一、高效執行離不開準備(1)

一個高效的執行者所採用的模式應該是這樣的：準備—執行—成功。

從《致加西亞的信》中我們可以看出，每一個企業需要的是那種充滿主動精神的人，而不是那些被人推着走的員工。於是，老闆們就都認為他的手下缺少積極的精神，同時也缺少一點執行力。

但是，即使企業每天向員工們不斷灌輸執行觀念，我們的企業就一定能夠鍛鍊出一支具有羅文精神和高效執行能力的團隊嗎？我認為也不盡然。其實，有相當一部分員工並不缺乏主動精神和工作熱情，他們缺少的是在接受任務以後踏踏實實的準備。在某些時候，這種盲目主動和熱情下的工作效率是非常低下的。

有一位勤勞的伐木工人，被指令砍伐100棵樹。接受任務以後，他毫不拖延地投入到了工作當中，每天工作10個小時。可是漸漸地，他發覺自己砍伐的數量在一天天減少。他開始想，一定是自己工作的時間還不夠長，於是除了睡覺和吃飯以外，其餘的時間他都用來伐樹，一天要工作12個小時。但他每天砍伐的數量反而有減無增，他陷於了深深的困惑之中。

一天，他把這個困惑告訴了主管，主管看了看他，再看了看他手中的斧頭，若有所悟地說：“你是否每天用這把斧頭伐樹呢？”工人認真地說：“當然了，沒有它我可什麼也幹不了。”主管接着問道：“那你有沒有磨利這把斧頭呢？”工人的回答是：“我每天勤奮工作，伐樹的時間都不夠用，哪有時間去干別的。”

聽到這裏，主管說：“這就是你伐樹數量每天遞減的原因。雖然工作熱情很高，但你連工作必需的工具都沒有準備好，又怎麼能提高工作效率呢？”

在我們身邊，有很多人像這個伐樹工人一樣，總是忘了應該採取必要的準備使工作更簡單、更快捷。你又怎麼能指望他們高效高質地執行好任務呢！要知道，在資訊時代的今天，不磨刀就等於沒有刀！

在企業中，總是有50%的指令被變通執行或打了折扣執行；30%的指令有始無終，最後不了了之；15%的指令根本沒有執行，也就是說，實際上只有5%的指令真正發揮了作用。

其實，問題就是出在了準備上。現在，讓我們看一看3個員工對待同一個指令的3種不同結果。

某家大型企業集團的採購部經理脾氣暴躁，傲氣凌人，許多想向他推銷產品的業務員都碰了釘子。有一次，他到某個城市出差，一個辦公設備生產企業的銷售主管知道后，決定派員工A去拜訪他，把企業的產品推銷出去。由於這位經理只在這個城市停留一周，所以銷售主管希望能在他回去之前草簽一個合作意向。A接受了任務后，心想：這個經理不好打交道是出了名的，許多公司的人都被他整得下不了台，給的時間又這麼短，我肯定完不成任務，不如想個辦法躲過去吧。於是，他第二天並沒有去賓館拜訪這位經理，而是在家裏舒舒服服地休息了一天。第三天一早，他回到公司，對主管說：“咱們得到的消息太晚了，他已經和別的公司簽訂了合同，這個客戶只能放棄了。”

主管聽說后感到非常失望，但又不甘心丟掉這個大客戶，於是決定再派員工B去試試。B接受了任務以後，什麼也沒有說，把要推銷產品的簡介往包里一塞，在10分鐘之後就趕到了採購經理所住的賓館，他直接來到了經理的房間，敲開門后馬上開始介紹自己的產品。誰知採購經理有睡午覺的習慣，被B吵醒后已經非常憤怒，哪裏有心情聽他說些什麼，一通臭罵將B轟了出去。B並沒有泄氣，他在賓館的大堂里坐下，想等經理下來吃晚飯的時候再向他展開攻勢。而經理因為被人打攪了午睡，整個下午都昏昏沉沉的，到了晚上根本沒有胃口吃飯，早早就休息了。

可憐B在大堂里一步也不敢離開，一直等到晚上10點才餓着肚子回去了。

第二天的早上，當B帶着失敗的消息回到公司后，銷售主管已經不報什麼希望了。正當他準備放棄的時候，突然看到了剛進公司沒幾天的C，主管想：反正已經沒希望了，不如讓C去碰碰運氣，就當是鍛煉新人吧。於是，C又接受了這個任務，而這時距採購經理離開的時間只剩下3天。C並沒有急於去賓館，而是通過各種渠道詳細了解採購經理的奮鬥歷程，弄清了他畢業的學校，處事風格，關心的問題以及剩下這幾天的日程安排，最後還精心設計了幾句簡單卻有份量的開場白。

這些準備工作用了C一天的時間，到了第二天一早，C還沒有去賓館，而是回公司整理了一個小時的資料，把公司產品和競爭對手的產品進行了詳細的比較，並將能突出自己產品優勢的地方全都列了出來，然後把那位採購經理對產品最關注的耐用性、售後服務等關鍵點進行了非常具有誘惑力的強化。因為他已經查明，採購經理今天上午有一個簡短的約會，要到十點半才回去，所以做這些準備工作在時間上來說是綽綽有餘。C在十點一刻到了賓館，在通向經理房間必經的電梯旁等候。十點半，採購經理回到了賓館后直接上了電梯，C也馬上跟了進去，從經理最感興趣的話題開始，很快就得到了去經理房間喝咖啡的邀請。後來的事就很簡單了，採購經理一次就定購了這家公司一個季度的產品量，並且簽訂了正式合同，甚至在他臨走的那一天，這筆業務的預付款就已經到達小C所在公司的賬戶了。