坦誠(3)

這是能夠做到的

現在我要說一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工作。

說艱難，是因為你要同人類的本性做鬥爭，同公司里根深蒂固的傳統戰鬥；說費時，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之後，這種精神也不能算得到了普及。

但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看—哪怕你並不是老闆。

設想你正在參加一個會議，主題是關於某個老生產部門如何實現利潤增長。大家都圍繞桌子坐着，有禮貌地逐次發言，他們說，要在這個特殊的市場或者產業中取得勝利是多麼艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什麼難以實現增長，為什麼現有的業績在這種環境下已經算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標籤。

在你內心裏，真想爆發一番，你對自己說，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子裏，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態度將毀滅我們的公司。”

但是在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的遊戲。你們都點頭同意了會議的決定。

現在再想像一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：

“難道在這個產業裏面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”

“我們能夠通過併購來推動這項事業的發展嗎？”

“這個業務佔用了如此多的資源，我們為什麼不幹脆放棄它？”

那會是多麼不同的一個會議啊！它能帶來更多的樂趣，對每個人都更有好處。

另一種情形是，有的業務正處於高速增長的態勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規劃會上，這種事情是常見的。經理們在炫耀高達兩位數的業務增長率—比如，達到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多麼好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示讚許。但是你深知，這個產業還有更加廣闊的發展機會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在做業務介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統：你不要挑戰我的業務，我也不會給你製造麻煩。

老實說，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕鬆的、沒有威脅的方式把建議提出來：

“傑西，好樣的。多麼了不起的一件事情。這是我們所有業務中做得最好的。那麼為什麼不投入更多的資源進去，爭取更好的業績呢？”

“以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”

這些問題和其他類似的問題將發揮作用，它們將把會議從自我誇耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。

真理和後果

現在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續成為團體的一員。

的確如此，在最開始的時候，開誠佈公地直陳己見將被別人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。

那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的願意那樣做。

不必說，如果你處在企業高層領導的位置，那麼在組織里開創坦誠作風的時候日子應該會好過一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老闆或者CEO—公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的管理風格，是在自己負責Noryl①事業部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。但由於我們部門的業務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。

雖然說我們希望做到坦誠，但當時的想法卻沒有如此明晰—我們並不知道，所謂坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺得，開誠佈公地交談、辯論、討論，儘快地把需要做的事情落實，這應該是很自然的。如果說我們有什麼過人之處的話，那就是瘋狂地創造競爭力。

每當我得到晉陞之後，在第一次開業務討論會時—不管是做預算計劃，還是業績評估—常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統。例如，我們曾經對某個直接下屬進行業績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現很不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什麼非要把那樣的話寫下來呢？”