第2章 樹立典範(2)

有多少次，當你走進上司的辦公室的時候，你感到自己受到了輕視？比如說，他可能正在查收電子郵件，根本顧不上跟你打招呼；或者你的上司在跟你談話的時候不斷接聽電話，因為他似乎認為電話要比你更加重要。或者更為糟糕的是，他甚至對你或你的工作不屑一顧。平庸的領導者甚至不願意花時間去了解自己的下屬。我的前任就曾經和當時的一位名叫布萊恩·亞歷山大的水兵之間發生過這麼一件事：當時艦長剛剛巡查完軍艦，他突然在走廊上叫住了布萊恩，問他是不是新來的。事實上，布萊恩在"本福爾德號"還沒有下海的時候就來報到了。可他並沒有說明這一點，而是正視對方，尊敬地問道："是的，先生，我是新來的。請問你的職位是什麼？"我的前任指了指自己軍服上的胸針，說道，"你難道認不出它嗎？我是這艘船的指揮官。"布萊恩說很高興見到他。旁邊兩位看到這一幕的水兵差點沒笑掉大牙。作為一名經理人，你應該不斷地向下屬們傳達的一個信號就是：他們對你很重要。事實上，沒有什麼事情比他們更重要。意識到你的影響之後，你就應該明智地使用它，一定要重視你的下屬。要努力去了解他們，尊重他們，意識到你對他們的影響，想想看，你能為他們做點什麼？離開"本福爾德號"之後，我成了一位高級文職執行官的助理。每次我的上司因為各種原因不能出席星期一的例會時，我總是會代他參加。這些都是一些很難對付的會議，因為負責組織會議的官員並不是很善於處理批評意見，尤其是當這些意見指向他的直接下屬時。如果你指出他的工作存在一些問題，他馬上就會暴跳如雷，彷彿要跟屋子裏的每個人吵上一架。在我看來，他並不知道自己的這種做法只會讓其他人保持沉默-當然，他的做法也傳達了他對批評者的回答：我的工作沒有任何問題，不需要改進。雖然他是一位很有天分的領導，可在我看來，他對待批評意見的態度明顯不利於我們改進海軍部隊當中存在的一些痼疾。我必須想辦法解決這個問題。於是我給他發了一封電子郵件，其中我試圖盡量委婉地告訴他我的看法，並使他明白他的做法只會扼殺下屬們的積極性。我建議，他應該考慮一下克制自己的情緒。猜猜結果怎樣？他給我回了一封電子郵件，說道："你是對的。我並沒有意識到自己對周圍人的影響。既然你已經指出來了，我以後就應該多加克制。"而且事實上，他的確是在不斷改進。想想看，如果我不是寫電子郵件，而是跟他當面對抗的話，結果將完全是另一個樣子。給他發這封郵件並不是為了我的私人利益，這本身就是我能夠取得成功的一個關鍵因素。我明確地告訴他，我惟一的目的就是幫助海軍不斷改進，所有的功勞都歸於我的上司，而不是我。相反，如果我採取一些被別人認為是出風頭的做法的話，我很可能早就被排擠出局了。所以在發表意見或建議的時候，你首先應該考慮一下自己的動機，而且在表達的時候，也要注意自己的方法。眾所周知，所有的領導都會對自己整個組織運作的基調產生影響。比如說，一位充滿熱情的領導就會塑造出一個充滿熱情的組織。反之亦如此：如果領導者今天心情不好，整個工作氛圍都會是一片灰色。可問題是，遇到心情不好的時候，領導者又該怎麼辦呢？關鍵是要盡量減少你的心情可能會對你的組織產生的影響。我的水兵把壞心情稱為"陰暗面"。由於海軍向來是全天候運作的，所以如果出現任何問題的話，水兵們會立即給我打電話。一段時間之後，水兵們發現，如果我在夜間被叫醒的頻率過高的話，我的睡眠就會減少，我在第二天的心情也就會越糟糕。於是他們就把夜裏叫醒我的次數記錄下來，如果一夜超過四次，或者如果我不得不到艦上巡查，他們就會知道我第二天的心情肯定好不了。我後來發現，在起床號（早晨6點）響之後，水兵們就會紛紛轉告夜裏我被叫醒的次數。記得有一次，我一夜沒有睡覺，第二天，一位19歲的水兵走到我面前對我說："艦長，人們說今天會是'陰暗面'。"現在想起這件事情，我都忍不住想笑。可通過這件事情，我意識到：每個人都會有心情不好的時候，關鍵是看你如何處理它。我的方法是：如果我今天心情不好的話，我就會盡量減少與水兵們的直接接觸，這樣我至少就不會無故地傷害別人。領導者應知道怎樣承擔責任在海軍服役的那麼多年，每個人都難免會出一些事故或者是犯一些錯誤-比如說在進行演習的時候；在移動大型設備的時候；在進行戰術訓練的時候，等等。坦白地說，其中有很多事故是在所難免的。可問題是，這些難免的錯誤無疑會給納稅人造成數以百萬計的經濟損失。當這些事故出現的時候，我總是吃驚地發現每個人都在推卸責任。這或許是人類的本性-沒有人願意在出現重大問題的時候成為責備的對象。可在我看來，真正優秀的領導者知道應該在什麼時候站出來，承擔責任。從個人的角度來說，我喜歡生活在一個能夠允許人們坦白地承認錯誤並肩負起責任的環境裏。當事故發生以後，更重要而且更有用的是分析事故，並確保此類事故不會再次發生，而不是尋找責任人。作為一名艦長，我不想在自己的艦上建立一種互相推卸責任的組織文化。