。只有這樣，才能充分利用各種市場信息，從而將本企業的產品順利地打人國內、國際市場。印度尼西亞有位華人――林紹良。這位傳奇式人物被列入12位世界大銀行家之一，擁有銀行、保險、財務、工業、運輸、貿易等各類企業。然而在40年前，他卻只不過是一個油店小夥計。他是如何走向成功的呢?1945年日寇投降后，荷蘭在印尼捲土重來，戰火一開，最緊要的是軍火與藥品。有着強烈正義感的林紹良毅然離開叔父的油店，籌集一筆資金，做起了軍火生意，大力支持印尼軍隊。他的機敏、勇敢和堅毅，使他受到了後來印尼總統蘇哈托的賞識。在許多商人不敢經營軍火的時候，林紹良慧眼洞察，發現是一本萬利的大買賣后，抓住時機，造就了林氏金融王國。日本人安藤百福常見到這種場面：總有許多人擠在面鋪里等着吃麵條。他心想，日本人的時間是那麼的緊，把時間花在等吃的上面太浪費了，但人們又都那麼地愛吃麵條。這裏面有機可投!當時，日本對美國採取了擴大小麥進口的方針，**為增加麵粉使用量，也採取了具體措施。這樣安藤百福直覺地感到：是否可以生產一種由工廠批量生產的可保存的麵條。在1959年4月，安藤百福售出1300萬份他發明的麵條，是什麼麵條呢?――就是今天的方便麵。安藤百福的成功就在於，嗅到了未來的機會，並抓住了它。從“無”創造出了“有”。下面，不妨提出三種最為實用的經營思維戰術：(1)“人有我優”英國華伯斯服飾公司以制領帶而聞名。然而曾有一度，華伯斯公司陷入了困境――當時高速生產領帶的廠家太多了，競爭激烈。是倒閉，還是轉業?華伯斯公司的創始人華伯斯開始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾對他說過，貴族階層對市場上的領帶頗有微詞，覺得不能顯示自己的華貴。華伯斯想到這一點，傾盡最後的努力，精心製作了一批符合上層人士的高質量領帶，拿了一些送人。未料到的是，這原本準備拚死一搏的舉動卻真的給華伯斯帶來了大量的訂單。“人有我優”，華伯斯將眼光放得遠了之後，發現了市場上的又一“新大陸”。(2)“人優我轉”**的“地產大王”李嘉誠原先是“塑膠大王”。早年投資做塑膠花生意取得了成功，並且在歐亞佔領了大量的市場。然而處於喜悅中的他並沒有被沖昏頭腦，他冷靜地進行了分析：歐洲方面發現塑膠花市場有利可圖時，必定會全力介入，那麼歐洲地區生意就很可能被中斷。隨着人們生活水平的提高，鮮花已出現將取代塑膠花的勢頭。於是李嘉誠毅然決定戰略轉移，逐步退出塑膠花市場，做起了前景看好的地產生意。果然，當鮮花佔領市場時，李嘉誠已在地產界穩穩地站住了腳。(3)“人棄我撿”譬如在20世紀80年代初，美國食品研究機構把黃豆列為健康食品，美國人吃黃豆製品之風便很快流行起來，隨之對豆製品加工機械的需求也日益增長。然而，美國機械製造業早已專註於尖端產品，沒有廠家搞這類簡單的加工機械。此時，台灣機械製造廠商瞄準這塊“荒地”，迅速開發生產出豆製品加工機械，結果抓住了大洋彼岸的這一市場機會，捷足先登，佔領了美國市場。我國有一家公司生產的低附加值傳統藥品“蕾香正氣丸”，以其價格低、療效好，深受海外消費者歡迎。但這些年來，國內製藥廠紛紛轉向高技術含量、高附加值的新葯的開發生產，但是有一家公司都運用新技術、新工藝加大了“蕾香正氣丸”的生產力度，使之質量更上一層樓，成為低檔藥品中的佼佼者，走俏東南亞各國和港澳台地區。如今僅此一項出口即可為該廠增加上千萬元的收入。人的需求是無限的，而且是全方位多樣化和多變的。然而，由於企業的認識總是帶有程度不同的盲目性和局限性，誤棄本來很有市場或暫時沒有市場的產品的現象總有發生，所以，誰能耐心地在人棄之處發現商機，迅速推出適宜的產品，就能夠獨步市場，先勝一籌。“人棄我取，人取我予”，自古以來都是一種行之有效的生意經。那些喜歡跟着別人亦步亦趨的涉外企業，與其在“人爭”之處“遲人一手”，不如在“人棄”之處“領先一步”。任何思考都有一個必須要經過的過程，不可能一蹴而就。我們知道，急於求成是天下人最容易犯的通病，他們不分輕重緩急，只憑個人的想法去做事，結果往往是欲速則不達。和做任何事情一樣，企業決策也要有輕重緩急。這是企業管理者應當把握住的問題。一個企業無論如何簡單，無論管理如何有序，企業中有待完成的工作總是遠遠多於用現有的資源所能做的事情。因此，企業必須要有輕重緩急的決策，否則就將一事無成。而企業對自己之所知，對自己的經濟特點，長處與短處，機會與需要的決策分析，恰恰也就反映在這些決定之中。懂得輕重緩急的決策將良好的想法轉化為有效的承諾，將遠見卓識轉化成實際行動。輕重緩急的決策體現了企業管理者的遠見和認真的程度，決定了企業的基本行為和戰略。美國決策大師皮爾斯卡特有一句名言：“決策的最佳時機並不僅僅是快速，而是適速。”確定先做的事對於任何人似乎都不困難，使人犯難的倒是決定“后做的事”，也就是決定什麼該向後放一放再做。人們怎麼強調也不可能過頭的是，事情不可推遲，只可放棄。重拾先前不得不推遲的舊事，不管當時它看來是多麼可取，幾乎始終是一個嚴重錯誤。這當然也是人們之所以如此不願意確定后做的原因所在。機會和資源的最大化原則是指導企業確定輕重緩急的準則。除非少數的幾個實屬第一流的資源，被滿負荷地用於為數不多的幾個突出的機會，就不能說企業的輕重緩急已被真正確定。尤其是那些真正重大的機會，即那些可以實現潛能和那些可以創造未來的機會，必須得到它們的潛能所應得到的資源，即使以放棄眼前利益為代價，也在所不惜。但是，確定企業輕重緩急的真正重要的因素是，它們必須是自覺地和有意識地進行的。寧可做出並執行一個錯誤的決定，也不要因為痛苦費力或令人不快而逃避這一工作，以致讓企業中的偶然事件，在沒有對手競爭的情況下，自行確定企業的輕重緩急。有關企業的策劃，企業的優勢所在及其輕重緩急方面的幾個關鍵性的決策，可以是有計劃地做出的，也可以是隨意為之。它們既可在意識到其影響的情況下做出，也可作為某種緊急瑣事之後的亡羊補牢。它們既可出自最高管理層，也可出自很多層次以下的某個人，由於他的一個技術細節的處理，在事實上決定了企業的特性和方向。但是，不管以何種方式，不管出於何處，這些決策總會在企業中做出。沒有這些決策，沒有任何行動能真正發生。雖然沒有任何公式能為這些關鍵性的決策提供“正確”的答案，但是，倘若它們是隨意之作，是在對它們的重要性茫然不清之下做出的，那麼它們不可避免地將是錯誤的答案。要想獲得正確答案的機會，這些關鍵性的決策都必須是有計劃、系統地做出的。對此，企業的最高管理層責無旁貸。輕者當緩，重者當急，關鍵決策，由於和企業生死攸關，更是一刻也不能忽視。事實上，決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，但不能固執行事，應該採取靈活的方法，控制好決策的過程，該先就先，該后就后，做點彈性處理也是企業管理者的智慧所在。一個企業管理者的思維是否有效，與其是否“精耕細作”有直接關係。有些管理者卻對自己粗心大意，草率馬虎，結果會把有可能辦成、辦好的事情，弄得七零八落；但是有些善於經營的人則不然，他們認真考慮每一個工作環節，絕不放過一個漏洞，總是讓思考達到臻於完美的程度，這樣他們做事就有了較大的成功概率。鮑比從日本回到南非，想投資開一個日本料理店。跑遍了整個城市，看了無數房子，最後從中挑出了10個列為準店。將這10個准店在位置、環境、佈局等方面的優劣列成清單，反覆比較，從中選出3個。再將這3個准店的位置、環境、佈局及服務內容等方面列成一個更為詳細的調查表，委託一家信息諮詢公司做市場調查，根據調查反饋，最後確定下其中的一個。確定后裝修，向裝修公司極其詳細地講述他的意圖。不僅店內所有的空間包括門廳、廚房、衛生間裏的每一個角落都不放過，而且，店外遠至百米的路段也做了精心佈置，簡直精細到極點。鮑比的一位朋友開始為其認真的態度所感動，繼而就有些不耐煩了，進而覺得鮑比有些陌生，原來挺豪爽大氣的一個人，幾年不見，怎麼竟變得婆婆媽媽，心細如針?但裝修好后，鮑比認為，這個店給人的第一感覺是舒服，第二感覺還是舒服，你能想到的他都想到了，你沒想到的他也想到了。可他還是不放心，讓朋友們幫他挑毛病。朋友們看着他，越發覺得他陌生了。從選店到裝修，不僅多跑了許多路，多花了許多錢，更重要的是，多花了許多時間。如果換成他們，早就營業賺錢了，可他還在這裏挑毛病。於是，一位朋友對鮑比說：“挺好的，趕快開業吧，早開一天早收入一天。”鮑比回答說：“正式開業還要等一個星期，從明天開始，我請你帶朋友來吃飯，全部免費，但有一條，每吃一次，至少要提一條意見。”“為什麼?”“因為在日本，不能讓客人等待超過5分鐘，不能讓客人有任何不滿意的地方，現在開業，我沒有把握，所以我付費請諮詢公司替我找最挑剔的顧客來，如果你方便也請你來，多挑毛病，拜託了!”“你也太認真了，這是在南非，不用這樣，要我說，先開業，發現問題再說，現改也來得及。”“不，我不能拿顧客做試驗。在日本，我做過調查，開業最初10天進店的顧客，基本上是長期顧客，如果你在這10天留不住顧客，你就得關門。”“為什麼?一個新開的店，有點不足是難免的。客人也會諒解的，下次改正就行了。”“不，在日本，沒有下次，只給你一次機會。我剛到日本和日本人交往時，覺得他們很傻，你說什麼他都信，你如果想騙他其實很容易，但是他只給你騙一次，以後他永遠不會和你來往。在日本，只要是你本人的原因犯錯，你就得走，你不能說：對不起，這次我錯了，給我機會，我保證下次改。沒有下次，只給你一次機會。”鮑比的朋友突然明白，他如此認真，如此精細，原來是這個看來沒有什麼了不起的料理店，在鮑比看來，僅次於他的生命。因為他深深知道，這既是他的第一個店，也是他最後一個店，成敗只此一次，沒有下一次，更無下下一次。因此，鮑比從始到終對自己所做的事都堅持“精耕細作”。他由此而成功，終於成為南非開普敦最大的“日本料理店”總經理，年收入達6000萬美元。