“新 人”(4)

我有過很多想法，有好有壞，但是直到6月的一個周末，我才有了一個真正的好主意。這個主意是我在淋浴時產生的，其實我的很多好想法都是在這種時候產生的。因為3個人中的兩個肯定會離開，所以我決定“丟掉”他們。我決定馬上指定繼任者，而不是等到他們被提升或者離開時再考慮。傑夫、鮑勃和吉姆可能會在他們這份工作最後的5個月裏過得不是很舒暢，但是在他們離開以後，他們所負責的業務的新主管必須得到很好的鍛煉，準備好了去承擔這份工作。他們各自所在的機構應該知道他們的下一任領導是誰，而且早一點選出他們的接班人會減少一些不必要的流言飛語。我還認為這樣做會使華爾街放心。在我們的C類會議中，每一個企業的領導者都必須提名他或者她的繼任者。這成了一個常規性的過程。2000年4月，隨着11月最後任命CEO的日子臨近，我給我們所有的主管寫了一封信，並請他們所有人至少花一個小時的時間，討論誰來接他們的班。這些討論使得這3位候選人最喜歡、最需要的接班人浮出了水面。星期一早上，我非常高興地告訴比爾和丹尼斯我在周末產生的新想法，他們也顯得熱情高漲。我們現在就可以將我們認為合適的眾多CEO人選安排在新的重要位置上。因為董事會對所有人已很了解，所以打個電話就很容易在當周召集到董事們，告訴他們這個新的想法。他們喜歡這個想法。現在，我必須將這個決定告訴鮑勃、傑夫和吉姆。我承認，這看起來可能有點不公平，但是我這樣做對他們的員工和我們的股東們而言，是利益最大化的做法。儘管這樣，他們還是嚇了一跳。“喔，你是說，我要麼被提升，要麼就走人，是嗎？”一個人問道。“對，情況是這樣。你曾經告訴過我，如果事情不如你願，你就會離開，所以當時你就準備好了迎接挑戰。現在我要說：‘好吧，這裏有個人，他將來代替你。現在你需要訓練他6個月。’”“這樣的結局！”他回答道。“瞧，我知道這樣做是有一點殘酷，但這是不可避免的。我現在必須這樣做。”他們中沒有一個認為這是一件好事，但他們知道，這樣做確實符合公司的最大利益。如果說人類的工廠確實有需要穩妥的領導的時候，我想肯定是在2000年的6月。我們已經確定了三個人作為我們新的首席運營官人選，他們全都只有43歲。戴夫·卡爾霍恩曾經是全體審計人員的負責人，後來擔任過一系列的CEO職位，如亞洲的塑料業務、交通、照明設備和再保險業務。他不僅聰明、風趣、敏捷、熱愛運動，還很善於公關。戴夫在吉姆·麥克納尼主管飛機引擎業務的部門是一個非常出色的首席運營官。我第一次遇到約翰·賴斯（JohnRice）是在斯克內克塔迪和年輕審計人員共進午餐的時候。他有着與眾不同的個性、精闢的見解。我馬上就喜歡上了他。我告訴他：“你不用再做財務工作了，來做運營工作吧。”約翰這樣做了，並且直接進了電器製造公司。在一系列提升之後，他先是接替了戴夫·卡爾霍恩在亞洲塑料業務的CEO職務，接着又擔任了GE交通運輸業務的CEO。這些經歷使得他很自然地成為鮑勃·納代利在能源系統業務中的首席運營官。喬·霍根在成為GE-Fanuc的CEO之前，主要工作是負責塑料部門中的全球性業務。喬已有43歲，但看上去好像才15歲。他可能進每一個酒吧都得出示身份證。他看上去好像是這樣，但他確實是一位慎重成熟的經理，有着極佳的交際能力和天生的領導才能。他在傑夫手下做首席運營官之前，我們曾讓他在醫療器械繫統中幹了幾個月的電子商務主管工作。讓這3個明星做這些新工作是一個改變遊戲規則的舉措。雖然30萬名員工，包括我，還不知道他們的董事長將會是誰，但我們最大的3個業務部門都已經知道了他們的新CEO將會是誰。對外界，我說這次變動是“我們領導權交接過程中一個很自然的步驟”。不過對於那些想討論這次人事變動或其他涉及繼任者問題的記者，我一概採取了迴避的態度。鮑勃、傑夫和吉姆也同我一樣。我們都不希望事情被媒體攪和得一團糟。我天真地認為我可以完全使媒體不亂說話。畢竟，關於我的繼任者的第一個故事在1996年就開始炒得沸沸揚揚。當我們進入9月時，即離任命我的繼任者只有兩個月時，幾乎所有的媒體都將注意力轉移到了GE的接任事宜上來。一周大概有三四天，《商業周刊》、《華爾街日報》、《金融時報》（FinancialTimes），還有倫敦的《星期日泰晤士報》（SundayTimes）上都會出現與GE接任事宜相關的報道。這些文章不僅提到了有希望的候選人，還對他們進行各種預測和介紹，全然不需要我們的幫助。當這些報道見諸媒體的時候，我正在澳大利亞看奧運會。我在賓館的房間裏看到這些電傳過來的文章，很驚奇我們公司的接任事宜會引起如此廣泛的注意。我同樣也覺得非常可怕，因為我知道，這會給3位候選人帶來多麼大的壓力。深夜1點半，我在賓館的房間裏用電腦筆記本給他們3個人各寫了一封電子郵件：