第17章 “咱華為的人，有啥不一樣”：互助…

我在《讀者》上看到一篇文章，說食草動物之所以被食肉動物殺戮，一個很重要的原因是食肉動物比食草動物團結。聽作者說起來，再回憶回憶《國家地理雜誌》，說得真是一點都沒錯。食肉動物看似分散，一旦攻擊獵物，它們便一起衝鋒，抱腿的抱腿，卡脖子的卡脖子的，出不上嘴的乾脆就爬到獵物身上。而食草動物呢，看起來聚居在一起，一旦敵人衝鋒過來，全部四散奔逃，直到其中的一個倒霉蛋被殺死才全部停下來，用最弱小或者最倒霉的同伴的生命換取了自己的安全。在電視畫面上，我們經常可以看到獅子還在大快朵頤其同夥，羊兒們卻已經悠然地吃起草來。彷彿剛才發生的一幕似乎根本與它們無關。人是愛吃肉的，所以人需要團結。但團結往往是今日中國社會和組織中最最缺少的，因此團結合作又是彌足珍貴的。有人說華為是“人海”戰術。人多是沒用的，如果沒有有效組織，人還是少一點的好。社會把包袱扔給了企業，企業不得不承擔起培養員工團結合作精神的職責。可以說，華為是把團結合作精神發揮到極致的一個企業，為什麼這麼說呢？華為的高級人才是IT企業中最多的，在業內對一個項目投入人力資源也是最多的，華為取得的業績也是最驕人的。所以，華為的團結合作是發揮到了極致的。1.段小樓與程蝶衣·他到過很多世界級的大企業，不過分地講,華為接待客戶的組織水平堪稱世界一流·朋友,如果您不信,歡迎您到華為總部去轉轉,你就能體會到那位日本總裁的話了·我知道有些大型的通信設備公司，他們的主任和銷售人員一起去拿分銷商的回扣·所以，建議那些急着想把績效考核做好的公司，你先把公司目標管理體系理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的在杭州，我的一個客戶親口轉告我，日本一家大型企業集團的大中華區總裁參觀完華為後對他說，他到過很多世界級的大企業，不過分地講，華為客戶接待的組織水平堪稱世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了，印象中與松下是一個級別的。華為看起來風風光光的客戶接待是如何組織起來的呢？舉一個杭州地市局的副局長帶領3—4個人到深圳基地參觀的一個普通接待過程：子：辦事處秘書。地點：杭州。幫助銷售人員填寫客戶接待的電子流。丑：辦事處會計。地點：杭州。幫助申請出差備用金。寅：客戶工程部（專職接待部門）接待人員。地點：深圳。打電話核實和修改電子流中行程安排。卯：司機，接待人員。地點：深圳。機場接機，安排住宿。辰：系統部職員。地點：深圳。打電話和銷售人員確認高層接待事宜，並且負責安排高層領導。巳：公司總監A。地點：深圳某酒店。設接風宴。午：公司總台。打出電子屏幕：歡迎某某局長一行。未：公司總監B。地點：公司會議室。統一介紹華為的產品戰略。以下地點：產品展示廳。展廳人員A：負責講解移動產品；展廳人員B：負責講解傳輸產品；展廳人員C：負責講解寬帶產品；……申：生產部人員。地點：深圳。帶領客戶參觀生產部。酉：以下地點：會議室。人力資源部副總監：介紹華為企業文化；財務部副總監：介紹華為的財務管理；……戌：公司副總裁。地點：深圳某酒店。設送行宴。亥：客戶工程部。機場送行。……這樣一個再簡單不過的接待，就有一個迅速組建的20—30人的團隊直接為你服務，幕後的支持者就更多了。說起來幾乎是一筆帶過，實際上還有很多細緻的工作。比如最簡單的———接待用車，為了最大限度地使用車輛，客戶工程部就要設專門的調度科，既保證客戶出門就有車，又能使客戶在參觀、會談、吃飯等間隙調配使用。比如展廳接待。到過華為展廳的客戶朋友應該知道，華為的展廳川流不息，同時有10批客人參觀很正常，有時一批客人就有幾十人之多，整個展廳全是人。即便如此，只要客戶一進入展廳，講解人員馬上就會迎過來，致歡迎詞並開始講解，這些安排是要費一番腦筋的。至於說請如此多的總監講課、吃飯，都需要事先有深圳方面的專職人員聯繫、協調，因為工作忙的緣故，副總裁級別更是需要多次確認。不過，總監級以上的領導，他們的一個義不容辭的職責就是陪客戶吃飯。朋友,如果您不信,歡迎您到華為總部去轉轉,你就能體會那位日本總裁的話了。不少原本認為華為只是個暴發戶的電信局局長，只要他到華為去參觀一次，觀點立刻就會發生改變。所以，華為季度例會、年度例會中的工作總結，都要通報各個辦事處把客戶邀請到華為參觀的情況。因為，華為自己也清楚，只要你來，就不怕你不對華為佩服。華為的客戶對五星級飯店根本不陌生，我相信一些外企比華為的接待規格要高，而且這些局長們對國內、國外，國內大企業、國外大企業都見識得多了，中國移動、中國聯通、中國電信它們自己也是國內最具實力的公司之一。他們之所以認為華為公司是一流的，是因為由華為的接待而折射出華為的管理也是第一流的。這些自己也是管理者的客戶們看到了華為優秀管理的一面，幾乎沒有不打心眼裏佩服的。“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。”這句話在華為就像上世紀80年代人人都在說“五講四美”一樣。華為是怎麼做到這一點的呢？大家看過張國榮的《霸王別姬》吧？我本人認為本片實在是中國電影史上里程碑式的電影，看一次哭一次。一個演員和一個角色的命運竟然如此離奇地相似，我們誰能擺脫命運的捉弄呢？程蝶衣為什麼能和段小樓初期合作得那麼好，形影不離？除了特殊的因素外，最根本的因素是兩個人的目標是一致的：成為名角。但是目標達成之後呢，雙方的目標就發生變化了，段老闆想“還俗”過日子，而程老闆是“不成魔不成活”，目標不一樣了，紛紛擾擾的事情自然就來了。很多企業也有什麼項目組，但項目組內的矛盾重重，根本原因就是目標不一致。更坦白點說，利益不一樣。於是搶功的、拆台的、中傷的……各種武藝琳琅滿目。就像Marketing和Sales的矛盾天生難以調和一樣。在很多公司，這兩個職位矛盾重重，在華為兩者之間的摩擦就要小得多。華為對兩個人的考核是一致的，只要哪個項目出了問題，兩個人就一起受罰；而國內的不少通信公司呢，產品人員只管技術宣講或者做做配置、報價，項目成不成功與他關係不大。領導的目標如何定位呢？下屬的業績就是你的業績，道理很簡單吧，很多組織也這麼說，但不少組織就是做不到這點。因為，銷售人員完成目標是提成的，或者是有大筆傭金的，銷售人員本能地想把這個項目“做”成“自己”的。如果別人參與了，肥水就流了外人田了。而華為不是，領導就對總目標負責，他的獎勵也是來自於部門的業績。我知道有些大型的知名通信設備公司，他們的主任和銷售人員一起去拿分銷商的回扣，這兩個人攪在一起，不為錢鬧點彆扭才怪呢？利益上鬧彆扭，人還能嘮在一起，你相信嗎？依靠什麼樣的力量讓研發人員也能上市場前線呢？靠華為的“市場”導向。研發人員把產品研製出來並不代表大功告成了，開發的東西賣不出去，研發人員是要承擔責任的，他們的考核中要考核新產品的銷售額、毛利潤等。有朋友從華為跳槽到我書中提到的一些大型IT公司，普遍反映當設備出了問題，他們公司的服務人員姍姍來遲，研發人員更是袖手旁觀的情況屢見不鮮。在華為呢，技術支援體系分了三級：客戶經理不行，辦事處產品經理上；辦事處的產品經理解決不了，公司產品行銷人員上；產品行銷人員解決不了，研發人員親自上。因此華為的研發人員經常在前線與客戶直接面對面地交流技術問題，現場對設備進行定位、調試和分析。這些效果全是華為以共同的目標為牽引的考核在起作用。客戶經理、產品經理、維護人員、部門領導甚至研發人員，如果項目丟了，大家都有責任。但是，如果人人都有責任，怎麼能做到公平呢？“一榮俱榮、一損俱損”背後也要把各自在項目中的表現分個清楚，因此把共同的大目標分解成不同的子目標，項目負責人如何跟蹤、監控項目也非常重要，這就是考核中最重要的環節———目標管理。與其說華為考核做得好，不如說華為層層級級的目標制定、科學的目標監控以及及時的工作輔導做得好。在華為，有這樣的考核處理，集體考核與個人考核既統一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價“C”，那麼具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可並不防礙表現好的個人照樣得S。二者很好地達到了平衡。所以，建議那些急着想把績效考核做好的公司，應先把公司目標管理體系理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的。