第5章 孫亞芳其人

·如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力都大得多的女人·其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了·在我所知的非議中，我個人認為多數是對她不了解，以及她是女人的緣故·那麼多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣說任正非，你能理解，你一定會奇怪為什麼還要提起孫亞芳，她是何方神聖，能和任正非相提並論？說來說去，這都和華為的低調有關。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準確來講，他們都是做市場的，不是做企業的，中國只是它的銷售分公司，它的戰略、策劃、財務、人力資源、商務等等幾乎都受命於總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實際上只是一個職權範圍更大一些的執行者，而執行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以，很多做部門負責人很輕鬆的人，一旦自己做起企業來才感覺到做企業有多難！職業經理人成千上萬，但真正的企業家又有幾個？所以，輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調的兩重天，也明白了華為如此低調的良苦用心，輿論張力的強大可以輕鬆地讓一個普通人一夜成名，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人。還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關鍵人物之一，說華為，一定要說她。孫亞芳，現任華為公司董事長。孫亞芳並不是華為的創始人，約50歲左右的年紀，可看起來比實際年齡要年輕得多，來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進入公司的，先是做培訓部經理，後來到長沙做辦事處主任，後主管市場，再後來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由於孫亞芳在對外協調上的能力，任正非提議孫做董事長，負責外部的協調，自己做總裁，專心做內部管理。實際上任是第一把手，孫是第二把手。孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她彙報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。８日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午１０時左右，從菜市場出來，提着兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。（節選自任正非的《我的父親母親》一文）《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創業的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢，與對手在技術上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰鬥力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。而市場組織體系是在孫亞芳的領導下建立的。孫亞芳的另一個傑作便是華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起雲湧的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什麼區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。甚至，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規則，其他的內容則多在定義概念。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個人認為多數是對她不了解，以及她是女人的緣故。關於孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經歷的幾件事情說出來，希望能給你一個整體的直觀印象。■故事一1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安於現狀，缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，於是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動。現場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們彷彿又置身於那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的幹部部部長張建國向孫亞芳彙報。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設，評價系統已經比較完備，我們應該通過體系的運作來考察幹部，壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。我以為然。那麼多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。■故事二某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站着就開始發表觀點：你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的幹部就不能晉陞。任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：老闆，×××不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：你們接着討論吧。後來，×××於2002年升任為華為的高級副總裁。■故事三1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會議上，由於我的領導———幹部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼后問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應該看過吧。孫非常堅定嚴肅地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！幾年來，每次我在使用“應該”時，我都在掂量其中的分量，很多時候，我都儘可能地不使用“應該”一詞。■故事四1999年，由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優秀客戶經理模型》，這是一本既有理論又有華為實踐，形象描繪華為銷售人員素質模型的書。我本人認為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。一天，我收到了張建國轉發孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場幹部部寫的一本《華為優秀客戶經理模型》，他們做了件非常有建設性的工作，以後市場部的領導要多抓這些建設性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個人。很多人認為孫亞芳事無巨細，缺乏戰略眼光，那是我們把戰略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏偉的人力資源工作中看出一本不起眼的小冊子就是“建設性工作”，就是戰略眼光。要知道進行神氣活現的面試、組織一場人頭攢動的培訓是多麼容易讓人錯會成“建設性的工作”啊！