第184章 新官上任三把火

蘇鴻寶以私下議論方式分享給程翕的秘密，其實早在內部的重要崗位人事調整上得以變相公開。元旦過後的第一場例會，受集團委派，一副陌生面孔以新任財務總經理身份出現在所有人面前，成為《國際導報》的第六任財神爺。他名叫王世軍，是個身材瘦小，臉色蒼白和毛髮稀疏得看似有些氣血不足，戴金絲眼鏡，身着西服正裝來上班，領帶卻打得有點潦草的80后。他的到來，首要任務是完成運通對《國際導報》的清算，並需要在後期確保財務交接的順利完成。也許是因為肩負歷屆所不需面對的特殊任務，王世軍相較自己的上兩任對《國際導報》的團隊表現出更鮮明的職業作風和強烈的疏離感。正式入職后，他的首要工作是了解情況，所以在例會上的第一次公開亮相，他惜字如金，講話時間不超過一分鐘，內容僅為自我介紹，並且滿臉寫着：”我和你們這些人都不熟“的字樣。初來乍到，這樣的表現，令他在內部的存在感並不高。可隨着在現實工作中所了解和掌握的信息越來越多，其專業能力和與歷任相比對業務團隊所表現出的前所未有的強勢，也得以顯現。

多年來，《國際導報》的營收業務，除去運通的營銷資源整合之外，主要分為平面廣告和商業落地活動。隨着紙媒的江河日下，不少新聞媒體藉助自身的資源優勢和作為傳媒的特有影響力及話語權，不時扮演四不像公關公司的角色。他們在各種拉大旗扯虎皮的包裝下，舉辦五花八門的旨在追求利潤的商業落地活動，再配合內容采編及廣告版面，達到在鞏固自身影響力的同時，拉動廣告銷售的終極目標。沿着同行多年來的套路繼續前行的《國際導報》自然也不例外。而這種業態，在合同管控與資金的內外流轉中，也向對傳媒運作一竅不通的運通集團的財務監督工作提出挑戰。

農曆新年後，隨着對各項業務的逐漸上手，面對各業務部門給自己出的難題，王世軍不斷拋出了自己的應對方法，並開始利用例會，提出自己在財務及法務上的各種解決方案。

3月初，一場因臨時的客戶到訪接待工作致使畢岩缺席的例會上，隨着白如璋一句例行公事般詢問：“王總還有什麼需要補充嗎？”在該公司歷任財務總經理之中，日常面部表情最為冷硬的王世軍，展開了一段內容嚴謹口吻嚴肅的發言：

”我來了一個多月，看看以前的工作記錄，覺得咱們公司屬於高稅務風險，但相對傳媒行業，又屬中度稅務風險。對運通來說，要做大，所以可能不會特別在乎單項業務十幾萬或幾十萬的盈利，而看重由此導致的名譽受損。因此一個公司做大后，就會在內控方面特別留心，會擔心任何一家子公司萬一受處罰，可能致使資本運作計劃擱淺，由此帶來巨大損失。“

為規避上級財務監管，並降低稅務成本和提高利潤率，近年來《國際導報》操辦的各類落地活動，均會通過第三方操作。這些第三方一來可以代理活動的執行，同時還能兼具避稅功能。而《國際導報》與這類供應商之間所簽訂的合作協議，均屬付款合同。但根據運通的財務制度，付款項目需進行由專職部門負責公開招標流程。俗話說，屁股決定腦袋；古人云，三句不離本行。比起畢岩——那個每天一睜眼就盤算柴米油鹽、燈油火蠟、房租水電，以及人吃馬喂的大當家——這個擁有國際知名會計師事務所從業背景和資歷，經手過資本運作項目，對自身專業能力極為自信的CFO眼裏，單一項目的利潤，遠不及稅務風險重要。

”我先講講關於落地活動的執行供應商問題。如果我們選的供應商信用記錄非常差，而我們與對方簽了合同，一旦這些公司被稅務稽核，本是對方的問題，但稅局就會順藤摸瓜找到我們。所以需要我們就已知及合作過的供應商展開稅務風險評估。為什麼強調已知和合作過？因為在市場找不熟悉的公司，一般對方不會替你干這事，只有熟悉的公司才會願意。在坐的各位手裏都有這樣的資源，如果你們認為那些公司信用記錄良好，都可以上報。只要滿足要求：在徵信系統里能證明這家公司沒被處罰過，工商登記註冊不存在大問題，沒有銀行違貸信用記錄，而且納稅證明情況良好，就可以把它們納入我們的供應商庫。這些公司將來大家都能用，而且後續還可以補加。各位不用太擔心評估稅務風險和法律風險的操作，只要對方按我們的要求操作，公司通過簽訂保密協議將其納入供應商庫，對方會樂意向我們提供一些他們的納稅證明信息。在符合要求的基礎上，我們的庫里如果有更多的供應商和避稅公司，就可以形成比價。原則上，目前我們對這類公司的成本利潤率在13%－15%之間，他們拿利潤，就是他們承擔稅務風險的代價。但這類公司只能用於嘉賓邀請，不能既負責嘉賓邀請，又承攬搭建，還負責所謂的其他會議活動。由一家公司一條龍買斷的形式，這是不允許的。”

俗話說，隔行如隔山。多年來，非強勢媒體的各項商業活動，能找到願意出資贊助的廣告主實屬不易，而運通作為一家強勢的商業集團，絕大多數情況下，都在扮演甲方角色，因而其對《國際導報》的業態難以理解也屬情理之中。針對行業之間的隔閡，以及財務制度的缺位，王世軍還提出了自己的解決方案：

“第二，關於活動的出資方和主創方指定。這類活動，今年財務中心將其寫進了成本制度，這完全是因為咱們。原先，在整個集團的成本制度中，並沒有一個關於投資方和主創方指定這樣的業務。但以前你們有發生，《國際導報》承攬一個活動，就必然有指定的酒店和搭建。為了讓你們的項目有據可循，而且能貼近你們的業務特點，不套用集團的強管控思維方式。在這個基礎上，我向財務中心的領導要求，把這類業務徹底劃分為三種模式：搭建，餐飲和酒店。判定的依據是，出資方是用於推廣宣傳自己而指定。比如針對搭建，也許從外地請搭建方，或者是因為你們找的不能滿足出資方要求的供應商，還可能是出資方的關聯公司。為什麼是關聯而不是股權關係？就因為還是考慮讓大家有更多的選擇餘地，所以把範圍擴大。所謂關聯公司，可以不單隻是投資或股權關係。只要能證明這個公司和出資方有特殊的利益關係，比如兩者之間可能在人情上，或是多年戰略合作夥伴，這類公司都可以叫關聯公司。

第三是關於酒店。通常我們的活動都在酒店舉行，比如馬上要舉行的意見領袖論壇，你們打出來的廣告上，都有寫明酒店名稱。我和集團溝通過，這類論壇不可能選別的酒店，也沒法考慮集團自有物業。因為這些酒店以場地和住宿服務作為資源，換取《國際導報》對其進行宣傳。如果用集團自有物業，會導致活動沒法舉辦。集團也接納我們的說法，但提出了管控辦法。第一，能證明出資方的出資，相當於要有收款合同。第二，即便不出資，但酒店是主辦方。當然，不是所有活動的執行，都是出資方指定，比如有時政府辦的活動，不會直接給咱們錢，而是會通過專門為其負責招商的公司來給你們費用，但政府可以叫聯合主辦，或者主創，由政府指定，也算。如指定，必須提供第三方授權文件，並能判斷合理原因。我可以直接和這類公司溝通，甚至提供合理措辭，但價格必須合理公允。最後，如不滿足以上條件，那麼直接委託理由就不成立，只能按招標採購確定合作方。”

所有能不斷壯大的商業機構，幾乎都有一個共同特徵，就是在內部流程管控上，嚴格遵守程序正義，即便犧牲效率和部分利益也在所不惜。王世軍深諳運通內控管理的這一精髓，也巧妙地平衡了程序管控的剛性原則，和《國際導報》要求的彈性空間之間的矛盾。一直以來，《國際導報》的財務總經理崗位是身處這一矛盾的風眼，也許是王世軍高超的平衡藝術和風險管控能力，也許因生而逢時，他是第一個在《國際導報》經營管理會上，大聲說出自己對該公司內控的不同意見和提出整改方案，並能有力執行的財務總經理。

“針對你們前段時間被成本管理部要求流程後補問題，我相信在坐都覺得集團的成本流程太繁瑣，但我必須強調，集團的整體制度沒法破！集團對業務流程規定了四個環節：立項；直接委託或者招標，就是成本流程；合同簽訂；付款。這四個流程按順序進行，每道程序都有存在的必要。我特別能明白哪個流程一旦疏忽導致巨大的隱患。我也理解，許多事情並不是像理論上那麼圓滿。因此我做了一個梳理，把業務分成集團內和集團外。

集團內怎麼管？拿鋪租和電影票採購舉例，這類公司不存在風險，首先保證財務立項能批完；第二步需跟集團協商。這類公司都有具體合同範本，先批合同範本，後續直委流程和合同流程合併報批，以節省時間。至於集團外所有業務，要嚴格按制度的審批流程執行。《國際導報》有眾多直委流程，很多活動沒法走招標，都是小活動，都有緊急事項。那該怎麼管呢？每個部門統計下月的計劃，總歸有一些在你們計劃內要做的事情。金額沒明確，找誰執行沒明確，都沒關係，先把計劃列好。如果有立項，就以立項金額做為費用申請。那麼財務就會以申請金額，判斷這個流程會批到哪個級別。我現在設計了新的管控辦法，首先業務部門要有報備計劃，有報備，成本部門就會跟進此事。通常，直委流程會要求項目執行之日前留夠10個工作日，如果要招標，預留22個工作日。因沒人保證這個流程一定會後補。如你們做了報備計劃，你們要提前半個月和成本部門對接，根據對方的要求提供資料。我給成本部門也提出要求，他們有監督提醒的義務，如到時間節點他們不提醒，導致流程後補，成本部門有責任。以後辦活動，打好提前量，我相信這個工作是能做好的。當然不排除一事一議，只要有合理解釋。成本部門存在的意義就在於控制。如果財務成本沒做好，我會負主要責任。但是如果你們不按流程辦，不光要通報，而且要上報集團。這些管控制度都能貼合你們的業務，屬於建立健全的措施。我已與財務中心溝通過，也和畢總也彙報過，月底前，這些流程控制計劃會報集團審批，並在審批后抄送在座的所有人。”