第4章 有效溝通(3)

比如說，在巴林群島的海軍基地，我的水兵們經常會去當地的酒吧喝酒-基地的保安人員告訴我，他們總是能夠認出"本福爾德號"的水兵，因為他們非常守規矩。記得有一天夜裏，來自其他兩艘軍艦上的兩伙人打了起來，結果導致了人員傷亡。可根據三星將軍的通報，我的水兵們曾經拒絕幫助任何一方。和平時一樣，他們聚成一群，遠遠地坐在酒吧的另一端。可能他們當時也有想衝上去的衝動，可我很高興他們沒有那麼做。每當岸上出了什麼亂子，我都可以保證這肯定不關"本福爾德號"的事，因為我知道，我的水兵們都在刻意地維護着我們那來之不易的好聲譽。自由產生紀律與水兵們的談話使我意識到他們身上蘊涵著巨大的創造力，所以我經常鼓勵他們按照自己的想法進行嘗試。但同樣重要的是，他們必須尊重我們的跟進程序。坦白地說，這一點我是從陸軍那裏學來的。跟進程序又被稱為"事後評估"。在每一次重大的活動、行動和決策之後，相關人員都會聚集在一起進行評估。即使事情進行得非常順利，我們也要對它們進行分析。因為有的時候，這種"順利"完全是巧合，整個行動可能隱藏着許多的隱患-我們只是沒有發現它們罷了。在進行分析之前，我們會把整個活動中的目標、程序、條件和變量等因素完全統計出來，然後再考慮我們應如何在下次行動中加以改進。在進行"事後評估"的時候，評估者必須首先克服自己心理上的障礙，不得報復提出批評意見的人，我經常鼓勵水兵互相批評，即使是級別最低的水兵也可以當面對指揮官的做法提出意見。比如說，有一位水兵就曾經當面對我說："長官，你今天的指揮有問題，給我們帶來了不少麻煩。"這太可怕了，你或許會說。要是在別的船上，誰敢這麼對艦長講話呢？可在我看來，只有那些無所畏懼的水兵才能贏得戰鬥，那些畏畏縮縮的水兵在戰場上也只能一敗塗地。和大多數企業組織一樣，美國海軍也正在實施所謂的"精兵簡政"。我們不可能讓一些根本不起任何作用的人來拖我們的後腿。這也就是說，我們必須學會用有限的資源來完成預定的任務。要想做到這一點，惟一的方式就是盡量提高組織的運作效率。如果我的指揮導致水兵們做了一些本來沒必要的工作，那我就應該知道。如果水兵們認為我的做法有問題的話，我希望他們能夠直接告訴我，這樣我才能儘快解決問題，或者是向大家解釋我這麼做的原因，只有這樣，我們之間才能真正做到"有效溝通"，我們之間的協作才能變得更加順暢。當水兵們發現我能夠虛心接受批評的時候，他們就會跟我坦誠相見。這也正是我們能夠迅速取得進步的一個重要因素。只有真正地相互理解，人們才能最大限度地為"本福爾德號"貢獻自己的力量。結果呢？同一錯誤我們絕對不會犯第二次，每個人都對自己所從事的工作有了更清晰的認識。我的做法會不會影響到艦隊的紀律呢？坦白地說，剛開始決心改變領導風格的時候，我也曾認真考慮過這個問題。畢竟，當我把一群人從束縛中解放出來的時候，我並不知道他們會怎樣利用這種自由。剛開始的一段時間裏，我總是試圖從水兵的行動中發現點蛛絲馬跡：我真的在製造無政府主義嗎？可事實恰恰相反。讓我感到驚訝的是，隨着我對水兵們的管制越來越松，水兵們的紀律性卻越來越強。在我擔任艦長的最後12個月裏，"本福爾德號"上發生違紀事件的次數要遠遠小於前任同期的次數。我幾乎從未解僱或調動過任何人-只有一次例外。在我走到他那裏之前，有人發現他正在抽大麻，可他堅決否認。等到他的尿檢結果出來之後，我只能把他開除。就當時的情況而言，這種處罰是完全必要的。與此同時，水兵們的賠償案件也明顯減少，與安全有關的事故發生頻率也大大降低（由原來的31起降低到兩起）。當水兵們感到"這是我的船"的時候，他們工作起來也就更加小心謹慎。他們不希望犯錯誤，而且也不願意為了省事而冒風險。以前，水兵們爭着要離開"本福爾德號"，可現在，他們卻拚命想留在船上。而且他們還把這種心理表現到了工作當中。這使我堅信，只要有好的領導者，自由並不一定會損害紀律-恰恰相反，它會加強紀律。道理很簡單：人們會更加珍惜自由，這也正是使他們努力不犯錯誤的動力。