親兒子和乾兒子

共同謀求“三贏”——親爸、乾爸和兒子都贏，將是中國企業家隊伍和職業經理人隊伍融合的一個主要課題。在中國的企業家中，有一種聲音特彆強烈：職業經理人要對企業老闆講信用。2001年最突出的例子，是廣西噴施寶老闆王祥林和職業經理人、中歐MBA畢業生王惟尊的糾紛。這種聲音因作為“社會信用”的一部分出現在2002年的人大會議中，而成為三大熱點議題之一。從“養老婆、養兒子、養豬”的“三養理論”講，創業企業家與職業經理人對企業的感情差別迥異：創業企業家把企業當作“親兒子”，職業經理人把企業當作“乾兒子”——這使得企業家為“親兒子"認乾爸的時候，喜憂參半。“喜”什麼？親兒子有一個學歷高、見識廣、管理經驗豐富幹練的“乾爸”，這無疑是兒子長大以後的新靠山。為了不將兒子的前程托錯了人，不僅自己花了大量時間遍訪國內同行業高手，而且花重金請著名獵頭公司參與搜羅：不僅北上未名湖、清華園，而且南下嶽麓山、西子湖；不僅開出優厚的待遇，而且向其承諾有親兒子的管理權和股權，——真可謂用心良苦！“憂”什麼?一是擔憂職業經理人這個“乾爸”的操作能力。每個企業的“企業本質”各不相同，加之其他企業的成功經驗未必可以移植到本企業；二是擔憂職業經理人放不開手腳，不拿真功夫培養自己的親兒子，從而只得清軍側，將共同創業的家族成員及跟不上發展的老人撤離企業管理一線的關鍵崗位，以求達到為乾爸創造一個良好的施展才華的空間；三是擔憂乾爸的職業道德的優劣，唯恐將親兒子毀了——真是食無味，寢不眠！由於眾多的企業家並不是“養豬專業戶”，因此，對於以MBA畢業生為主體的職業經理人而言，局面更加撲朔迷離，風險難測。對職業經理人而言，在認領一個乾兒子之前，要弄清四個關鍵點。一是企業內部的法人治理結構。由於大多數民營企業是“家族檔”民企（兄弟、父子、親戚），因此，表面上的法人治理結構是不起作用的，真正要弄清的是影響決策的因素和行為方式，而這在加盟之前又是容易被忽視，並很難真正搞清的。二是企業的決策執行授權體系。對於絕大部分空降高管，這是一個很大的誤區和問題。由於在加盟前得到企業老闆的充分尊重和信任，因此，授權常見的誤區是：有些決策權是要逐步授權，而不全都能一步到位。在我本人和新華信管理顧問公司所接觸過的企業中，企業家及職業經理人的融合問題，主要紛爭出在這一點上的最多。三是企業的用人機制。企業用人不僅僅是關於任免及獎懲的書面規定，最重要的是選用什麼樣的人。這就是一個要把乾兒子培養成一個具有什麼樣個性、什麼形象的人才的問題。對於一個企業的中級管理人員和高級管理人員，在哪方面要求什麼素質、能力和職業精神，是用人機制的關鍵。此問題解決后，才是解決基層管理人員和廣大員工的問題。用人機制的轉變，是一個“揚棄”的過程，既不可聽之任之，也不能操之過急。四是退出機制和企業可持續發展的問題。乾爸有進也有退，建立一個有不斷新加入的、水平更高的乾爸來持續指點的機制，是一個必須考慮的問題。但通常情況下，應更多考慮的是：企業未上市，職業經理人如何全身而退？畢竟在中國，上市成功是百里挑一的難得的機會。對創業企業家及空降高管職業經理人而言，在基於對同一個兒子共同看好及風險共擔的基礎上合作，是中國絕大多數企業在加入WTO以後必定會經歷的歷程。企業家研究如何管好“親兒子”和職業經理人研究如何接管好“乾兒子”，共同謀求“三贏”——親爸、乾爸和兒子都贏，將是中國企業家隊伍和職業經理人隊伍融合的一個主要課題。2002年3月15日9:53AM北京望京家中道格拉斯·麥格雷戈（美國行為科學家）不懷疑和信任是公司真正的成功之源。