3.趙雲、馬超、黃忠等業務骨幹的用法

趙雲、馬超、黃忠現都任我們蜀漢集團公司銷售公司的副總經理。這幾個人加入公司有的早，如趙雲，有的晚，如馬超、黃忠是在集團籌建過程中加入的。他們有共同的特點，也有不同的地方，在對他們的使用上，也就既有同等對待之處，又根據不同情況採取不同的方式。首先，他們都能獨擋一面，強項是市場開發。他們的履歷中寫滿了攻城拔寨、殲滅強敵的輝煌，在業界是讓同行尊敬、讓對手畏懼的超一流的業務強將。放到職業市場上，我相信個個都是人見人愛的香餑餑。第二，他們對蜀漢公司都無限忠誠。或者出於對自己長期服務的公司的樸素的感情，或者出於對劉總為人、我們經營管理方式以及公司理念和文化的高度認同，或者僅僅因為職業素養，他們自加入公司以後，都死心塌地、任勞任怨。像趙雲，在當時長坂坡那麼困難的情況下，連張飛都懷疑他投曹操求富貴去了，但趙雲仍義無反顧地選擇跟隨劉總。馬超曾在西北地區有一家自己的私人公司，一度還經營得不錯，后在曹操的攻勢下市場盡失，倒閉了。但他自到了蜀漢公司，盡心儘力。集團行政部有一個副總監準備跳槽時去遊說馬超，勸他一起走並帶走市場開發的機密材料。馬超毫不猶豫地告發了他。老將黃忠到公司后大有知遇之感。黃忠年齡雖大，但之前僅是劉表的荊州公司長沙分公司的業務經理，當時因為與關羽喝了一頓酒還差點被上司開除。黃忠自嘆空有一身本事，始終無人賞識，職業生涯恐難有突破了。沒想到進入我們公司后一路綠燈，一直升到銷售公司的副總，進入高管層，並被劉總稱為五虎將之一，迎來了自己職業生涯的真正春天，整個一"老來俏"，像這樣，黃老怎麼會有二心呢?正因為他們都不是一般人，所以我們的原則是絕不等閑用之。對於趙雲，我以一個"信"字用之。信，並不是一般的信任，是對趙雲處理複雜局面能力的信心。趙雲以勇聞名，是個拚命三郎不假，但最難得的是，趙雲有着其他大將不具備的大局觀和高度的責任感。比如我們剛進入成都時，劉總為了迅速擴大我們主打產品的市場，準備採取一些損害消費者利益的做法，被趙雲勸止；再比如劉總為給關張報私仇而決定與孫權決戰，因為關、張是公司銷售人員的偶像，大家陷於激憤之中，能夠從公司大局出發出面力勸的銷售系統的領導人只有趙雲一人。所以我在使用趙雲時，刻意使之長處得以施展。劉總去江南成親，我為什麼派趙雲同去?劉總被陷在溫柔鄉、富貴窩裏，一般將領樂得一起跟着享清福，只有趙雲能夠想到"主公貪戀女色"，這樣下去是不行的，也才能想到開拆我的第二個錦囊。對於老黃，我以一個"激"字用之。老黃年紀雖大，偏有年輕人的爭強好勝之心。曹操的手下張到葭萌關促銷一種新產品，與我公司挑起釁端，當時負責的霍峻、孟達不能解決，要求總部支援。當著老黃的面，我故意說眼前無可用之人，只有等在外地出差的張飛回來了。老黃果然被激怒，拍着胸襟大叫：我老黃也不是白吃飯的，此事如不能圓滿解決，你扣我一年的工資!這一激激出了黃忠敗張、力拚夏侯淵，佔領大片市場的奇功。對於馬超，我以一個"獨"字用之。馬超畢竟當過老闆，為一方諸侯，像對其他人那樣對他吆來喝去肯定不妥。我安排馬超虛任銷售公司副總，實任一個子公司的董事長，放手讓其獨立操作。我的成功心得：長處不同〓用法不同現代社會，專業分工日趨複雜，不要說古代的"通才"早已不存在，就是在某一領域也難以找到一位"萬事通"。因此，對領導來說，最好的辦法就是人盡其才，這就要求領導能夠對人才避短用長。如果讓我諸葛亮這個長於運籌帷幄、有卓識和氣魄的人去做決勝千里之外的將士，跨馬揚刀，衝殺於敵陣之中，顯然是不可思議的。因為我的專長就是出謀劃策，而上陣殺敵只能是趙、關、張之輩所為。相反，若把趙、關、張三人放在我的位置上，同樣是用人非用其長。在人才使用上，不僅要用其所長，而且要"短中見長"。不知人短中之長，就不能做到善於用人。一個人的優點和缺點，長處和短處，並不是凝固不變的。優點擴展了，缺點也就受到了限制，發揚長處是克服缺點的重要方法，而且長處和短處是相伴相生的，常見到有些長處比較突出、成就比較大的人，缺點也往往比較明顯，常常"不拘小節"，大智若愚。因此，在選用人才時，要善於發揚人才的長處，用人所長，揚長避短，以便做到人盡其才，才盡其用。至於那些膽大藝高，才華非凡，但由於某種原因受人歧視、打擊，成為有爭議的人物，領導更要力排眾議，態度鮮明，給予有利的支持。揚其所長，難在對特長的認定。在認定下屬的特長時，傳統的用人方式，總是自上而下地由領導者做出抉擇。現在用人之道則講究為被使用對象提供更多的自我選擇機會，儘可能由下屬進行"自我認定"。也就是說，領導者在做出用人的終端抉擇之前，應該先聽聽下屬對自己的評價，由下屬來認定自己的特長和"特短"。當下屬的自我認識和領導者對他的認定之間出現明顯的認識誤差，並由此而產生行為誤差時，領導者應該在條件允許的情況下積極為下屬提供自己選擇最能發揮特長的工作機遇。在許多情況下，被使用對象的特長和"特短"，並非始終如一，靜止不變，而是在複雜的內外因素影響下，各自呈現出明顯不同的發展勢頭。有時候，其特長可能繼續保持領先地位；還有時候，其特長進展遲緩，已成強弩之末，而其"特短"，卻急起直追，後來居上，很快成為新的特長。因此，一個有遠見的領導者，應該能夠運用發展變化的觀點，來科學分析下屬的各項基本要素，然後根據每項要素的發展勢頭，提前選擇最有可能成為下屬新的特長的某一項基本要素，以此來作為使用下屬的決策依據。敢於選用下屬有爭議的特長，是精明領導者在用人過程中必須具備的基本素質之一。由於人們認識客觀事物的立場、觀點、方法不盡一致，認識水平和切身利益迥然不同，在對某個被使用對象的特長和特短做出評價時，勢必會出現一些明顯的誤差或認識伸縮度。對於某些頗有才幹的下屬來說，否定了他的特長，也就否定了他的人生價值。因此，一個審慎的領導者，決不輕易否定一個下屬的特長，就像決不輕易否定下屬自身一樣。從某種意義上說，敢於力排眾議，果斷使用下屬有爭議的特長，正是精明的領導者比平庸的領導者顯得技高一籌的一個重要方面。揚其所長，體現了領導者對下屬的關懷、信任、摯愛和幫助，但絕不是"恩賜"。對於有些立志高遠的下屬來說，當他認定自己的某一特長具有很大的發展潛力時，即使外在因素阻抑他發揮特長，他也會克服重重困難，頑強發揮自己的特長的。在這種情況下，不讓他揚其所長是不可能的。與其違背下屬的心愿，任其曲線發展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，讓他直線發展，順境成才。只要領導者在這一點上表現出起碼的開朗、豁達和厚愛，下屬的特長必定能釋放出驚人的能量!諸葛錦囊：企業領導人懂得用人所長、抑其所短還不夠，還要根據不同人才的不同長處，制定不同的使用策略和辦法。