第1章 走馬上任(1)

1997年6月20日下午1點21分，正式接管"本福爾德號"之後，我開始對這份工作的重要性有了一些了解。通常情況下，當一艘海軍艦艇更換領導時，艦艇上所有的工作都會在正式交接的前兩周停止。水兵們會用這兩個星期的時間對艦艇進行一次徹底的粉刷，在甲板上搭起巨大的帳篷，按照指定順序擺好椅子，鋪好紅地毯，領導們將沿着紅地毯走到主席台上，對即將離任的領導進行總結評價。然後是新領導的就職儀式。當前任領導坐上快艇駛向海灘的時候，我幾乎覺察到士兵中間那種"長出一口氣"的感覺。我的前任是在他家人的陪伴下離開艦艇的。當本福爾德上的公共廣播系統宣佈他離開的消息時，很多水兵甚至不想為他送行。直到現在，每想起這件事，我都有些為他難過。說實話，看到這種情況的時候，我首先想到的是我自己。我怎樣才能保證自己在兩年後離開的時候不會受到這種對待呢？很明顯，我正在接管的這條船上的水兵對自己的艦長並沒有太多好感。我想，說不定水兵們也不喜歡我，說不定他們認為我也是老套的官僚，根本不想跟我有任何形式的交流。好吧，畢竟，艦長的任務並不是要討人喜歡。誰都知道，對於一位軍官來說，真正重要的是要受到人們的尊敬和信任。慢慢地，我開始意識到，要想真正了解和管理"本福爾德號"，我還有很長的路要走。我意識到，要想適應新的情況，我就必須確立一種新的領導模式。可以說，就職儀式使我意識到，無論是在企業還是在軍隊當中，現在的情況已經和以前完全不同了。以前員工從來不會告訴老闆自己對他們的看法。當經濟形勢非常樂觀的時候，人們並不怕失去工作：因為總是有其他工作在等着他們。即使是那些勉強合格的員工也可以隨心所欲地從一家公司跳到另一家公司，直至找到真正合適自己的工作。但無論經濟如何，21世紀的領導者所面臨的一個最大的挑戰就是吸引和挽留住優秀的人才-而且更為重要的是，要對他們進行應有的激勵，從而確保他們在工作的時候能夠充滿激情和能量。要知道，我們所夢想的那些充滿熱情、頭腦靈活、技術高超的人才畢竟是少數。在現實世界中，大多數領導所能做的就是幫助人們不斷取得進步。帶着這些問題，我查閱了美**方對那些要求提前退役的士兵進行的調查問卷。剛開始的時候，我以為大多數人離開部隊的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事實上，薪水問題在所有導致士兵們離開部隊的因素中只佔到第五位。大多數士兵要求提前退役的主要原因是因為他們覺得自己沒有受到尊重；排在第二位的原因是因為他們覺得自己沒有機會參與到整個組織的生活和決策當中去；名列第三的原因是因為他們覺得自己的意見沒有受到重視；第四條原因是因為他們覺得自己多付出的勞動並沒有得到相應的回報。這真是讓我大感意外。無獨有偶，民事方面的相關研究顯示，許多面臨人才流失問題的組織機構對離職人員進行調查的結果也大致相同。根據最近的一項調查，在導致員工不斷跳槽的原因當中，薪水太低同樣只佔到第五位。而排在前面四位的原因也和我前面談到的相同。由此我得出了一個結論，無論是在企業還是在海軍當中，作為領導者我們實際上都在重複着相同的錯誤。作為一名驅逐艦的艦長，我甚至沒有權利提高士兵們的薪水，更不要說給他們股份了。所以為了激勵士氣，我決定在我擔任"本福爾德號"艦長的兩年任期內，將致力於改變那些導致水兵們提前退役的五條原因中的前四條。原則非常簡單：要想成為一名成功的艦長，我必須首先學會從水兵的角度來對待這條船。只有這樣，我才能發現真正的問題，並且在這個過程當中幫助水兵們解決問題。不錯，這是一條非常簡單的原則，可問題是，這條在海軍中人人贊同的原則在現實生活中並沒有得到真正地執行。軍官們都知道要敢於放權，要給予下屬一定的自由發揮空間，可事實上，他們根本不願意從嘴裏說出"我不知道"這幾個字。正是由於這種心態，這些領導者總是在面對問題的時候時刻保持警惕，生恐漏掉一個細節。總而言之，我們的體制鼓勵的是那種事無巨細、統統過問的領導風格-而這樣做的直接後果就是分解了下屬的權力。這是可以理解的，部隊裏面總是需要一定的紀律性，因為只有這樣，才能在混亂的戰場上做到調度有序。可在日常管理當中，這種管理風格會極大地損傷員工參與的積極性。如果一艘軍艦的艦長和他的各級管理人員也通過這種方式進行管理的話，水兵們參與的積極性也會大打折扣。而且我要面對310位水兵-他們隨時都準備把"本福爾德號"變成美國海軍太平洋艦隊裏最優秀的導彈驅逐艦。事實上，我所希望的就是我的水兵們能夠對得起這艘船的名字-說到這裏，我恐怕需要介紹一下這艘船的歷史。它是以一位美國海軍看護兵愛德華c.本福爾德（edward）的名字命名的，此人在21歲的時候因照顧兩名美國海軍士兵而犧牲在戰場上。死後，他被授予國會榮譽勳章（congressionalmedalofhonor）。（巧合的是，他來自新澤西州的一個名叫奧德班的小城，那裏曾經出過兩位國會榮譽勳章獲得者，奧德班成了美國人均獲得榮譽勳章最多的城市。）