大象就是能跳舞(3)

我要提出一個或許會讓世界上所有的管理顧問都大為惱火的建議（這些顧問都在界定“新行業模式”和描述“互利共生”方面賺取了大量的金錢），這個建議就是：CEO們除非萬不得已，否則不應該追求第三類整合。對於多數公司來說，整合只發生在第一類和第二類之中。第一類整合不需要動多大腦筋，因為大多數的後台職能部門都可以用規模經濟整合在一起；第二類整合（即把與市場相關的“前台”部門整合在一起）可以帶來可觀的收益，但它需要很好的執行過程，否則收益就會被各個分部差不多全侵吞掉了；第三類整合幾乎就是在拿整個公司在做賭注，風險太大。然而，如果確有必要，CEO也可以拿整個公司為賭注—即把公司轉型到一個新的模式中去，這也是一種真正的整合模式（最近我遇到了兩個果真進行了第三類整合的CEO，他們分別是媒體公司和娛樂公司的負責人，他們說他們現在正為自己的整合決策大為苦惱呢）。如果你決定走這條路（就像我在IBM所做的那樣），那就請聽聽我的一些經驗吧：我把促使公司實現成功轉型（第三類整合）的關鍵幾個步驟大致概括如下—當然我不可能在這裏詳細介紹這個問題，因為它內容太多，足以寫成另一部書。所以，以下的這些步驟也只能是拋磚引玉式的介紹。權力轉移據我所知，大公司中最讓人感到驚奇和沮喪的是：公司中各個不同的部門之間都十分不合作甚至互相爭鬥，而且其程度非常嚴重。這還不是個別或反常現象，而是普遍存在的正常現象—無論是公司、大學，還是某些政府機構都普遍存在着這種現象。個人和部門（分支機構、學院或其他任何名稱）極力想保護他們自己的特權、自主權以及他們的勢力範圍。結果就是，如果一個領導人想要從根本上轉移一個組織的焦點，那麼他就必須首先把權力從現在大權在握的“大王”手中奪過來，並公開地把這些權力再轉交給新大王。“孩子們，一起玩”的勸告或許在運動場上有時候還有效，但在大公司里卻絕對會失效。在IBM，我們想圍繞着我們的客戶來整合我們的資源，而不是像過去那樣圍繞着產品或者地域分佈來劃分資源。然而，IBM的全球各個地區的負責人以及產品經理們都“擁有”他們所有的資源，如果我們不實行權力轉移，那麼就無法實施任何改革（除了禮貌性附和以及時不時點點頭）。這就意味着要改變這些地區負責人和產品經理們的預算控制權、員工加薪和獎金髮放簽署權，以及價格和投資決策權。我們基本上是把這些權力從過去擁有這些權力的人手中轉移到了另外一些人的手中。如果一個CEO認為他可以不對基本的權力（實際上就是重新決定由誰來“發號施令”）進行轉移，就開始實施公司轉型或者再造，那麼這個CEO就是在自取滅亡。媒體公司就是很好的例子。如果一個CEO想為家庭數碼服務構建一個真正的綜合平台，那麼他就不能讓音樂事業部或者電影事業部墨守現有的技術或行業結構—儘管這些傳統的方法會最大限度地帶來短期利潤。計量和獎勵未來而不是過去的業績我已經說過，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。那些真正想在自己的組織中實施整合計劃的領導人，就必須改革計量和獎勵體制以加強組織的新發展方向。我想起了美國運通公司的一位高級管理者，他是一個極力鼓吹整合戰略的人，而且總是不停地在說這件事，然而在所有的財務報告中，其焦點卻都集中在傳統的、獨立的利潤中心上；我也記得有些可憐的傢伙也曾經在運通卡、旅行支票以及旅遊事業部之間部署了整合任務，但結果卻是：這些任務後來大部分都遭到了忽視，最多也就是得到了馬馬虎虎的認可。因為美國運通公司的財務制度並不支持這些整合戰略，一個經理人的年薪中有98%以上都取決於其所在部門的單獨效益。“綜合指數”（這已經變成獎金賬目中的一個例行科目）對員工的薪金水平影響很小。在IBM，如果沒有引入大規模的計量和工資待遇制度改革，我們就無法達到IBM公司所必須的整合目標。我已經解釋過，負責IBM運營業務的管理集團的薪水，將不再建立在他們各自部門效益的基礎之上，相反，他們的所有薪金都將取決於IBM公司總的效益狀況。當一個CEO對我說他正在考慮重新整合自己的公司，那我就要禮貌地告訴這位CEO：“如果你還沒有準備好以整合的方式來管理你的工資待遇制度，那或許就不應該推行公司重新整合戰略。”財務測量結果也是一樣。在我們停止實行IBM全球各地的地區單位盈利和虧損報告制度之前，我們是絕對無法形成一種綜合的客戶觀點的—我們所擁有的就只能是一種地區觀點。當然，許多地區領導人都極力反對這一改革措施！“沒有損益（P&L）監督權，我們就無法管理我們的業務。”“對不起，”我對他們說，“你們將不再管理業務，你們現在是公司全球綜合客戶機構中一個關鍵的支持部門。”闢謠就像我在這本書中所大量論述的那樣，在實質性的改革變成為系統性的和持續性的改革之前，CEO的領導能力就是掌控執行的能力，即CEO們必須真正地參加到改革過程中來，而不是督促和委託別人去做，然後等到改革計劃無法實施的時候又大感震驚。