16．聯想的創業之路
今天來了這麼多同學，讓我很感動，因為這是大家對聯想、對中國的民族的信息產業、對中國的高科技企業的關心。
1984年的時候、聯想公司初辦，我們的11個人，平均年齡43歲，那一年我40歲。我們把4年以後，也就是1988年作為一個坎兒。為什麼呢？因為1988年以前，我們只能從計算所進入，不從社會招聘。1998年的時候我們是150人，當時是計算所公司，聯想的前身，營業額是7800萬。最高層，就是當時管理層的負責人平均年齡48歲。10年以後，說是1998年，到去年，公司7000多人，營業額達到176個億，集團的管理層平均年齡34歲。我們業務得到了大拓展，但是領導人的年齡卻大大降低，說明聯想集團新老交替的過程是積極的、平衡的發展。
我為什麼一開始就先講這一點，其實這是一件很了不起、很難的事情，大家可以想像。聯想是20萬塊錢起家，在公司發展的過程中，不知道遇到多少困難，商業風險，甚至政策上的風險。創業的同志在1990年、1991年，一個月才拿幾百元工資的情況下，辛辛苦苦把樹種大了，澆了水，施了肥。當發展到一定程度，該結果的時候，由於聯想是國有企業，跟自己毫無關係，要全交給年輕同志，他們心裏頭能高興嗎？所以自然這裏面有一個過程。為了說明問題的難度，我先給大家介紹一下什麼是我們經過的商業風險和政策風險。我在這兒舉兩個例子。
商業風險大家都能想像到，企業虧損了、競爭激烈等等。其實我在這兒舉一個很簡單的例子，因為我們是中國科學院的人，原來都做研究工作的，實際就是書獃子，因此一開始的商業風險實際上就是被騙。我們這20萬塊錢，成立不到半個月，就被江西省婦聯的一個女同志騙走了。
我在這兒講一個我被騙的最痛苦的一個例子，那是1987年，我們一開始的時候，就是靠出賣技術勞力積累資金。什麼叫出賣技術勞力？就是給人家驗收機器、講課、維修做這些事情，積累了90萬。1987年以後我們就開發了聯想漢卡。聯想漢卡本身的相對利潤很高，比如說利潤高達40%，但是絕對利潤不高，因為它不是個大東西。後來我們就發現要把它插在PC機上同時賣PC機。當時我們賣別人的機器，又沒有本錢，怎麼辦呢？那幾年，正是官倒很熱鬧的時候，有很多企業有外匯，他們就買來機器，但他們不會賣，就讓我們來賣，我們就拿一台，賣一台，賣完了交給他錢，從中大概提5%或者10%的利潤，使得我們自己能夠運轉起來。
到了1987年左右的時候，我們懂得了，用戶要什麼機的機器，我們應該怎麼賣。這時，我們想能不能從**直接進口呢？這本身的利潤應該是很高的。在1987年4月份，我們跟**的一家公司聯絡，雙方比較了解了以後，請他做IBM的代理，如果我們能夠給IBM拿100萬美元訂單的話，我們將會拿到一批非常便宜的機器，利潤達到40%，這就有很大和利潤，於是我們就想做這件事情。這件事情做起來難度在哪兒呢？因為在中國買IBM的機器要經過出口商，要通過進口公司。進出口公司給批文，大家現在可能還記得，什麼叫官倒，官倒就是倒批文，進出口公司有批文，另外還要有外匯，我們要拿人民幣去換外匯。因為我們確實沒有任何背景，兩眼一抹黑，在這種情況下，是我和我的主要助手，常務副總裁李勤同志，他在北京負責借錢，我到深圳去找進出口公司。找到以後，請他把錢拿過去。進出口公司還通過人介紹了一個林老闆，見到了以後，我就把這筆錢交給他了，然後我就回到北京。回到北京以後，在那兒的人，後來告訴我，錢根本沒打過去，這時候我再回到那兒去，發現人找不着了。當時給了他多少錢呢？300多萬！當時人民幣跟美元的匯價是1：6.5，拿走300多萬，當事人找不着了，一下就給我嚇暈了。這時候就到處打聽那個人，後來終於知道了那個人家住在什麼地方。大家可以想像，那會兒準備拿磚頭劈人的勁頭都出來了。林先生家裏發現了這些情況以後，知道這是要拚命了，於是把我請進去了，我才弄清楚，他們以為我們是個官辦的公司，公家的錢挪用了沒關係，他不知道根本不是那麼回事。這一來，我們才明白，他把我們的錢挪用了，還不是想拿走。終於我們把錢要回來，然後大家費了很多周折才打出去，最後把這件事做成了。事做成了，大概一共花了兩三個月，這批機器運到北京以後，賺了很大的利潤。
那天有個很動人的事情，我跟李勤幾個人慶功，就在這時候，李勤一傢伙躺在沙發上，經檢查是特發性房顫，後來李勤背病一直背到今天，那次是第一次。他被送到醫院以後，我就犯毛病了。追錢的過程有兩個多月，在這兩上月，一到夜裏兩點鐘的時候我就被嚇醒了，心狂跳不止，今天大家聽着笑話，當年真的是很痛苦的。後來錢追回來了，機器也買回來了，可毛病就去不了了，每天到夜裏兩點多鐘嚇醒，心狂跳不止，後來被送到醫院，聽人家說，我住院的那個樣子，很像日本電影《追捕》裏的橫路競二。
我再講一個政策風險的例子。也是1987年，就是那次機器買進來以後，我們內部實行了承包制――就是根據機器銷售的情況來確定獎金多少。誰知道由於進貨特別好，渠道特別暢通，承包的效果特別突出，突出到嚇人的程度。怎麼回事呢？就是我們承包部門的經理和他那個部門裏的十幾個人，人均獎金高達6000多元。當時我的工資才100百多塊錢，按照當時國家的規定，獎金如果超過了3個月的工資，超出的部分要交獎金稅300%。這樣一來，我們研究了一下，有三條三出路：第一個出路就是把錢發下去，把稅交給國家，拿到工資，錢也沒了，公司關門；第二條路，就是跟得獎金同志說“咱們來年再發”。我們想了想，也不行。那麼只有走第三條路，就是拿支票換現金，把獎金髮了，我們不是私營企業，我們是個國營企業，我和幾個副總經理都是一點獎金沒有，我們要擔著風險，錢發給下面。我們做的結果是群眾的積極性大為高漲，但是兩年以後東窗事發，發獎金的事出了毛病，出了毛病以後追查起來，一直追到聯想了，我們企業賠了9萬多塊錢，同時給了我一個警告。但是有意思的是什麼呢？不一年多的時間，國家的政策取消，改成現在的所得稅。因為那種稅務局法根本不適合，在我們社會主義初級階段，很多政策尚不健全，因此政策在不斷調整。一個企業跑在前面做的時候，你辦的事原來政策不讓辦，這種情況就有很大的風險，這就是我們在開辦的時候承擔的政策風險。
至於說這些老的創業者，確確實實極其艱苦，付出了無比的艱辛。這就存在一個機制問題，像美國的公司，像比爾蓋茨、格魯夫創辦微軟和英特爾，他們當年創辦了之後，拿的資本金可能比我們20萬還少，也就是一兩萬美元。但是他們為什麼能做成呢？主要是創業者和管理人員本身就是主人。高科技企業能不能發展，機制問題不能說是一個高科技企業發展好的充分條件，但它一定是必要條件。我們公司之所以能夠發展，跟中國科學院，我們的大股東非常開明是分不開的。
我們的大股東在1993年左右的時候，就向我們主動提出，要把35%的分紅權給我們的員工，這樣，我們就能夠給創業的一些員工和公司的所有的骨幹有分紅權，他不是股東但是有分紅權，這樣的話，老同志就能非常高興的讓年輕同志到第一線工作，也就形成了新老交替的必要條件。所以我跟大家講，新老交替的事情，確實不是很容易的事情，很多國營企業很難做到。
在聯想，人的層次分成三層，一種是戰略策劃層、一種是戰術組織層、一種是具體實施層，大概分了這麼三類。講到這兒的時候，我就想講一下企業管理人。因為大家知道，在矽谷每年是幾百家企業掛牌上市，或者股票飆升，同時也有幾百家企業會垮下來，為什麼呢？他們完全是靠一種產品本身來決定企業情況，產品好了就上去，產品被別人超過了就下來。但是像聯想這樣，要求一個長遠發展的企業，它主要的問題是管理體系，所以我們把管理分成三個要素，有三個方面。
中關村有5000家企業，我想大概在1987年、1988年90%的企業帶了一個辮子，就是說很多企業都垮了，垮的原因是什麼？其中可能有一個重要的原因，就是企業到底是在懵着打，還是在想着打。懵着打就是毫無戰略，什麼好我做什麼，什麼急需我做什麼。倒賣光碟賺錢我就賣光碟，光碟賣到一定情況，國家抓的厲害了我就垮了，這樣的公司就沒有一種戰略決策的考慮。但是很多企業是制定戰略的，仍有成敗之分，可見戰略制定極其重要。
我們知道Intel現在晶片，386、486，奔騰……大家覺得全是技術的發展，其實不僅如此，386和486發展的時候，Intel已經到極限了，為什麼呢？當時使用DOS作業系統，機器的速度根本就用不了這麼多Intel如果再往高發展的話，就沒有這麼大和利潤市場，如果他不做的話，他就會被CID這些企業淹了，這時候Intel就主動跟微軟聯繫，能不能大家一起來把市場開拓起來，於是Windows作業系統在Intel的鼓勵下才做開。Windows作業系統一出來以後，奔騰立刻用上了。跟着多媒體等出現，奔騰立刻用到了現在網絡、Internet的時候，Intel公司根據我們的分析，原來鬧了半天，他不僅是把精力投放在做晶片上，他花了很大的力量在推動應用市場，他在中國想盡辦法幫着我們來扶植軟件業。這是什麼意思？你賣晶片你怎麼扶植軟件業呢，原來他對這些問題有更深層的道理。像這樣的例子，外國企業界很多，就是把把棋子後幾步看得比較明白，這就是一個戰略實施的作用。
剛才我講到了我們公司起步的過程，我順便說一下，我們聯想走了一個什麼軌跡呢？先是出賣勞力，掙了錢以後，跟着我們做漢卡，然後把漢卡插在微機上賣微機，然後PC機路打通以後，跟着我們就想，我們不能光甘心這麼做，我們科學院計算所的人，我們應該研製自己的微機，但是在中國非常困難。在1988和1989年的時候，中國計劃經濟的體制還很強，我們拿不到國家的生產批文，無論如何不能給。其實道理也很簡單，在全中國已經有上百條微機的生產線了，為什麼還要再加你呢，他們每條線一年都生產很多，為什麼你們還要做呢？道理說不通啊！於是我們就設計了一條道路，打到海外去，我們打到了**。第一步我們怎麼樣去做流通領域。積累了資金然後我們怎麼樣又去形成一個自己設計，自己生產製造機器。這些做好了以後，國家計委的同志，電子部的同志到**看了我們，認可了，覺得“哎呀”真是不簡單，他們在海外能做到”。這時候才給了我們生產批文，這時候我們才回到中國大陸，形成了聯想在國內的品牌，那是1990年的冬天的事情。現在的PC把品牌去掉了，已經變成市場經濟了，情況就好多了。但是走這條路的過程，不是我懵着乾的，是我確實進行了精心的戰略策劃。
所以從1989年以後，我就開始學着進行戰略分析。那麼進行戰略分析都做什麼事情呢？後來我逐漸地為制定戰略的部門定了這麼幾個步：
第一步，要制定一個戰略發展指導思想。聯想的指導思想是什麼呢？第一，我們要辦一個長期的公司，我們要辦上百年、老字號，這是我們的想法。
第二，聯想要有規模，要大到最後能夠跟世界500強比。第三，要的是高技術領域，我們不再在發展領域發展，這就是我們的指導思想。這是第一指導思想。
第二步，要有一個中遠期的目標。我們在1996年的時候定的目標就是2000年要做到30億美元，那就是我們的一個具體目標。
第三步，要有戰略路線。路線的意思就是說，從當時大概300萬美元左右，做到30億美元，你到底通過什麼道路去做呢？你到底做什麼，不做什麼，這中戰略路線，我們有幾條規定，我就不細講了。
第四步，就是要做一個當年的目標。比如說1996年到2000年，每年你的目標是什麼，有目標以後，還要進行戰術分解。就是說在這一年之中，你要有一個具體的數字目標，要哪幾個子公司，目標是多少，他們做什麼事情，要詳細進行戰術分解，分解完了以後，做的時候，再下一步就是檢查調整。這才形成了一個戰略系統。
這兒我想講一個故事，就是我們在PC機領域，怎麼能夠形成今天的局面，現在我們**國市場的17%，佔到了第一位，第二位是IBM，百分之六點幾，第三名是HP，是惠普，百分之六不到，大概是這麼一個局面。那麼原來我們一個非常落後的企業，怎麼變成的現在的狀況？我們戰略是怎麼實施的？年輕人起什麼作用？我主要想給大家介紹這一部分。大家知道1990年以前，剛才我介紹過，就是中國的電腦市場是閉關自守，我們要有批文，有批文以後，國外PC進不來，於是就中國一統天下，中國當時有長城、浪潮，但是加到一起，年銷售量不到10萬台，因為PC質量確實不太好。到了1990年以後，中國把關稅去掉了，外國的PC進來以後，對用戶好了，對我們這些企業就不好了。我們聯想是1991年開始在中國生產出自己的第一台機器，到了1993年的時候，中國的所有企業大敗，幾乎就要撤了這一塊，聯想這一年也沒有完成任務。對我們來說，我們從1984年成立以後，年年都把指標定的比較合適，沒有一年沒有完成任務。到了1994年，1993年的任務沒完成，對我們是很痛苦的事情。在1994年初的時候，我們大概有小半年的時間，在一起驗證分析研究，就是到底我們有沒有優勢？反覆討論的結果是我們決心要打這一仗。於是就向電子部上了請戰書，要高舉中國這面大旗，當時很多人笑話。因為1993年的時候，我們的PC大概賣了不到2萬台。在這種情況下，我們對就對內部進行了大幅度調整，首先進行了結構性的調整，同時換上一個年輕人叫楊元慶，當時不到30歲，領命來承擔這件事情。
楊元慶到了我們這邊以後，經過了非常艱苦的努力，前兩年把採購、生產、銷售都做了大幅度調整以後，做了很多的準備工作。到了1996年的時候，就開始發起衝擊，怎麼衝擊的呢？就是1996年的時候，聯想PC開始連續三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。當時我記得北京的報紙，有一篇文章說，“聯想的紅旗還能打多久”，說我們屬於自殺的行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到底的時候，我們的銷售總台數增加了100%，而利潤大幅度增加。這是什麼道理呢？實際上就是因為銷售量大了以後，如果我們能夠把成本減低，總體利潤率就會開始增加，絕對利潤開始增加了。
現在我就相講講1996年我們憑什麼降低呢？就是跟外國企業的仗應該怎麼打？大家知道，計算機一年之內幾次降價，降價的原因主要在於其中幾個關鍵的部件，一個是CPU，一個是DRAM，還有一個就是硬盤。隨着技術不斷的進步，這些器件價格不停的滑跌，有的時候跌得非常厲害，比如DRAM，在3個月之內，可能由16塊錢跌成兩塊錢，一塊板上有八片DRAM，一台計算機光DRAM降價，就可能差100多塊錢，一下成本就變化這多大！因此機器的價格高低與成本高低，跟現有的庫存的長短極其有關。比如能夠讓庫存的時候極短，把機器元器件買進來，一律裝好了賣，和機器買進來，3個月以後再賣，那就差多了，這裏面有生產的速度的變化，物流資金流控制的順序，還有一個非常大的問題，就是對市場預測。你要預測下半年，比如說6年月以後，你大概會要定多少元器件，因為元器件要預定，你預測不準定多少，那當然就會造成庫存積壓，所以這些東西要掌握得非常準確。實際上對運作的每一個環節都要掌握的非常準確。
我們進行了半年左右的演練，對每個工序怎麼樣做，到底能夠承受多常時間，進行了細緻地分析。然後反覆進行市場比較，最後都準備好了，發動戰役。這一下去以後，聯想機器價格馬上就在中國處於主導地位。這件事情對中國用戶有極大的意義，因為過去外國的機器，比如美國的機器在中國市場佔主導地位的時候，主流機型檔次低且價格昂貴。主流機型的意思就是，中國的主流機型是外國人486的時候，中國是386，你的主流機型要比外國的短，而且價格比較貴。就是外國主流是486的時候，他386該便宜了吧？就是那樣，中國的386比他還要貴，所以就變成這麼一個局面。當國產品牌，長城、方正……形成了一個中國機器引導價格以後，馬上PC價格就下來了。今天中國PC的價格跟國外主流機型價格幾乎等同。因此，對民族產業來說，實際上這方面是很重要的。但是這件事，周密的策劃，這一套是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃，他們進行組織，也由他們最後實施。所以這就是聯想的年輕人，從策劃組織實施全是他們，因此年輕人在聯想的舞台上已經佔到了主角的地位。
大家會部，我們憑什麼來吸引年輕同志到聯想來工作呢？就是我們有什麼優勢呢？現在聯想的年輕同志，總體感覺都是一個個精神煥發，都是挺自豪的，那麼他們在什麼地方覺得好呢？我想有四個方面：
第一，大家很關心的，關於物質保證問題。物質和精神兩個都需要，但是我們歷來認為物質是第一位的。聯想的薪酬包括了四方面，第一個方面是薪金，第二個方面是獎金，第三個是福利，第四個認股權證。
聯想薪金的發放方式是用國外通用的一種叫CRG的方式，我們強調薪金的做法叫公平、公正和公開，CRG是個什麼東西呢？就是在一個企業裏面，有很多種行當。比如搞研發的、搞銷售的、搞人事管理的、搞財務的。什麼樣的研發人員跟什麼樣的財務人員，跟什麼樣人事部的人員應該在同一等級呢？CRG就是把什麼樣人應該在同一個等級定死，這裏面公司考慮了很多因素，比如兩個不同的子公司，都負責銷售，或者都當公關部的經理，那麼還有一個公司大小，公司覆蓋面的情況。制定的方法是集團本身有一個CRG的評估標準，比如第一級誰是一個標準，第二級誰是一個標準，然後就放到下面去，評估的時候，我們定一級，看一級。比如總經理看基層副總經理，副總經理看下面經理，但是總經理要了解情況，他來負責看，大概是這樣，把把標準定好以後，有一個很公開的方式，就是要求要做的方法是透明的。做好以後，內部批准，這是我們第一條――薪金問題。
第二條是獎金，獎金基本上是三種情況，一個是集團的效率，一個是你的部門的效率，一個是你個人的表現。那麼人和人就不同了。比如做研發的和做銷售的，做銷售的可能有百分之六七十是個人表現，百分之四十、三十是他部門的效率，那做研發的就是百分之五十到六十是屬於部門和集團的，甚至百分之七八十。獎金是由子公司下面的子公司來決定的，部門的人員是根據整個集團來定的，這是獎金。
第三部分是福利，福利就是社會上標準的福利了，就是給大家負責保險、住房基金等等，只不過我們是按取高不取低。什麼叫做取高呢？像住房基金，國家規定每個人要把他們的工資的4%－8%存起來做為住房基金，聯想就存8%。為什麼存8%呢？因為是這樣，你個人出8%，公司再給你出8%，比如一個人一年是一千塊錢工資，那麼8%就是80塊，這80塊本身就是由他自己的80塊，公司再給出80塊擱到一起成為住房基金。
最後一塊，是關於我們有自己特點的認股權證的問題。認股權證就是聯想在**是一間上市公司，上市公司其中有10%的股票是給公司的員工的，儘管我們說，各國情況不同，聯想定的就是全員持股，以股價為例。全員持股就是，到公司凡是超過兩年的員工一律都有認股權證。認股權證是什麼東西呢？比如說在1994年聯想上市的時候，股票是一塊三毛三，比如有一位員工當時是拿到了10萬股，他認股就是10萬，就是一塊三毛三一股算給他，但是他不交錢，五年以後兌現。真的五年以後他將得到多少錢呢？是八塊錢一股，這時候他要交一塊三毛三的這筆錢換回八塊錢一股，那10萬股掙多少錢就不知道了。為什麼是這樣呢？因為認股權是他的努力之中得到的。所以認股權證，其實是體現了員工和自己的努力最後的一個反饋。
讓我們聯想員工感到自豪的第二點，是聯想現在有一個很好的、很規範的管理基礎，大家畢業以後，到任何一個單位，不管是中國企業或者是外國企業，誰都不願意到一個亂糟糟的企業，沒有任何管理規範的企業做。聯想一切的做法都是有章法的，大家已經聽到，剛才我介紹了定戰略，我們怎麼去建班子，我們的一些班子怎麼建成，第一把手怎麼自律，如果助手一把手發生矛盾以後應該怎麼處理，……都有一套方法，方法都是員工反覆討論后定下來的。另外關於帶隊伍又有一套說法，所以我們認為聯想是一個有很好管理基礎的公司。其中應該特彆強調兩點，第一點，這些規範本身都是大家反覆討論，上下級之間反覆進行溝通制定了規章，這樣做起來才有基礎。第二點，就是所有規則，所有的人都遵守，無一例外，這是非常重要的。所謂一個國家也好，什麼叫主，民主的根本就是法律面前人人平等，都得按法做，這就是平等。
我舉個例子，就是開會遲到罰站的例子。在我們公司有規定，一定規模的會，就是二十幾個人以上的會，開會遲到的需要罰站一分鐘，這一分鐘是很嚴肅的站一分鐘，不是說隨隨便便的。原因是什麼呢？不是這樣的話，會根本沒法開，所有人都忙了，大家都很忙，這裏面我大概被罰了三次，我被罰了三次其中實不算多了，因為我開會最多呀。有一次這被困在電梯裏面，電梯壞了，叮叮敲門，叫人去給我請假，最後沒人，這種情況也是要罰站的。
還有一條，就是我們的企業文化。聯想企業文化的核心叫做要把每個人的追求、目標融入到企業的目標里來。大家說，要不把每個人融入到企業之中，這怎麼還叫“以人為本”呢？其實，因為企業的目標就是根據大家的目標最後制定長期目標，上面提到我們要辦長期有規模的公司，我們要進入世界500強，這就代表着企業員工最根本的利益，這是第一。
第二，工本身服從組織，不能夠由於自己有特殊點，來破壞目標。這不等於是沒有自由，比如說象聯想紀律的問題，在工廠紀律特別嚴格，但是到了研發部門，他們需要一種寬鬆的環境，他們上下班的時間等等可能就控制在不像工廠那樣嚴格，但是他們不能違反聯想的天條，也不能為自己去謀私利，所以是在一個中心的目標情況下，把這些目標融入進去。剛才這還講到，我們把聯想做好，主要靠的是人，所以我們就特別重視人的培養。這些東西完全要以人為本為基礎，所以我們覺得我們的企業文化本身是有基礎的。聯想是個股份制的公司，員工有股份，決定了聯想員工本身和企業的目標是一體的，也許中國很多的民營企業，從某些地方講，機制是很好的，但是底下員工未必，而在聯想不是這樣，也是我們一個優勢。
另外，最突出的一點，聯想是中國的民族工業的一員，這一點非常重要。因為大家想想，人到最後的時候在圖什麼，中國歷史上那麼多英雄人物，不都是為了中華民族爭口氣嘛。實際上這一點我覺得是最重要的一點。
下面再講一講，聯想需要什麼樣的人，往哪個方向培養的問題。可以概括為以下三點：
第一，做人要正。作為一個部門的領導人，在一個企業，在一個部門裏面，人是怎麼用的呢？我們是這麼看的，人和人相當於一個阿拉伯數字，比方說一萬，一萬裏面前面“一”叫阿拉伯有效數字，帶一個零就是十，兩個零就是一百，三個零就是一千，“一”其實極其關鍵。大家知道很多企業，請了很多有水平的大學生、研究生，甚至國外回來的人依然做不好，是因為前面的有效控制不行，他也是個零，所以做不好。那前面“一”你為人一定要正，聯想的事業到今天，我們應該講，老早就定了天條，不能違反。但是到今年為止，我們前後有四個年輕同志，受到了法律的制裁。儘管是與大環境有關，這種情況也許在別的企業，甚至在事業單位都無所謂，但是到了聯想以後，他不相信在聯想絕對不行，就會被送進去。聯想堅決對這樣的人進行處理。但是沒有一個人怨恨聯想。相反，做這種事情，進去了以後，他們覺得對不起我們。如果我們不是很正的話，都不敢說這樣的話。
公司剛開辦的時候，我和幾個老副總都遇到過這種情況，比如合作單位給我們好處的問題。有一產供銷我們到**驗收機器，中國科學院買了500中機器委託我們去驗收。那時，**這家公司就給我們負責驗收的副總裁談了，希望“高抬貴手”，然後塞給他錢，我們同志立刻就把錢退還給他，該怎麼就做還是怎麼做。回來跟我說事的時候，我們想當時太缺錢了，還不如你留下呢，然後告訴他，錢拿了，該怎麼辦就怎麼辦。我說了大家聽了是笑話，其實真的，後來第二次我們就把錢留下了，後來事情該怎麼辦還是怎麼辦了。其實大家千萬不要以為我說的是笑話，我上面說的事情聽着好笑，確實全都是真實的，其實就這樣形成一個好風氣。
到了1986年的時候，我們公司有一個管貨倉的同志，是一個工人，貪污了10塊錢，當時他是到工廠去運貨鐵車，給人家工錢勞務費20塊，他回來報是30塊，這件事情被查出來了，查出來以後我本來要處理，後來就公開提出來，做了自我批評，心裏很難過。當時1986年10塊錢也是10塊錢嘛，後來這個同志成了一個模範工作者，一直在我們這兒工作，現在也快退休了。這就是公司正派，就是風氣要正，這是絕對重要的。
另外，不能夠有親有疏，這點聯想的上級領導之間、高層領導之間確實做的非常之好。我們有一個規定，員工子女不能進公司。我自己的兒子是北京郵電學院學計算機畢業的，但是不能到公司來，為什麼這麼定呢？原因就是怕子女互相進來，互相再一結婚，互相再一連起來，將來想管都管不了。會不會有的比如說大的用戶，或者是領導希望他的子女進來？這也是常情嘛，那麼在這種情況下，我們有規定，要先筆試，考試完了以後，要由三個副總裁同時簽字，才能讓人進來。這樣就形成了一個非常正的風氣。
聯想電腦公司，剛才我講的楊元慶他們的那個公司，做得非常之好。楊元慶本人，要求別人非常嚴格，但是我了解，還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他也是非常正直，就是對誰都一樣，這樣的話，公司就會發展起來，大家心情特別的舒暢。所以第一關鍵是人正的問題。
第二，有大志，有極強的進取心。大家如果說不想好好做，那就趕緊回去。如果象我這樣的，想要做戰略策劃，那就一定要有極其強的進取心。公司裏面，有的時候非常的艱難，有的時候會受到很大的委屈，有的時候甚至會受些屈辱，都有可能，什麼事都要自己承擔。人家問我說，比如我為什麼做到今天，我覺得其實我很重要的一條就是心中還有大的志向。所以在公司剛一開始的時候，知識分子剛會掙錢的時候，很多東西你覺得很羞辱。有一次被我的一個客戶，就是進出口公司的一個人，把我轟出來，說你給我出去，因為我在給代理做的業務，於是就指着名要我出去，當時我是非常之難堪，我回去以後心中也很不舒服，但是回過頭教育大家，我不跟你一般見識。話是這麼說，但是實際上就是要胸有大志，這一點不再講，大家都能夠理解。始終不斷地總結自己，然後再前進，這是第二條。
第三，善於學習和善於總結，這就是對才方面的要求。其實這是最難的一點，因為企業發展到今天，行業的規律千變萬化，人要保證不犯錯誤，還要保證有發展的話，光靠你自己照原樣搬是不行的，你要從別人身上吸取教訓，你要從書本上吸取教訓等等，你一定要有非常強的善於學習和善總結的能力。不是所有的人都善於學習。有一種人我們要特別注意，這是一種什麼人？就是對自己看得過高，遇到這種情況的時候，他就影響學習。
另外一點，在學習的時候，要注意的事情，就是關於總結間接條件的問題。一件事情成功以後，或者失敗之後，一定要把周圍的間接條件分析清，到底是怎麼回事情，要把它總結明白，其實總結明白以後，那就是舉一反三了。就是所謂悟性，悟性是什麼，悟性不就是舉一反三嗎？就是說人家做一件事情，我們就會知道很多事情。今天我們一些年輕人做的事情都是以前沒有做過的。
最後我還想強調一點，就是關於我們要一眼看到底的問題，就是審時度勢。你做個高層領導人的時候經常容易被過程掩蓋住你的眼，一定要牢牢記住你做事的目的是什麼。其實對目的的深刻了解就是一個創新的過程。我舉個例子，比如說我在**的時候，有一諮詢公司給我做過一個遊戲，他說，五個人在一起，怎麼能夠最快地摸到蘋果，於是大家就研究怎麼傳得快。最後出題目的人說了，大家把手一起伸過去就最快。他想說的是對目的的深刻了解，對人的創新起主要作用。創新無非是做事情的本身，再進一步想它的目的是什麼。所以我們公司每到一個季度有一次小結，半年有一個小結，小結的時候，每個子公司每個部門的題目，都是把明年的目標，今年的目標是什麼，貢獻是什麼，先說明一下，然後再來做，所以這一點是很重要的，要善於學習，善於總結。
總之，要想做一個好的上進的公司的員工、領導人是非常難的。但是話說回來，也不見得所有的年輕人都一定要有這樣的目標。比如有的同志講，我最希望將來畢業以後有個舒適點的環境，有的希望我早日成家，不同的人有不同的想法。但是你要做大事的話就得需要受這樣的累。大家畢業以後，肯定有很多道路了，有的會出國深造，有的會留在國內，到事業部門，或者到國家機關做公務員。到外企，或者到中國企業，還有準備自己創業做老闆，這些我覺得都是好路，條條道路通羅馬，到國外去我覺得也是好路。因為，我有個體會，我們行業做設計和做規模生產製造都做不過台灣，其中有非常重要的一條，就是台灣那些企業的負責人絕大多數都是在美國的企業工作過，甚至在好幾個企業干過才回來的，他們確實把美國企業那套東西帶了回來。我們出去的人還很少能回來，也許可能暫時留下了，但是我相信大家一定心理想着中國，很多人回來的。我前不久在新東方，看到報名的隊排得特別長，還有一對四川來的夫婦，替自己的子女來排隊，非常辛苦，而且準備傾其所有，讓他女兒出國。我想父母對女兒這樣，女兒出了國以後，能不想着中國嗎，能不想着她父母嗎？所以早晚一定會把國外的好東西帶回來的，這一點肯定的。
至於自己創業的話，這也是個好路，但是多少要注意，因為一個創業者難度是多方面的，不僅是資金、企業方向、運作環節，還有剛才我說的被騙等多方面的事情。如果你做一個技術開發的公司，光做技術開發比較好辦；如果你想要做一個自己來運作和營運的公司，容易比較早的進入，做點小貓膩兒。中關村有很多小公司，一開始都是這麼做的。如果大家問我哪條路最好，我高興的告訴大家，到聯想最好。
劉永好答北京大學國際MBA學員的提問
問：我是國際MBA的學生，剛才聽您的講座，聽您講得很有趣、有故事感。我因此知道您是一個很有自豪感的人，是一個很驕傲的人，也是一有狂妄的人；但是反過來也可以看到您是一個很喜歡學習的人，是一個很謙虛的人。我想，這兩種性格都是我們MBA的學生很需要的。所以，在這兒，我們非常感謝您。那麼，我的問題是：現在，尤其是這兩年，有非常多的企業的總裁或者老闆，他們也有過非常輝煌的成就，但是由於各種各樣的原因失敗了，或者說並沒有像他預期的那樣發展，譬如：類似於姜偉、還有“百龍”老闆、還有“巨人”的史玉柱，他們也寫了這樣那樣的總結或者回憶錄，這些人也是非常優秀的，我想他們寫的也是一筆非常寶貴的財富。但是，永好先生，作為新希望這樣一個正在發展的、非常有希望的企業的總裁，您來總結您所走過的16年經營之路的時候，您是否想過有哪些失策，有哪些是因為您個人的原因造成的失誤，您今天又怎麼去看待它？謝謝！
答：非常感謝！對我的評價蠻高嘛――既自信，又驕傲，也狂妄；同時，還很謙虛、愛學習。我覺得，作為一個企業家，應該保持這樣的一種狀態。
是的，中國的市場經濟正在發展，還很幼稚。那麼，我們的企業家作為市場經濟的一員，也很幼稚，也正在發展，包括我自己在內也有很多很多的不足。我們確實有很多企業家、民營企業家曾經輝煌過，現在有的倒下去了，有的正在苦苦掙扎……為什麼？我自己這方面是否有失敗或者有決策的錯誤？
應該講：人無完人。因為我還是和大家一樣，每天早上要吃稀飯吃泡菜的，所以我也犯過不少錯誤。譬如：前幾年我們曾經試圖探索一下私營企業的合作發展之路。我到台灣走了一圈，到美國走了一圈。我發現台灣的很多企業都形成一個投資的團隊、一個組合，通常是幾個朋友或者志同道合的，這個是做塑膠的、那個是做汽車的、還有做電子的，他們互相之間比較信任，你投資給我，我投資給你，從而形成一個投資的團隊。這種結構比較穩健，而且效果也比較好。美國也是這樣。當然是根據法制根據市場的規則來做，少了點感情的紐帶，多了點市場的選擇。回來以後，我就想做個嘗試。於是我就找了幾家公司，我覺得不錯的，跟他們合作。合作的結果，有些是由我控股，有些則讓他們控股，我作股權的投資。當時設想是比較好的。幾年過去了，在過程中我發覺有些地方不對勁，但當我提出來的時候，作股權投資的這些公司我已經無能為力了（我不能左右它，因為我並沒有控股）。並且我還得尊重人家，人家給我講得振振有辭的――必須這樣做，不然就會怎麼樣怎麼樣。我已經看到了問題、看到了矛盾、看到了困難，我卻無可奈何。結果，不出所料，有些公司失敗了，我們也受到一些損失。這是花錢買教訓，我們還能夠承受得起，今後可以變的聰明一點。
我並不是說不能跟別人合作，但是在我們國家確實有一個很大的問題，那就是信譽危機。現在市場經濟的秩序還沒有完全建立起來。以前，信譽問題是一個很重要的問題，現在呢！企業與企業之間的三角債太多。我們常常可以聽到這樣的話：我又貸了100萬，我又欠誰的……好像是以欠款為榮。確實有這樣的人，他的目的就是貸款貸款貸款，至於什麼時候還，他從來沒有打算過。甚至曾經有的企業家這樣講：銀行是造錢的，企業跟銀行貸款是不要還的，要是還你，我就是傻瓜。我想這是不正常的、不健康的。在這樣的格局下怎樣把握自己的企業，做到少犯錯誤，是非常重要的。這方面我們有相當的教訓。
當然了，還有就是，85年的時候，我們在江西建了一個飼料廠，銷售非常好。我們希望的品牌嘛！當時的市場非常好，好到什麼情況呢？排班站隊10天都買不到我們的飼料。我們派了一個總經理去，他非常努力，也非常敬業，一天干12個小時，銷售非常好，利潤也大幅度提高，由原來每年虧損100多萬元的虧損企業，當年就賺了700多萬。在這個時候，我們忽略了對質量的控制，結果由於設備跟不上，質量受影響，最終的報應就是――大家認為希望的產品在這個地方不行了，人家覺得你的質量有問題。結果，損失是巨大的。我得到的是當年750萬的利潤，失去的卻是幾年的市場，加在一塊可能是數千萬了，比我們的總投資還要多。我們得到了一個沉痛的教訓，於是我們提出，因為時間關係，今天就只能談這些了。
問：我是北大國際MBA在職班的學生，有個問題想請教一下：剛才劉總也談到中國目前市場化程度很低，那麼在這種較低的市場化程度的時候，與之相對應的政策法規對私營企業有歧視性。在這種情況下，您在創業的時候對這些政策和法規怎麼遵守、怎麼變通，在這方面是怎麼處理的？
答：中國的私營企業在出生、起步的時候是很難的，有人叫“出身不好”。當然了，人的成份問題在**期間是登峰造極了，改革開放以後逐漸才淡化，但是，改革開放以後企業的經濟成份確實是一個大問題。由於我們出身不好，所以在創業初期深深地感受到了壓力，以至於我們曾經三次討論，到底是跑新疆還是跳岷江，要是沒有對出身的歧視的話，我們不會有這樣的情況。在貸款的問題上，在土地使用的問題上，在行業准入的問題上，在用人的問題上，在取得原料採購權的問題上等等，太多了。我們做飼料跟糧食有關，糧食是控制最緊的一個行業，所以我們倍感因難。怎麼辦？我們沒有抱怨，也沒有去請願，更沒有去走後門，到現在我可以驕傲地告訴大家：我們沒有要過一兩平價糧。92年的時候，我們縣裏有關領導跟我們講：現在根據政策給你們一點支持，你們是做飼料的，還是給你們200噸平價糧吧。當時我們一年生產幾十萬噸飼料，給我們200噸幹什麼用啊！我何必背這個名，於是我根本就不要。我說，：“謝謝你們，我們還是自己採購吧。”……我們取得了成功。
要是當初我們躺在要國家政策的椅子上，可能根本做不起來；要是一直依靠政策做的話，當沒有這政策的時候，或許就會掉下去。當我們從最困難的時候挺過來之後，我們就好像是從黑暗的屋子裏走了出來，越走越光明了。我有這樣的感覺。“窮人的孩子早當家”，或許由於我們出身貧寒，所以我們更勤勉一些。
對協調關係的方面，我們不是沒有做過，只是做得很少。我們主要是根據我們正當的權利去操作，因為我們從不要求不正當的特殊的待遇。
問：我是北大國際MBA的學生，對您在公司管理上有些興趣，因此我想問劉先生一個問題：您有60多家企業分佈在全國各地，我特別關心的是，因為剛才演講時候沒有花太多的時間講這方面的問題，希望您能夠花一點時間講一講，您是通過怎樣的一個機構和怎樣的一種機制去管理這60多家企業的。
答：關於集團化的管理，我剛剛講過：我們是一條腿長一條腿短，這種狀況是我們的一個不足。這方面我們做得還不太好，還有個發展的過程。有人講我們“已經很不錯了”，但是我們自我感覺還差得多。為此，我們諮詢過很多專業機構（包括歐美的一些公司），也跟很多企業在交流，我經常跟一些國際性的企業、一些優秀企業、家族式的企業或者集團化的企業老闆交流，來探討這樣的問題。我們也向競爭對手學習，我們的競爭對手是正大，它也是一個集團化的企業，跟我們比較類似，我們向它學了不少東西。通過，學習來彌補自己的不足，通過實踐來彌補自己的不足。我們已經有十幾年的歷史了，每年我們都在總結、在反饋，形成了一個相對閉合的反饋體系，我相信這樣的反饋體系能夠使我們運作得越來越好。
具體講，我們的總部在成都，下面設有幾個部，有100多人，這100多人都不直接產生效益，但是他們是管理機構。我有兩個副總裁，有專職的顧問，高級經濟技術顧問，（比方說：我們的一個高級經濟技術顧問的第二汽車製造廠的副總裁，也是“神龍富康”的總經理。），有上市公司的總經理，有一些以前的**官員，當然還有我們自己培養的人才；有操作機構，有諮詢機構（重大的問題我們一起討論，或許我們因此少犯了不少錯誤），有總裁辦（主要處理日常的事務），有人事部，有審計監察部，有法務部（法律問題太多了），當然還有其它一些機構。人才和部門都有了，他們都有各自的任務。
我們從三條線管起：第一子公司總經理由我們總部任命，每一個人都會由我親自跟他們交談由我簽署任命文件。在任何地方，他們只要聽到我的聲音就可以做很多重要的事；第二，我們有財務部，每個子公司都有財務經理，他既服從所在子公司的總經理，同時更服從總部財務部，是一條線；第三，子公司的技術部也是由總部技術部單線管理的。三套體系三個管理層面互相制約。，同時，我們在每一個工廠建立一個領導小組，3－5人不等，在授權範圍內的重大事情由領導小組集體研究。我想這樣比較好。我們提倡給權力，但是要制約，給多大的權力就給多大的制約，一開始就講得很明白、很清楚。我信任你才調你到那裏當總經理，但是我要制約你，一開始就是這樣的，所以你不要說什麼，“開始沒講清楚”，“你不信任我”。我對誰都信任，但一定要制約，這是市場經濟的準則。我們就是這樣去做的，通過這三條線去管理。
每周，將會有銷售的情況、市場的情況、發展的情況反饋到我們的市場部；我們的生產部將會對每一個工廠進行指導；我們自己辦報紙，宣傳我們的企業文化；我們還做很多其他的事。我們說我們最了解中國的農村市場，我們幾乎在全國都有工廠，每隔幾百公里一個工廠，在繁華的地區甚至幾十公里一個工廠。現在除了大西北和西藏還沒有做到外，其他地方都做到了。
當然，這個體系還正在更進一步的完善中。最近，我們聘請了一位曾經在新加坡惠普公司工作過、又在**ABB工作過的信息管理系統的高級顧問，是個26個歲的年輕人，他希望來作我們信息管理部的部長，開始我們管理信息系統的建設。我相信，隨着這樣的系統的建設，我們的管理會更上一個台階。但是現在，我們還有很多不足，跟國際企業比，我們還有很大差距。
問：您剛才談到您是艱苦創業才使企業成長起來的，您這次來北大演講，從宏觀上講解創業的歷史，但是您能不能為我們這裏的學生的某個具體的項目提供支持呢？我是說我現在正在建一個公司，是一家信息技術公司，您來這裏能不能具體地為我們在資金上提供一點支持呢？包括風險投資方面的支持。我有三個計劃，非常詳細的三個計劃。您來這裏做宏觀上的演講，我們當然都很感興趣，因為這是您的經驗、是歷史、是值得我們學習的東西，但我們更需要的是更直接的物質上的支持。雖然這些想法可能不那麼合適，但銀行方面對我們的支持是很少的，而中國目前的風險投資市場又很不完善，我們需要有些企業家在這方面給予我們一些不那麼符合規律的支持，我們非常需要這一點。
答：這位同學，謝謝你對我的信任！
首先，我想你剛才談到的確實是個問題。
昨天，在“世界經濟論壇――中國企業高峰會”的主席台上跟我座在一起的有國際金融公司的中國總裁，也有美國風險投資公司的總裁，還有世界經濟論壇的一個高級官中。我是第一個發言者，而且我談到的第一個問題就是危機時期的私營企業誰來提供資金的支持。就是說，現在私營企業雖然已經得到國家的認同，受到保護支持，但是現在，最具體的也是最重要的問題就是資金的問題，誰來支持？
中國私營企業的發展，特別是在初期，得不到資金的支持有多方面的原因。以前，由於國家的宏觀政策對國有企業支持多，對私營企業支持相對少，這是歷史形成的；現在，國家已經改變了這種政策，情況又是怎樣？為此，我們曾經幾中國人民銀行總行的***行長請教過，而且昨天我還專門跟他講：私營企業得到資金的支持才是最重要的。戴行長說這方面將會作為重點加以研究，而且中國人民銀行已經制定了相關的政策，其他的銀行也會在這方面努力的。我相信中國人民銀行和相關的一些銀行是會對中國私營企業的發展給一定支持的，但是這是有限的，因為銀行是嫌貧愛富的。在商業化的今天，它對你了解不夠或者覺得你沒有還本的可能性的話，它對你的貸款是非常苛刻的，或者乾脆不給。在這種情況下，民營企業特別是民營高科技企業要發展，怎麼辦？對於這個問題，國際金融公司的中國總裁是這樣說的：首先，私營企業要有自己的融資手段、措施和辦法，可以通過股權或者別的什麼來爭取支持。若是你一點基礎都沒有，那麼誰都不敢借給你，包括國際金融公司也不敢。借錢總是要還的，世上沒有白用的錢，你用什麼來保證？當然，對於扶貧項目是別一個概念。第二，在有了一定的基礎條件，有了好的項目的時候，有些風險投資基金還是願意做的。有一個國際的投資公司說他將在中國資助400個項目，第一期是10億美金（現在正在運作中）；另一家公司說要選擇一個優秀的企業很難，到現在為止，他們只選中了3家企業來支持。就是說要對一個企業的項目進行恰如其分的評估是很難的。
至於剛才這位同學談到你的項目很好、有前景以及現在最大的困難是資金的問題等等，假如你繼續對我給予信任的話，我建議你把你的可行性報告等各方面的情況交給我在北京的公司，我們的賈剛先生就在這裏，他是我們北京公司的負責人。賈剛先生也是有碩士學位的，是我在北京的永好科技公司的總經理，同時他還作為我們投資北京雙鶴葯業的股權代表人出任北京雙鶴葯業的董事。我相信他會認真研究的。假如確實好的話，我們有可能做這樣的風險投資。事實上我非常願意對一些有發展前景的高科技產業進行風險投資，但條件是一定要經過評估。由於我們有一定的知名度和資金實力，所以來找我們洽談，並希望能和我們共同發展的項目比較多，所以我們能從中挑選一部分適合我們的以及我們認為有前景的項目來做。
問：通過您的談話我們知道希望集團的主要市場是在農村，而中國**對我們目前正處在亞洲金融危機的情況下出台的政策主要是刺激和擴大內需，對此，我們的林毅夫教授有一個很好的建議――刺激農村市場的需求。那麼，我想問一下；既然希望集團熟悉這巨大的農村市場，您是否考慮到了，不僅要生產飼料，還要進行包括家電、電力以及其他生活必需品的普及工作。把這些產品普及到農村市場，不僅刺激了農村市場的需求，而且還擴大了希望集團的市場範圍，也為國家解決了危機的問題。我不知道您對此有什麼看法？因為目前您的資金非常充裕，又沒有很高的負債率，或許這對您是一個比較好的發展方向。
答：我要談的第一點是：說我的資金非常充裕，這不太準確。我們那一點點錢跟國家銀行比、國家的整體實力比，是微不足道的。只能說在我們企業發展的現階段，基本上沒有太多的資金壓力。第二，我們作為一個企業，非常有必要進行關於多元化和專業化的討論，而且最近幾年一直在進行。前幾年，有不少國有企業和民營企業都在講：我們要多元化，要走出國門，要做世界500強。談起來很容易，做起來卻很難。有很多本來不錯的企業垮掉了，就是因為盲目地搞多元化。於是現在反過來了，很多人又說：搞多元化不行，要搞專業化。僅僅兩年時間便有兩種截然不同的觀點！對此我有自己的觀點：就是要堅持自己的主業不動搖，這是不能含糊的。我們希望之所以能夠成功，最重要的一條就是我們沒有分散主要的精力。
92年的時候，我有一個朋友給我現身說法，說：“90年我叫你去海南，你不去。那時候我的錢比你少很多，但現在也跟你差不了多少了。要是你去，會賺更多。”我們心動了。於是我派了人去，註冊了一家公司，還買了一所小房子。我的這個朋友覺得力度還不夠，他打了很多報告給我，說：“假如你投1000萬，到年末的時候就是4000萬。”我說：“哪來這麼快？”他告訴我說張三怎樣怎樣，李四又怎樣怎樣。我問他：“那麼到底他們是怎麼做的？”他告訴我：首先去買一塊地皮，然後把它賣掉，然後又跟誰合作，又怎樣怎樣；總之是把100塊的東西最終買了1000塊，當然賺錢啦！說了這麼多我總算明白了，原來這就好像是擊鼓傳花，總是會停下來的，不可能無限制地傳下去，最終傳到誰手上停下來，誰就倒霉。所以我說：“這事就到止為止”。我們把公司註銷了，錢也撤了回來。非常慶幸，我們沒有陷進去，否則我們在海南就多了一塊地。
剛才談到了關於支農產業的，像家電、服務之類的項目，我覺得都是很好的想法。但是，每一個企業都有自己的主導產業，我們主要是在飼料方面發展，當然相關的一些產業我們也會做，而且已經做了，做得不錯。這裏有一個例外――我們進入了房地產業。因為我覺得這是一個機會，而且經過兩年的論證，我們基本達到了進入房地產的幾個條件：一是要有可供開發的土地，我們有位置很好的地塊；二是要有資金，我們有相應的資金配合；三是要有良好的信譽，我們信譽較好；四是對市場觀念的把握，應該說我們對市場是有一下把握能力的；五是要有有經驗的人才，我們在這方面有所不足，但是我們可以通過我們的機制去招聘一批優秀的人才來彌補，我們還可以通過一些企業合作來彌補這個不足。總之我們進入了。我們現在在成都投資10億元，開發一個叫“錦官新城”的成都市最大的房地產項目，佔地400畝，建築面積36萬平方米，將會作為成都市的標誌型小區，大家都比較看好。即使如此，我們仍然覺得在這方面要特別小心，因為這對於我們來說畢竟是一個新的領域，所以我也不可能把太多的資金投入到裏面去。
至於剛才談到的像家電這類事，我覺得是件好事。實際上在我們的扶貧項目中我們已經做了一些事了，包括送科技圖書下鄉，包括我們的科技扶貧小分隊在農村幫助農民通過種養業致富（這是我們光彩事業的一個項目），包括我們這幾年為農村脫貧致富直接捐贈的超過2000萬元的捐款。去年抗洪救災，我們捐贈了350多萬，我個人也捐了15套房子，為災后重建家園做了一點貢獻。當然，我還非常榮幸的得到了“中國十大扶貧狀元”的光榮稱號，我覺得這比在我的財產後面再多加一個零還要好一點。
問：對於目前有一大批民營企業想要通過國內的資本市場上市，認為一旦上市就好像是在資本市場裏插入了一根吸管，便擁有了取之不盡的財源。您對這種現象怎麼評價？是認為利大於弊，還是弊大於利？為什麼？
答：首先，我們的“新希望農業股份”去年已經上市了。有人告訴我說：我們是第一家私營企業的股份有限公司直接改造上市的，儘管在這以前已經有一些了，但他們都不是打的私營股份有限公司的旗號。姑且不論這話是不是夠準確，我們的確已經在資本市場上通過這種方式求得了進一步發展的機會。
另外，現在確實有些私營企業在通過直接上市或者買殼上市等手段來加大企業發展的力度，我覺得總的思路是對的。我有不少朋友也在做這樣的事，而且有些已經成功了，有些已經嘗到了甜頭，比方就成都托普收購了長征機床廠，現在運作得不錯。但也有些正在收購、買殼的企業陷入了困境，因為以前的包袱太重了，壓力太大了。所以不能籠統地講：這樣做就好，那樣做就不好，而應根據企業自身的情況。當你需要這樣擴張發展的時候，需要藉助證券市場通過買殼的形式提升自己的企業形象和知名度，從而贏得融資的新管道的時候，這樣做或許是對的；當你僅僅是為了缺錢或者別的什麼目的的話，那你得小心一點。不管你是直接上市或是買殼上市，最重要的一點是：你必須要有自己的主導產業。不管是做什麼，做軟件也好，做消費品也好，或者做農業也好，一定要有自己的主導產業，而且這種主導產業一定要有新的增長點，這樣你才有融資的必要、買殼的必要。假如你沒有這些的話，短期行為是不可取的。現在，的確有些企業，包括民營企業，已經買殼了或者上市了，但是我估計他們中個別的生命周期不會太長，或者三、五年以後會見分曉。
至於你剛才談到的科立華集團，他們通過買殼得到了迅速發展，我覺得是不錯的。中國的軟件業將會有迅速的發展（今天我還在跟《中國經濟時報》的記者討論，我說：軟件業是我們中國的優勢。因為：我們的勞動力成本低；第二，中國人聰明好學，我們北大學子走出都是響噹噹的……這是我們的優勢。關鍵是如何把我們的這些優勢組合起來？要有人來組合他們，要有人來統帥他們，要制定一個好的發展戰略，要堅定不移的去實施，當然還要有一定的資金）。科立華已經做得不錯了，再加上買殼上市，我相信他們會做得理更好。在知識經濟時代，軟件業、生物工程以及基因工程等等都是知識經濟的亮點，我相信它們會在中國開花結果；我希望我們的軟件業能夠迅速發展起來，讓中國成為一個軟件大國；我還希望中國能夠出現一批像微軟這樣的軟件大集團。
問：95年11月1日，也是在這座電教樓，我問了您一個問題――您的希望集團的國際化戰略如何？您是否要在越南投資（因為我當時正在辦理去越南的手續）？您說“正在考慮”。現在，您帶來的這張報紙說您在越南投資，請問：在越南投資的情況如何？是否受到了東南亞金融風波的影響？還有一個問題：上次您說要在5-10年內造就多少個百萬富翁，現在實施得如何？第三個問題：您剛才說聘請了新加坡的一個專家，那麼，您給他的年薪是多少？
答：第一個問題，關於國際化的問題：我們企業的發展首先是要制定自己的戰略，不能夠人云亦云，不能說國際化好就大家都搞國際化，不能說上市好就大家都去上市。說什麼好大家就都怎麼樣，我覺得這很沒意思，重要的是要根據自己的實際情況。我們在中國的飼料業已經有所發展了，在中國的大地上已經建了100多家工廠，現在再要建工廠就比較難了，因為這會造成自己跟自己打架，很不好，也就是說有一個市場容量的問題。那麼，在這種情況下我們怎麼發展呢？這就是我們為什麼要拿點錢去搞房地產。飼料廠不可能無限制地建下去，總得要轉移的，也就是說當我們的主業有一定規模以後，應當在其他方面作適當的考慮。至於國際化的問題，我們早在94年就曾經提出過，怎麼走出去？走到哪兒去？我覺得應當到相近的地方去。越南離我們比較近，而且社會制度也跟我們比較相近。春節期間我到越南考察過，我發現跟我們的廣西差不多，人的長相差不多，說話差不多（反正我也聽不懂），耕作方式差不多，連他們養殖的習慣和吃的東西也差不多。我覺得這就是我們的優勢。還有一點，那裏的競爭對手也差不多。在中國是正大、嘉吉、普瑞納等等；在越南也是這些大的跨國公司。我們熟悉中國的市場，也能熟悉跟中國市場相關、相近的市場，我們熟悉我們的競爭對手，所以我們決定去了。我們將投資4000萬元在那裏建一個工廠，已經簽了協議，人員也已經派出去了。同時，我們還要在胡志明市和河內再各建一個工廠，並以此為基礎開始我們新希望集團國際化的步伐。
我想現在正是一個機會。東南亞金融風波給我們的競爭對手造成了一定的壓力，而我們的壓力比他們小，因為我們有相對競爭優勢，所以這時候去最合適的。但這件事也有一定的困難，我們向國外匯資金的時候就遇到了困難。前天開會時，國家外匯管理局的局長到會演講，我們的賈剛先生向他提出了一個問題：朱熔基總理在**工作報告上講，要鼓勵一批有優勢的企業在國外建廠，從而帶動中國的原材料、設備等出口……而現在，當我們要申請將投資匯出去時卻遇到了困難，說是因為國家去年實行了從緊的外匯控制政策……所以我們的錢匯不出去。他回答說：第一，如果你所說的是真的，應該是可以解決的；第二，國家正在制定相關的政策；第三，我建議你到四川省外匯管理局去跟他們商量一下。我也希望在座的國際MBA的同學提點建議，我們要對外投資總得拿錢去，錢匯不去時應該怎麼辦？這就是具體操作中的一個困難和問題。
問：我是財經系的學生，我的問題是：97年的時候我聽說“希望集團是民營企業的不倒翁”，從這兩年的情況來看，在許多企業相繼面臨各種危機的時候，希望集團卻一直活得很好，那麼您認為希望集團為什麼沒有出現這些問題？在您演講過程中談到了很多過去的經驗，您認為演講的經驗能成為教科書嗎？還有，您今天演講的題目是“轉軌時期的民營企業”，根據您的經營實踐，您覺得民營企業下一步應該怎樣走？
答：最近，**《民報》採訪了我，今天他把稿件給我傳真過來了，可能過兩天會登出來。迷篇文章主要是說：私營企業經常面臨許多困難，很多企業倒下去了，而希望集團很早以前就有了知名度，卻一直都發展得很不錯。要說遇到問題，大家遇到的問題可能都差不多，為什麼別人倒了你卻沒倒？
我認為關鍵的一點是要有中心競爭力，要有紮實的基礎。我們希望集團經過十幾年的努力奠定了一個產業基礎。我們沒有人云亦云，當房地產熱的時候、當股票證券熱的時候，我們沒有去跟，而是比較清醒地認識到：第一，因為我們下海比較早，所以才積累的一定的資金；第二，堅持主行業不動搖，這樣才能使我們在主行業上有較強的競爭能力；第三，應當腳踏實地的去奠定市場經濟的產業基礎，我們經過十來年的努力才把這個基礎築得比較紮實。有些企業憑藉聰明才智，在經過短期的高速發展以後就想建高樓大廈，十層、二十層……結果由於地基不牢，當然容易垮下去。而我們幾乎已經掘到岩石上了，所以我們在這個基礎上建起的樓房就相對穩固些。
還有一點是很重要的――當取得一定成就的時候要，保持一個良好的心態，要有一顆平常心。剛才我講過要向失敗學習、向競爭對手學習、向成功學習，不斷剖析自己，發現自己的不足。要有一個諮詢班子，要把握大的格局。你想要你的企業發展，那麼，你對國際政治經濟的格局知道多少？你對國內的情況知道多少？
如果有人問我：你對自己感到最滿意的是什麼？我想應該是，我能和許多人討論問題。太專業的問題我不行，像電腦呀、高科技呀什麼的，我不行。但是要談社會問題、談經濟問題、談管理問題，相信我都會有自己的見解，而不是簡單地跟着別人的意見下定論。這是基本的一點，我們有自己的主見、有自己的判斷力，這些判斷力決定了我們不會犯太大的錯誤。當然，還有很多人在幫助我們。
此外，還有企業的形象，還有我們所從事的是順應潮流、社會需求、**支持的事。在這條路上，可能要難走一些、效益低一些、賺錢少一些，但是風險小一些。
問：我有幾個問題不明白：若是缺錢，銀行一定會支持您吧！而且現在連戴（相龍）老闆也支持您，大概不會缺錢了吧！那您為什麼還要上市？您的用意到底是什麼？為什麼您要把錢送給股民，浪費社會資源，而不另外投資呢？
答：對這個問題，我們研究過很久。有人說我應該上市，因為：第一，我們的業績比較好，上市以後把利潤的一部分分給了股民，不值得；第二，“你又不缺錢，拿那麼多錢來幹什麼？”第三，私營企業運作起來比較簡單明了，上市以後透明度比較高，或許會給你帶來不少麻煩……但是我覺得要錢是次要的，更重要的是我們要擬定一種機制。我們是私營企業，以前更是一個家族式的私營企業。經過了兩次調整以後，我們還是私營企業，但是正向著現代化管理的方向邁進。我相信上市以後，我們不單單是引進了資金，更重要的是引進了一種先進的企業組織形式，引進了社會對我們的監督，引進了**主管部門的調控。引進這種現代模式對我們的發展有利，對我們的長遠目標有利，對我們“做百年老店”有利，做得好或許會成為我們集團今後的發展的帶頭羊。另外，還能給我們帶來一個較好的形象。所有這些讓我們決定還是自討苦吃，所以我們上市了。當然，這了離不開**對我們的支持（由於是37家擴張型企業之一，所以我們讓市的工作比較簡單，也沒有花太大的代價）。上市以後，我們感覺到我們對上市公司的運作懂得還太少，要做的事還很多。我還兼任了上市公司的董事長。我相信我們這個公司會穩鍵發展，會給股東、股民一個長遠的利益。
問：您剛才講：私營企業在初期往往都是合夥打天下，當企業發展到一定規模的時候要“過三關”。那麼，您能不能具體講一講怎樣才能過好這“三關”，因為我們這裏不少人正在過這個關，而您已經過得很成功了！
答：中國的私營企業在創業初期往往是“打仗還需父子兵”，這樣的好處是大家互相信任、了解，面對困難里能夠同甘苦，而對股權等問題討論得少一點……現在絕大多數私營企業都是這樣的。在企業沒有做成的時候，沒問題；沒有賺大錢，也沒問題。等到企業做大了，問題就來了――誰是老大？誰說了算？誰該多得一點？這些問題都來了。往往在這個時候有人會提議來個輪流坐莊，今天你坐，明天我坐，每人坐一年。但是，一個企業總得有一個基本核心，沒有核心的企業是無**狀態，會垮下去的。
以前大家團結拼搏時沒有任何問題，你搞供銷，我搞發展，他搞生產……因為當時什麼都沒有，大家說了都不算，只有一個共同的目標――“不成功便成仁”。這是一個共同的特點。但是，當取得一定成就以後，問題就來了。因為大家可以不再直接參与生產，作為管理者，手下有了很多人可以安排，這個時候誰安排的權力最大、誰說了算？老大說：我們要做電子、高科技；老二說：不，我們要做農業產業；老三說：我們要做中國的微軟，向比爾蓋茨學習，你看他有多成功呀！老四講：家用電器維修的市場很大，應該去做，這是農業的服務項目；老五最後講：算了，都不要幹了！錢已經那麼多了，乾脆我們分了回家……（笑聲）你說聽誰的？最後只好輪流坐莊。先聽老大的做電子、高科技，第二年搞農業產業化，第三年又做別的，搞到最後乾脆還是把它分了清靜。所以說問題很大。
一個企業必須有一個中心，沒有中心就幹不了大事。要解決這個問題就存在着剛才講的分銀餉的問題。企業發展大了了，誰的錢該是多少，誰的股權該是多少？這就叫分銀餉。股權這個問題一定要解決，不解決是後患。當初模模糊糊、含含糊糊的，大家都是親戚朋友，“你我哥兒倆還說什麼！”當初我們也是這樣的。但是發展到一定規模的時候，說不清楚就要產生矛盾，今後要出大問題。要是你們兄弟幾個關係特別好，那還行，可以搞五個兄弟的共產主義。問題是再過十年、二十年，我們都退休了，下一代怎麼辦？那還不打得頭破血流啊！那更麻煩。所以分銀餉的問題就是股權的問題，一定要明確，把它解決好。
第二是論榮辱的問題，就是說：誰的功勞大、誰的功勞小、誰做代表？今後總得要有一個發言人，不能誰說了都算，誰都是發言人。不能說國家企業管理協會評優秀管理突出貢獻獎時，一個企業就報5名，總共才5個名額，就讓你給占完了，那別人怎麼辦？全世界都有意見，那是不行的。一個企業只能有一個。
另外就是排座次。誰當董事長、誰當總裁……總得有一個說法，沒一個說法的企業也是無**主義。所以說，當發展到一定規模的時候，是困擾我們民營企業發展的一個大問題。
比較慶幸，我們走過了，也不能說完全走去了，應當說是基本走過去了。92年我們進行了第一次調整，調整的結果是：我們老大是學電子的，他成立了一家公司搞電子、搞高科技，現在他的中央中央空調整已經出來了，搞得不錯，還有20多項專利；老二跟我聯手做飼料；老三做房地產、酒店等等。另外，我們有一個基礎，我們最早的一家工廠是大家的，這個基礎不動搖。我們有共同的，有分開的，共同的工廠賺的錢，大家拿去做各自的發展。這是第一次調整。第二次調整是95年，實際上是我跟老二之間的調整。調整什麼呢？中國的市場太大了，不好管，於是我們劃一個界，你那邊你管，我這邊我管。我們以長江為界，西南、西北、華南這邊歸我管，產權歸我；華北、東北那邊歸我們老二，由他管。當時我還覺得不太好，因為我們的發展勢頭正猛，要是繼續團結拼搏、各展所長，將會非常好的事。但是現在看起業，我們做得還是對的，因為這裏的問題是：企業都是我們兩個的，到底誰說的話更算數？有的說要建現代化樓層式的，有的說要米加步槍，到底聽誰的？所以說調整了是好事。都在“希望”的旗幟下，分片負責、各展所長……現在應該說更好些。我們度過了這具難關。
以前有一段時間，有些人預測說：“希望”分家以後肯定要走向沒落。經過幾年的時間證明，這個步驟走對了，有不少新聞媒體還說：你們走家族式私營企業發展的一條路子。不管說我們對了也好，不對了也好，反正我們就這樣走過來了。（掌聲）
問：我想提的問題是：一個企業無論是在國際還是在國內，時常都會碰到譬如**官員腐敗的問題，那麼，您和您的企業是怎樣看待的，在實際操作中又是怎樣去對待這個問題的？
答：每一個國家都在發展，每一個國家都會有腐敗，最先進的國家跟最落後的國家都有。首先，我們正視腐敗的問題；第二，我們自己儘可能不去做腐敗的事；第三，我們要能容忍，你不能說：因為他腐敗，我就不跟他打交道，這樣你就孤立了，不好。就是說我們必須在保證自己不腐敗的同時，學會在不同的環境下生存和發展。
在這個問題上，我們自己首先要做好。我自己就做得比較好，那麼我們的員工就會向我學習，也會做得比較好。我對他們要求比較嚴，因為我嚴，他們也嚴。我們在企業內部實行廉潔保證金制度，對我們的總經理、財務經理、高級管理幹部和銷售部等等實行廉潔保證金制度。就是說：假設你的工資是2000塊，那麼你每一個月拿出一部分放在那裏作為廉潔保證金；同時，你再從家裏拿一點錢存在公司。公司不用你的錢，你可以設一個帳號，還是你的，就在這兒。假設一年下來，你沒有不廉潔的現象，沒有腐敗的現象，那麼好，如果你存的是1000塊，我就再獎勵你5000塊到10000塊。這相當於是憑白飛來的獎金，是對廉潔的最好鼓勵。另一方面，我們公司也要少受很多損失。在對待腐敗的問題上，我們動了很多腦筋，想了很多辦法。我們覺得應該首先在公司內部把它解決好，我們就是這麼做的。對社會上的腐敗現象，剛才我已經講了我們的觀點，我認為這是個積極的、正常的、健康的觀點。