23．做簡報有技巧(1)

簡報工作中的問題ＩＢＭ的傳統智能中有一則故事，它講述了公司技術上的失敗而導致企業文化的改變。一次，有一位經理正在對新上任的執行長做第一次簡報時，投影機突然壞掉了，沒有了投影片，這位經理頓時驚慌失措，不知如何是好。“沒關係，你直接對我說吧！”執行長對經理說道。這件事以後，執行長就一改以前的投影片的做法，再也沒有哪一位經理能夠躲在投影片的掩護之下了。非常令人難受的是，目前的很多企業在做“正事”時，似乎只是通過彼此之間做簡報來完成。如何與他人有效地聯繫，如何與別人清楚明確地溝通，在工作中似乎已被製作投影片的技巧所取代。幻燈簡報軟件和其他類似的工具，不但沒有使公司工作精簡，而且還給公司充斥着更多亂七八糟的噪音與垃圾。在企業中現在普遍存在着兩種趨勢，一是經理人和企業主管作簡報的次數逐年增加，有些甚至以十倍的速度持續增加；二是準備的時間也急劇改變，在準備工作的過程中，愈來愈強調投影片以及其他媒介的製作，從而大大減少了企業經理人和企業主管準備報告資料的時間。一位高層主管對五百位經理演講，他在為時５２分鐘的簡報中，用了１３７張投影片。也有人在２５分鐘內用了１０８張投影片，也就是說平均每１３．９秒鐘就放一張投影片。一個財星２５０大企業的中層管理團隊要對高層主管做一重要簡報，本來他們的簡報已經縮減到１２張投影片，可以騰出許多時間跟高層主管充分討論，然而，最後的簡報又膨脹到４１張投影片，到最後幾乎沒什麼時間討論了。少做報告，多引發談話，從自己的角度出發，不要着眼於投影片的數量，而應當著眼於談話內容的質量。傑出的簡報，能夠立刻在觀眾之間引起激烈的對話與討論，並且會對接下來的談話內容有影響作用。一家知名的健康保健消費品公司，聘用了一位高層主管負責重新改造他們產品創新的方式。起初，他與大家一同做簡報來討論產品的創新，但令他非常失望的是，他的大部分同事對自己的消費者的需求竟然一無所知。於是，他立即決定停止討論，然後引導自己的同事對自己消費者的回饋意見進行分析。他們將顧客對公司的需求轉化成目前的問題，諸如“顧客為什麼說這個產品並不符合他們的需求？”這一問題就是我們最暢銷產品的突破點。這位高級主管新思路的提出，引起大家的高度關注，每一位員工都積極地進行討論，公司的每一個角落都充滿討論聲。他改變了大家討論的主題，進而改變了他們開發新產品的方式，新產品上市成功率果然增加了１５０％。可見，簡報成功與否取決於它所發揮的作用大小。員工真正需要的，是能夠澄清事實的有用對話，以及取得能夠了解他們手上資料的機會，但他們的時間完全被一大堆垃圾資料所佔用。可是，“少做”所面臨的嚴峻挑戰就是必須堅持自己的信念。做簡報時，“少說”表示對自己一言一行都要負責任，言外之意就是說你要多思考，而不僅僅是一個勁地只製作投影片。幻燈片製作，帶來的直接後果就是寫作被嚴重地侵蝕。有些學校的學生用幻燈片做簡報，這導致了學生思維和寫作能力的減弱。而那些比較有名氣的學校，比如康奈爾州的小學，該學校的老師就反對用幻燈軟件，他們認為幻燈片圖像是如此引人注目，有時候甚至會忘了看內容。他們對學校課堂上使用幻燈片的問題日益關注。還有密蘇里大學及明尼蘇達大學前任校長彼德·麥格拉斯也說：“寫作已被幻燈片嚴重侵蝕了！”現在開始簡單工作對於前面說過的溝通三字訣“知”、“感”、“行”，必須牢記在心。當你打開電腦並開始用幻燈片，或拿起彩色筆時，第一步就應該清楚明確的是，第一，你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？第二，聽眾會有什麼感受？第三，你希望他們聽完簡報之後採取什麼行動？為此，你在做簡報的簡單工作時，應當採取以下步驟：第一步，將那些要通知別人的重點以問題的形式提出來，然後再將問題轉換成別人願意接受的事。這種做法基於三個理由，第一，想辦法減少工作量。在歷時一小時的簡報中，常規做法應該是報告內容不超過５０分鐘，然後留下１０分鐘的時間讓聽眾們自由討論。同時，如果在作簡報的過程中，能夠將重點轉換為問題，就會引發聽眾們私下參與討論，然後“大聲報告”他們對問題的看法。這樣，作報告的時間，就會縮短至３０——４０分鐘。第二，聽眾能夠將你的簡報內容活化。讓聽眾在中間討論，要比在報告的最後１０分鐘提出問答，效果要好得多，而且這種做法使自己可以更容易做一個反應機靈、優秀出色、充滿智能的發問者。第三，報告的聽眾會有較好的反應。只有一個才華洋溢的演講者，才能吸引聽眾心甘情願地去聽報告。要知道，報告的聽眾，需要的是作報告者的重要觀點和一些細節，然後才可能去消化這些內容，並深入探究這些觀點。作簡報時，如果能夠把要講的關鍵重點轉換成問題，那就可能創造一個雙嬴的效果——報告者自己減輕了工作負擔，而聽眾則提高了滿意度。