一 品質是什麼

我曾請教頂新企業集團副總裁李家群先生，頂新為什麼不做礦泉水?李先生告訴我：礦泉水的品質我們無法控制，所以我們不做，這是公司的一個原則。什麼是品質？按《現代漢語詞典》解釋，是認識、品性等的本質。在市場競爭中，品質是質量、信譽、責任和文化的集合，品質是始終如一的一種追求，品質的外在表現是品牌。品質不僅是產品，也是企業“人品”的一種外在表現。卓越的品質，常常使產品的使用獲得超值和滿足的體驗，繼而將這種體驗傳遞給周圍的人一起分享，形成良好的口碑傳播，對產品的銷售和品牌形象的提升起着直接的推動作用。品質建設彷彿大樹生根，根不深，樹不茂盛。但可悲的是，到目前為止，對卓越品質的追求，並沒有引起我們企業管理者足夠的重視。在為一些企業做諮詢診斷過程中我發現：一些企業一味地追求品牌外在的名譽，而忽視了品牌大廈的根基所在，品質建設，最終因地基不牢而坍塌傾覆。大約在20世紀90年代初期，被媒體炒作為“愛國”行為的“紅高粱”中式快餐開在了北京前門緊靠麥當勞店的附近，但時間不長，這個店就關門了。倒閉的為什麼不是來自美國的麥當勞呢？許多人不明白，為什麼麥當勞一個“麵包”(漢堡)賣十塊錢？2003年5月，北京籠罩在“**”的恐怖氣氛之中，北京的餐飲業損失嚴重：據統計，90%以上的餐館由於沒有客人而停業，但在我居住的公寓和工作的寫字樓附近的兩家麥當勞依然人頭攢動。6月初，許多餐館陸續開業，為招徠顧客大打降價招牌的時候，麥當勞又宣佈：全線漲價。我們先不去分析他們這種商業行為的對錯，我們只是想問，麥當勞為什麼能夠這樣？答案恐怕只有一個：麥當勞長期以來的衛生品質。真正有品質的飯店是從廚房開始關心顧客的，對其他飯店的衛生和消毒可以持懷疑甚至不信任態度，但對麥當勞的衛生你不能不信。麥當勞有個非常著名的“QSC&V”工作程式。這四個字母是“品質過硬，服務到家，清潔衛生，貨真價實”四個英文單詞(Quality,Service,Cleanliness,andValue)的縮寫。麥當勞創始人認為：“它能幫我們架起通向大西洋的橋樑！”從創業開始，麥當勞就以這四個標準考核所有連鎖店的表現，如果屢次達不到上述四個要求，其連鎖店經理會因此而被開除，或是喪失對麥當勞的經營許可權。一次，我專門問鄰居家一位在麥當勞打工的小女孩，她告訴我：“麥當勞在做漢堡時總是用最好的牛肉，馬鈴薯條稍微炸焦了一點，也會被扔掉，炸薯條用的油，超過規定時間，也是要倒掉的。”以我個人的體驗，無論是出國還是在國內哪個城市出差、旅遊，如果沒有熟悉的餐館，最便捷的方式是找一家麥當勞店。在那裏吃，一是衛生有保證，二是肯定不會“挨宰”。1997年，我到上海出差，朋友帶我走進賓館旁邊的一家台灣人開的“永和豆漿”24小時店。朋友說，這家店的油條是上海最貴的，但在上海，許多人寧願跑很遠的路也要來吃這裏的油條。我問為什麼？朋友說，他們用的色拉油，炸200根油條就要倒掉換新油。2002年，“永和豆漿”已經在上海、北京等地開了幾十家連鎖店，位於北京長安街的一家甚至和麥當勞開到同一座樓上。用一根油條、一碗豆漿，打造中式快餐永和大王傳奇的台灣人林猷澳海爾產品在中國走俏，恐怕也在於它的品質。海爾生產廠有個著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)五個項目，因英語的拼讀均以“S”開頭，簡稱5S。5S起源於日本，通過規範現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質。人的品質的提高，自然也就把企業產品帶動提高了一個層次。(一)品質是品德對財富和財富所有者的質疑是一個古老的世界性話題，但對富人的集體不信任，則成為中國的一個社會問題。我們從社會公眾角度分析這個問題，企業和企業家應該時時明白。一個失去了公眾信任的企業，也就失去了客戶基礎；而一個失去了社會信任的企業家，實際上已經被社會所擯棄。沒有客戶，企業靠什麼發展？客戶信什麼呢？企業的品質、企業家的品德。一個沒有品德的企業家，是不可能帶領企業成長的。2002年末，聯想集團董事局主席柳傳志非常感慨地說：“曾經跟我同台領獎的著名企業家們，現在大部分都已銷聲匿跡了。”作為一個企業家，正常人的道德標準是不夠的，還要有不同於普通百姓的道德約束。這種約束主要有四層：第一，是你和股東之間的。第二，是與政府的稅收關係；第三，是與客戶，你是否給客戶提供了最好的產品、最優的服務；第四，是與員工，對員工怎樣兌現。萬通集團主席馮侖先生是中國房地產市場上最先發財的一批知識分子，他的幾個合伙人都成為中國房地產大亨。他在評價聯想集團董事局主席柳傳志時說：柳傳志之所以能把企業做到這個境界，關鍵在品德。近幾年，國內出現的企業和企業家儘管集聚了三代、四代都花不完的錢財，但企業壽命卻連一代也支撐不了。除了市場、管理等因素，還有什麼原因呢？答案只能是這樣：失德。近十年來中國市場上有許多曾經風雲一時的企業家，由於失德，被社會拋棄。由於中國這二十年的社會發展，是從計劃經濟體制向市場經濟體制的整個社會的集體轉軌。在這兩種經濟體制的交替的過程中，一些人甚至自己都不明白怎麼賺的錢。所以，一些社會的富人、企業主、財富的擁有者和支配者，對財富的認識出現偏差。主要表現在：第一，因為擁有財富而無視法律，甚至認為“有錢就可以擺平一切”，“法律面前人人平等”的觀念早被忘到腦後。第二，擁有財富而可以不履行社會責任，如侵害社會、偷逃稅務。第三，擁有財富可以不遵守社會公德，如，做假賬、搞偽劣產品等等。第四，擁有財富可以無視經濟規律。經濟發展是有規律的，不能有多大膽就干多大事兒，一個企業的成長需要一個過程，不可能一夜之間就吹大，去年一個億今年變成幾十個億，這完全違反了財富增長的規律，有的人恰恰在這方面出了問題。第五，擁有財富可以任意享受。其實，支配財富問題也是企業家品質的重要方面。對照上面，我們可以清楚地看到一個“失德”的財富擁有支配者的名字：賴昌星是中國歷史上最大一起走私案的直接策劃與領導者，他和他的同夥大肆走私原油、汽車、電子產品以及原材料，數額高達66億美元。賴昌星的致富手段除了膽大妄為以外，還有一條就是手中要有權力。如果不是東窗事發，也許沒有人知道他們究竟聚斂了多少財富！但多行不義必自斃。世界上無論是哪個著名品牌，如果首先在品質上不過硬，在質量上不穩定，不能給人以物有所值和物超所值的服務，那是一天也做不下去的。在我們的市場上兩次輝煌的，大概只有史玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38層的珠海巨人大廈設計方案。1994年初，巨人大廈一期工程破土，當年8月推出腦黃金。1996年，巨人大廈資金告急，1997年巨人大廈停工，巨人集團名存實亡。2000年，史玉柱決定東山再起，但他依然沿用了過去的方式。他公開宣稱：只賣兩年腦白金。果然，2002年12月，他高價轉讓腦白金，轉而賣新的保健藥品。在腦白金上他賺了多少錢我們不可能知道，新產品前途如何也是一個未知數。但以我個人見地，史玉柱這種賭市場的做法註定要遭遇失敗。J?P?摩根先生一百年前曾忠告美國企業家：騙子最終會被欺騙。被欺騙者，本身就有騙子情結。這句話有點刻薄，但卻是真理。多少企業的發展反覆證明：企業是需要一點一滴來做的。一個失德的企業和企業家，是沒有市場前途的。(二)品質是質量著名管理學家戴明先生認為，質量無需驚人之舉，但他是企業的生命之源。他說：生命不息，對質量的追求不止。質量是企業生存的永恆主題。中國企業從20世紀80年代開始學習日本企業管理經驗，接觸世界質量管理前沿理論。從“質量管理小組”(TQC)到今天的ISO9000系列的質量認證，再到近年興起的6西格瑪戰略，圍繞的都是質量問題。“中國製造”始於20世紀80年代末，形成規模在90年代中期，但真正讓世界感到震驚，已經到了新世紀。中國製造的產品並不是今天忽然間推向全世界的，為什麼過去的中國產品外國企業不在意，而現在的中國產品卻頻頻遭遇反傾銷呢？其奧秘在於中國產品的質量，而不是價格！2002年3月，美國《華爾街日報》曾經做過一個調查，結果發現，由於中國產品的質量越來越好，在美國那些過分講究的消費者心目中，作為次等商品的形象正逐漸消失。中國產品在質量上的優化，大大壓縮了國外競爭者的利潤空間，這對他們的威脅要遠比低價傾銷要厲害得多。中國產品質量已經能夠與世界上一些同類產品相媲美。日本製造從起步到20世紀七八十年代，也經歷了“質次價低”到“物美價廉”的飛躍。企業管理理論的發展，是伴隨着企業產品控制的發展的。一個沒有了質量的企業和產品，註定是要失敗的。在海爾的發展歷程中，有個耳熟能詳的故事：青島電冰箱廠新任廠長張瑞敏帶頭把有質量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企業重視質量的決心。這差不多是海爾神話中的第一個故事。它起碼說明，質量是企業發展的第一個階梯。啤酒在中國既不是古老的行業也不是一個新行業。1980年，北京市郊的順義縣成立了一家小啤酒廠——燕京啤酒廠。當時投資只有640萬元，年設計生產能力1萬噸。起初，這是一個不被人看好的企業，因為北京已有兩大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在幾乎少有人注意的情況下，燕京迅速成長起來。1980～1988年，產銷量每年增加1萬噸，完成了一個小型啤酒廠向中型啤酒廠的過渡；1989～1993年，每年增加5萬噸，完成了向大型啤酒廠的過渡；1994～1997年，每年增加10萬噸，完成了向大型啤酒企業集團的過渡；1998年以來，每年增加20～30萬噸，燕京進入了快速發展的第四個戰略階段。到2001年，燕京啤酒用兩個數字奠定了自己的地位：年產銷“燕京”牌啤酒103萬噸，是我國惟一跨過百萬噸大關的單一啤酒品牌；實現利潤334億元，在我國啤酒企業中是贏利最多的。燕京靠什麼呢？質量。中遠集團(COSCO)是世界上著名的航運公司，航運公司的產品是服務。1996年，COSCO首次向所有員工推出質量意識培訓項目。質量問題已經從一個專業問題變成整個公司關注的話題，質量意識已融入了日常工作，使之成為了公司內每個部門和員工的目標。他們對“以服務質量求卓越”的始終如一的堅持，成為目前世界上具有競爭實力的航運公司之一，成為了中國企業中真正走出去與國際慣例接軌、具有國際競爭實力的企業。戴明博士曾被日本稱為管理之神。他認為：“質量是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品的保證。”他在日本企業管理的實踐中，大力推行“戴明質量管理十四要點”，為日本製造業在世界的地位立下了汗馬功勞。這個“十四要點”，已經成為20世紀全面質量管理(TQM)的重要理論基礎。戴明“十四要點(Demings14Points)”主要包括：(1)創造產品與服務改善的恆久目的。最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。(2)採納新的哲學。絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和鬆散的服務。(3)停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準。檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。(4)不要只以價格作為交易的基礎，而要着眼於降低產品的總成本。價格本身並無意義，只是相對於質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，採購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。(5)永不間斷地改進生產及服務系統。在每一種活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產製造。(6)建立現代的崗位培訓方法。培訓必須是有計劃的，且必須是建立於可接受的工作標準上，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。(7)建立現代的督導方法。督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。(8)驅走恐懼心理。所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。(9)打破部門之間的界限。每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計、服務、質量及成本。(10)取消對員工發出計量化的目標。激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。(11)取消工作標準及數量化的定額。定額往往會把焦點放在數量上，而非質量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。(12)消除妨礙基層員工工作順暢的因素。任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除。(13)建立嚴謹的教育及培訓計劃。由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。(14)創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構。由於戴明的推動，起源於日本的企業全面質量管理，推動了日本企業的升級。20世紀80年代中期開始，中國企業在政府的組織推動下，也開始開展全面質量管理活動——這就是幾乎成為企業管理一種運動的“QOC”運動。這個運動也提高了中國企業管理整體水平。中國海爾集團的管理方法：“日事日畢，日畢日清，日清日高”和“班組管理”就借鑒了日本松下管理經驗。正是這種管理方法上的進步，使中國產品質量有了整體的提高。(三)品質是責任品質也是一種責任。1999年，有一部風靡全球的電影《鐵達尼號》，片中最感動人的是愛情故事。這個故事打動了無數觀眾，但我看這部影片，最讓我感動的不是愛情故事，而是那個與船一同沉沒的船長：這是這個職業賦予的責任。還有那幾個直到船沉沒還在拉琴的琴師，琴師的責任，就是拉琴，所以在生死抉擇的關頭，他們仍然固守責任。同樣是一部電影，能夠引來無數人感觸的《廊橋遺夢》，在那種刻骨銘心的愛情中，女主人公“妻子和母親對家庭”的責任，最終戰勝了愛情。具有責任感是人類最偉大的品質。一個好的企業，一個優秀的企業家，毫無疑問，是應該有責任心的。這種責任心，是企業家的良知和使命。做大企業，是我們企業家和企業的夢想。什麼是大企業？從現代商業運營環境看，大企業就是大責任。換句話說，你這個企業能承擔多大的責任，你就是多大的企業。在整個產業鏈中，大企業承擔的是“大包工頭”的責任：它為所有產業鏈中的一級、二級、三級、四級供應商承擔責任。這就好比我們到沃爾瑪超市購買物品。如果這個物品出了質量問題，我們要找的是沃爾瑪。而不是生產這個物品的下家，也不是運輸這個物品的運輸商。你的責任多大，你在產業中享受到的利潤率也多大。再比如汽車，生產一部汽車有幾萬個零件，是上百家企業生產的，作為消費者，只關心汽車生產商，是他們把汽車賣給消費者。而不去關心汽車大燈的生產材料是什麼，以及諸如此類的問題。2003年12月，中國重慶發生了一起重大石油開採硫化氫氣體外泄造成數百人死亡的事故，這個事故直接責任人可能是操作工，但人們追究的是中石油集團，中石油要為這一事故負責。它是“大企業”，它應該負大責任。一個有品質的企業和企業家，也是有責任感的企業和企業家。企業想生存是要賺錢的，但賺錢並不是企業存在的根本理由，企業的存在是要創造社會價值。當然，這種價值很多情況下是通過財富來表現的。一個企業如果總是虧損，說明你沒有盡到社會責任，但你必須看到，並不是所有社會價值都可以表現為利潤。企業在講究利潤的同時，要注重你的社會形象、社會責任，包括你在環境保護中的責任，包括你在推動社會教育、社會文明、社會信任方面的責任。這一點是全世界企業界都強調的一點。評價一個企業是否是優秀企業的時候，首先要考慮的是它是不是一個優秀的“企業公民”。如果沒有一批優秀的“企業公民”，就不可能組成一個優秀的社會。(四)堅持是一種品質始終如一的堅持也是人類的一種重要品質。在互聯網轟轟烈烈的時候，聯想也沖了進去，全力打造自己的“FM365”網站。這個網站是最有理由和實力挺到2002年開始的互聯網“短訊”春天的。但聯想沒有，這成為柳傳志最大的一筆投資失誤。實際上，我們今天來看當年，誰都明白，互聯網和電子商務肯定代表了未來，但很多人都不知道這個“未來”是多長時間。結果，反而是沒有多少錢和實力的丁磊、張朝陽挺到了2003年，收穫了互聯網果實。丁磊由此從將要破產一躍成為中國首富，堅持不僅是品質，也是財富。**在其著名的《為人民服務》一文中講：一個人做一件好事並不難，難的是一輩子做好事不做壞事。“一輩子”是人類始終如一的一種堅持。能夠始終如一地堅持企業的核心價值觀，始終如一地遵循自己的人生準則，本身就是一種品質。蒙牛乳業董事長牛根生先生曾對媒體談到這樣一件事：2000年，他隨中國乳業考察團到法國考察，主辦方把他們帶到一個農戶家，這個農戶家中的牆上有六塊銅牌，主人介紹，第一塊，是1893年，主人的爺爺在村裡養牛獲村裡單產冠軍；第二塊，是1917年一戰時期父親得到的；第三塊是1936年他自己得的；第四塊是20世紀50年代主人的兒子得的；第五塊是20世紀70年代主人的孫子得的；第六塊，是1999年，主人重孫子得的。一百餘年、六代人從事一個行業，正是這種堅持，才造就了百年老店的基礎。始終如一地集中企業全部資源於企業的核心主業，而能夠經受得住各種“投資”的誘惑，更是企業的一種品質。MBA教學中有個著名案例，當年從麥當勞兄弟手中買下特許經營權的除了大家熟知的克羅克之外，還有個荷蘭人。克羅克看似比較愚蠢，只開麥當勞店。而這個荷蘭人為了增加企業利潤，還開辦了農場種土豆、養牛。四十年後，克羅克的麥當勞連鎖店開遍全球，當人們再去尋找當年那位同樣買下特許經營權的荷蘭人時，費了九牛二虎之力終於在一個農場中找到了他。這時，他什麼也沒有，就養着200頭牛。京劇《沙家浜》中有一段經典的台詞——最後的勝利就在於再堅持一下的努力之中。“堅持”是企業領導尤其需要具備的品質。一個企業高層領導、企業家、企業領袖要想在企業建立起影響力，有個很重要的特質就是堅持。作為領導者，要有堅忍不拔的毅力，要比你的下屬更能夠承受困難和壓力。有人採訪美國蘋果電腦的董事長喬布斯時問道：“你成功的秘訣是什麼？”喬布斯說：“堅持！”蘋果電腦經過了風風雨雨，正是因為堅持，最後取得了成功，而喬布斯因此成為蘋果電腦的精神領袖。20世紀90年代中期，聯想電腦公司和四通公司都開始做PC機，都同時遇到了前所未有的困難，當時大家都認同國外的品牌IBM、Compaq及兼容機，根本不認同國內的品牌，所以剛開始時，都出現了巨額的虧損。在這種嚴重的困難下，聯想選擇了堅持，四通選擇了轉型。今天，四通的人在總結時遺憾地說：“四通少的就是一個堅持。”現在，當談到領導力的時候，有很多企業認為這是老闆的事，其實不光是老闆，中層、基層的經理人也要學會建立自己的影響力、學會堅持。作為一個經理人，要是能夠和企業一起堅持到最後，自己不僅成長了，而且今後要是企業發展了，下屬還會對你很佩服，因為你有魄力、有毅力。聯想少帥楊元慶2002年底帶領聯想交出了第一份答卷后，深有感觸地對媒體說：20世紀90年代初期，我們一同來聯想的許多人紛紛離開聯想，或者出國、或者自己做企業。當時也有人勸我離開。但回過頭來看，當時出去做公司的那些人，開始時一年賺一二十萬，十年過去了，每年還是做一二十萬，而聯想每年已經做到三四百個億；當年出國的那些人，可能生活沒有什麼問題，但事業和成就感遠遠不如我們這些在國內的。所以，我堅持留在聯想是對的。蒙牛乳業牛根生在剖析蒙牛如何能做好時講：“實現企業的大和強，究竟是半途而廢，還是全心全意，全力以赴，就在於對企業行為——價值——的認識上。所以，我們有可能很長一段時間內還是要聚精會神搞牛奶事業，一心一意謀雪糕事業。咬定了，就不放鬆。”(五)謙虛是一種品質在中國市場經濟初期，許多人批判中國文化：中國文化“太謙虛”。自己不表揚自己誰表揚你？自己不說自己好，誰說你好？所以，在中國市場上出現了一批“牛哄哄”的企業家。他們頤指氣使的作派，他們“指點江山、糞土當年萬戶侯”的氣派，都使人感覺不舒服。有一個民營企業家曾放狂言，要改變整個東亞政治格局；有個企業家，要炸開喜馬拉雅山口，把印度洋的暖濕氣流引入西藏，改變整個青藏高原的生態環境。在許多企業中，無論是國有還是民營企業的職業經理人，往往有這樣一種錯誤的想法：企業發展順利了，是自己經營得好，是自己的本事；而當企業經營出現困難，則是市場的問題，是別人的問題。中國有句農諺：飽滿的谷穗低着頭。謙虛與廣告宣傳企業產品不矛盾，但企業家應該知道，企業最大的競爭對手是自己。企業家要有一種“吾日三省吾身”的修養。眼睛向內，謙虛質樸是一種品質。(六)誠信是一種品質2002年，中國深圳市主管房地產的副市長由於廉潔問題觸犯法律，深圳一些地產商人紛紛離開。有人問萬科董事長王石：你為什麼不走？他回答：萬科所有操作都是公開的，我們沒有違規、違法的事情，我們怕什麼？1996年，證券市場有“莊家”要暴炒萬科股票，並許諾只要萬科配合，就分給萬科數千萬的錢，但萬科董事長王石堅決頂住了這個誘惑。在最激烈的時刻，為了防止一般中小投資者受損，他力主萬科股票停牌，發佈公告。在中國證券市場上，萬科是第一批上市的公司之一，也是同期公司股票中惟一沒有被“莊家”暴炒的股票。而那些坑騙過投資者的公司和他們的股票，基本都被投資者用腳踢出了證券市場。十年來(以2003年6月30日收盤價格為準)，中國證券市場股指增長了100%；但萬科的股票按復權價格算，增長了1000%。今天，萬科依然是中國證券市場備受投資者青睞的藍籌股，誠信得到了市場最好的回報。聯想之所以在中國市場成功，誠信是非常重要的因素。在聯想企業文化手冊中明確寫道：聯想要三個取信：取信於客戶、取信於員工、取信於合作夥伴(股東、政府、供應商、代理商、媒體等)。聯想道德觀：寧可損失金錢，決不喪失信譽；生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大幹事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。我的一位同事，受公司派遣長期工作在日本，2003年初回國述職時，我們談起企業信譽問題，他告訴我這樣一件事：如果說二戰以後有什麼事件最深刻地刺痛了日本人的神經的話，那一定是雪印醜聞。這家建立於1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，幾乎每一個日本人說起雪印的名字時都面帶自豪，雪印公司的工廠甚至被印在介紹風光名勝的旅遊雜誌上。2002年1月，雪印利用日本政府收購國產牛肉避免瘋牛症擴散的政策，將滯銷的澳大利亞牛肉冒充國產牛肉賣給國家牟取暴利。這一醜聞被媒體曝光后，立即轟動了整個日本。日本輿論乃至政府都以少見的嚴厲措詞譴責該公司喪失職業道德，辜負了消費者的信任。故事的主角當然立即成為人們唾棄的對象。1月23日醜聞被揭發后的第二天，日本各大商場紛紛停止銷售雪印公司的產品。一個月內，該公司的股價暴跌44%。雪印公司估計，截至2003年3月底的財政年度內，該公司虧損7600萬美元，是上一年11月預測虧損額的四倍。儘管雪印食品的母公司雪印乳業製品公司出售部分資產向其輸血，但日本各界根本不領情。投資者繼續拋售雪印食品的股票，信貸評級機構調降其信貸級別惟恐不及時。毫無疑問，如果僅僅是一件不道德的騙案，是決不會引起日本各界如此強烈的憤怒的。正如日本政府發言人所說，雪印公司之所以落得如此下場，“完全是它出賣公眾信任”的結果。2001年9月，日本發現瘋牛症后，日本政府決定由國家出資收購未經安全檢查的國產牛肉。日本政府制定的收購價為每公斤1114日元，遠高於每公斤400日元的市價，也高於每公斤600日元左右的進口牛肉價。雪印食品公司下屬的關西肉食品中心趁機將138噸澳大利亞產牛肉裝進日本國產牛肉的包裝盒，貼上國產牛肉標籤，冒充國產牛肉出售給政府。誰都知道，日本經濟長期低迷，日本政府決定拿出大筆資金回收國產牛肉實屬不易，而且還承擔著國際社會的壓力。誰也沒想到雪印公司這樣一個行業巨頭竟會鑽政策的空子，干出這種偷梁換柱、將損失轉嫁給國家的不光彩的事情。然而，僅此一事還不足以解釋日本人的憤怒。原來，雪印鋌而走險有深層的原因，它是為了解決因食物中毒事件引起的經營困難才行此下策的。2000年6月下旬，不少喝了雪印乳製品的日本人出現中毒癥狀，人數達萬人以上。這一近年來罕見的食物中毒事件，引起了日本全社會的震驚。調查結果顯示，中毒事件是因雪印大阪工廠人為的原因所造成。隨後，日本媒體又爆出另一件醜聞，原來雪印公司竟把退貨的過期牛奶作為原料重新利用。日本人根本無法相信，一個在消費者心中有着崇高地位的公司竟會做出這種不道德的事情。雪印產品中毒事件立即產生了極為嚴重的惡果：日本各地的大型超市從貨架上清除了雪印產品。在兩周不到的時間內，雪印公司的名譽掃地，雪印的產品陷入無人問津的地步。2000年7月26日，雪印公司在報紙上刊登全版廣告向消費者道歉，隨後，其社長辭職。然而，這一切並不能消除事件的惡劣影響。同月，中國禁止雪印產品進口。2001年初，美國《時代》雜誌將雪印食品中毒事件評為2000年十大丑聞之一。這次事件也令雪印這個擁有75年歷史的老字號陷入自創業以來最深刻的危機之中。2001年1月，該公司宣佈關閉五家工廠，並且裁員1300人。2001年5月，該公司宣佈出現586億日元的巨額赤字，是自創業以來最差紀錄。上年度銷售額則大幅下跌335%。該公司在行業內排名也從第一跌至第三，該公司甚至考慮更名以消除不利影響。正是在食物中毒事件的影響還未消除的時候，雪印詐騙案曝光，給日本人心靈上的傷口再撒上了一把鹽。日本農林水產大臣武部勤憤怒地指出，雪印的做法是無法原諒的。日本雪印危機和中國市場上2001年發生的“冠生園”月餅幾乎如出一轍。南京冠生園食品廠把中秋節沒有賣出的月餅回收，然後，將餡取出，待來年中秋再包裝后重新投放市場。此事件被曝光后，南京冠生園總經理一臉無奈地說：這是行規，大家都這樣做。據統計，冠生園當年月餅銷量同比前一年減少了65%。同日本雪印一樣，南京冠生園這樣的企業不倒閉，這才不正常呢。對消費者和客戶來講，最不能容忍的是被欺騙。2000年，美國《時代周刊》評選十大最出色的公司，美國生產能源的安然公司赫然榜上有名。這是一家企業規模和贏利都成幾何級數高速成長的公司，美國財經人士甚至稱：安然又創造了美國神話。但此話說出不到一年，2001年10月，安然公司大面積作假事件被揭出，導致了美國企業信譽多米諾骨牌效應。美國總統甚至跑到華爾街，要美國企業家做“誠信宣誓”。在一個自由市場經濟的環境下，信譽是企業生存的基礎，也是商業正常運行的基礎。當然，我們不應該看到美國發生了企業信譽危機就懷疑美國的整個企業信譽體系。美國那些已經經歷了百年的企業，如果沒有信譽，早就消失在市場競爭的海洋中了。我們應該從美國企業信譽危機中記取教訓。中國平安保險公司是中國近十年保險市場中衝殺出來的一匹黑馬，其2002年的保費收入已經直逼中國人壽。董事長馬明哲先生講，平安保險在中國市場成功的經驗是，“用誠信築長遠基業”。馬明哲先生認為，保險企業要想在強手如林的市場中不斷發展壯大，最重要的一條是要誠信經營，為客戶提供更全面周到的服務。在中國市場上，20世紀80年代企業有產品就有客戶，20世紀90年代有廣告就有銷路，到了21世紀，企業有信譽才有市場。在一個成熟的市場環境中，很多企業的無形資產遠遠超過其有形資產。從產品經營，到資本經營，到品質經營，這既是經濟發展規律的客觀要求，更是企業經營境界不斷提升的必然結果。未來的競爭是品質、品牌和信譽的競爭，而不僅僅是產品的競爭。產品總是有生命周期的，而信譽的感召力是無限的。我們看世界上那些“百年企業”，在其長期的經營過程中形成的良好信譽，成了這些企業持續發展的強大支撐平台。良好的信譽是一張王牌，可以在市場競爭中取得事半功倍的效果，甚至決定着企業的未來。企業要做到當信譽與眼前利益發生矛盾衝突時，把信譽放在首位，犧牲暫時的經濟利益來換取企業長遠的信譽。沒有了信譽，也就沒有了市場和生命的基礎，哪怕他是一個百年企業，曾經盛極一時的安達信(Andersen)就是很好的例子。創立於1913年、總部設在芝加哥的安達信，是全球五大會計師事務所之一。它代理着美國2300家上市公司的審計業務，佔美國上市公司總數的17％，在全球84個國家設有390個分公司，擁有4700名合伙人，2000家合作夥伴，專業人員達85萬人，2001年財政年度的收入為934億美元。安達信1979年開始進入中國市場，相繼在香港、北京、上海、重慶、廣州、深圳設立了事務所，員工2000名。由這些數字可知，安達信曾經是多麼紅火，一般的公司簡直難以望其項背。就是這樣一個強盛的企業，由於經濟利益驅使，與安然等公司串通作假，美國國會、司法部、證券交易委員會相繼對其展開調查。事件曝光，美國福特汽車、默克製藥、聯邦快遞、德爾塔航空公司等56家大客戶迅速宣佈與安達信解除合同。2002年，安達信終於被其看不起的競爭對手德勤收購。安然、安達信、雪印、南京冠生園的敗落還證明，無論是一個人、一個企業，還是一個民族，乃至一個國家，其最大敵人不是競爭對手，而是自己。老子曰：“勝人者有力，自勝者強。”意思是說，戰勝別人的人只是有力量，能夠戰勝自己才算真正的強者。戰勝自己的什麼？當然是自己的弱點，比如過度膨脹的**、短期利益的誘惑、得意時的忘形、失意中的自餒，以及人性的其他種種毛病。戰勝了這些弱點和毛病，就能夠成為真正的強者。中國人常說：自作孽，不可活；多行不義必自斃。美國安然、安達信，日本的雪印，中國的南京冠生園的遭遇又給這兩句中國名言增添了新註腳。我們看看那些歷百年而不衰的企業，真正支撐他們的不是產品，不是技術，而是不變的使命，是誠信。通用電氣前CEO傑克?韋爾奇在其自傳中就坦言誠信的重要，他說：“我們沒有警察，沒有監獄。我們必須依靠我們員工的誠信，這是我們的第一道防線。”可以說，通用電氣的市值所以能在短短二十年裏猛增三十多倍，排名由世界第十躍升至第二，是與誠信經營大有關係的。通用的成功與安然、安達信的敗落，從正反兩方面證明了誠信對於經營的極端重要性。無論經營的策略多麼巧妙，都不能離開誠信，誠信才是真正的長久之計和根本方略。在中國也有這樣的企業。明朝永樂年間，浙江人樂良才帶着創業的夢想來到北京，為了養家餬口，這位鄉村醫生走街串巷搖鈴行醫賣葯。他也許沒有想到，他的後代不僅在北京城紮下根來，而且其曾孫樂顯揚創立的“同仁堂”成了中國醫藥界的一塊金字招牌。三百多年來，雖然經歷風雨滄桑，有八國聯軍入侵對“同仁堂”的掠奪，有北洋軍閥時代的慘淡經營，有日寇佔領北京城時幾乎倒閉的慘狀，但“同仁堂”一直生生不息，在各國醫藥公司逐鹿中華大地的今天仍然不斷擴大自己的經營規模。“同仁堂”長盛不衰，同仁堂有什麼奧妙使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？仁德誠信是永葆生機的法寶，同仁堂能一以貫之地堅持誠信為本的葯德思想，並隨着時代的發展，不斷融入新的內涵。孔子說“仁者愛人”，同仁堂從創建開始就貫徹了這種仁愛思想。創始人樂顯揚說：“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”同仁堂的堂訓是：“同修仁德，親和敬業，共獻仁術，濟世養生。”三百多年來，同仁堂人都奉這樣的堂訓為圭臬，並取得了輝煌的成功。誠信首先表現在同仁堂的原材料購買和藥品製造上。成書於康熙年間的《樂氏世代祖傳丸散膏丹下料配方》的序言中明確規定：“品位雖貴，必不敢減物力；炮製雖繁，必不敢省人工。”從過去的手工作坊，到現在的大規模生產，質量一直是同仁堂生存的命脈。誠信表現在同仁堂的經營中就是“以義為上，義利共生”。古人講，“君子愛財，取之有道”。對同仁堂來說，這個“道”就是“義”，把顧客的需要和滿意放在首位。經營者無疑都想取得最大利潤，但沒有“大義”就不可能有“大利”，只追逐眼前的蠅頭小利必然會失去消費者的信任。如今同仁堂仍然堅持本小利微，甚至賠錢的代客加工、郵寄、代客煎藥、為人送葯等工作，不僅取得了社會效益，而且增加了客源，帶動了其他藥品的銷售，取得了很好的經濟效益。在經營中，同仁堂最起碼的要求是不少分量，不售假劣葯，無論買賣大小，都一視同仁。1998年，一位廣州顧客來電話要求買五公斤鐵落花急用。這種葯平時用量少，同仁堂也沒有這麼多，但銷售人員馬上和市內其他批發部聯繫，湊齊了五公斤，再打長途電話告訴廣州顧客。當那位顧客來同仁堂付錢取葯時，才知道只要十元錢的葯，卻使同仁堂人費了很多周折。這位顧客激動地說：“我在南方問遍了大半個中國都沒有找到五公斤鐵落花，最後抱着一線希望找同仁堂，沒想到你們真為我這十元錢的葯花了這麼多的精力。”“愛人者，人恆愛之。”孔子的這句話可以作為同仁堂三百多年長盛不衰的解釋。在中國改革開放二十多年的時間裏，最早進入中國市場的是日本企業，但今天，我們看看，在中國市場上，最大的贏家卻是歐洲企業。這是為什麼？我認為，百年來亞洲國家對日本的不信任，是重要原因。有一句非常政治化的語言，“你可以欺騙一時，但不能欺騙一世”。一個有長遠發展目標的企業，一個目光遠大的企業家，首先應該是誠信的。(七)品質是文化文化是一個國家、一個地區和一個企業發展的原始動力。十幾年前，中國人在驚嘆廣東、深圳、海南經濟發展速度和熱火朝天的經濟現象時，發覺上海由於政策等原因落後了。但今天，毫無疑問，上海已經是中國經濟發展前景最好的地區之一。據說，到2002年底，上海吸引了30萬香港人和30萬台灣人北上打工、生活、置業。2002年秋天的下午，朋友帶我到位於淮海路的一家咖啡館。使我驚異的是，這家咖啡館的主人是一個到中國淘金的英國人。朋友說，現在在上海，來淘金的歐美人士不少。他們開時尚服裝店、開酒吧、開餐館，幾乎成了一道風景。我想，這就是上海文化積澱的力量。我相信，上海的商業文化是中國其他地區很難在短時間內趕上的。而這種文化，又是上海具有持久競爭力之所在。法國的葡萄酒在世界上非常具有競爭力。1998年秋天，我到法國出差，有機會參觀了位於法國中部的葡萄園。我驚異地發現，馳名世界的法國高檔葡萄酒居然還保持着手工製作傳統。離開后我一直考慮一個問題：什麼是企業的核心競爭力？技術固然是，但企業特有的文化毫無疑問也是企業的核心競爭力。意大利、法國的服裝在世界上賣價最高，我曾問過搞服裝的朋友，為什麼？他們的回答很簡單——有品位。質量構築了品牌的基石，而品牌永遠與高利潤聯繫在一起，它給企業帶來巨大的附加值，這也正是品牌的魅力所在。同樣質量的服裝，有的廠家產品賣一二百元，有的可以賣到五六千元，而意大利的名牌產品卻可以賣到上萬元，靠的就是品牌的附加值。在《人民日報》主辦的一個活動上，我與中國杉杉企業集團老總李永忠先生坐在一起。李先生談到，杉杉西服只能賣到法國服裝的五分之一、十分之一的價格。他們現在(1999年)的策略是，與他們合資，用杉杉的資源生產他們的品牌。在世界服裝市場，衡量產品競爭力的主要依據不是你所依據的廠房、設備，而是你背後的設計師。一個企業、一個產品僅僅有質量是不夠的，還需要品質。而品質給產品所注入的，是文化。任何產品的最終消費者都是人，人性化、人文關懷，是產品品質文化的主要組成內容。品質不是物，它像一隻飛舞的精靈，為企業產品傳播花粉，在春華秋實中演繹商戰經典。星巴克咖啡是個著名跨國品牌。人們在分析它成功的原因時，常常引用其總裁霍華德?舒爾茨的一個說法：“星巴克出售的不是咖啡，而是對於咖啡的體驗。”而這種體驗，是以文化為基礎的。為營造星巴克的“咖啡之道”，星巴克分別在產品和服務上創造着自己獨特的品質和文化價值。它使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產地的極品，並在西雅圖烘焙。他們對產品質量達到了發狂的程度，無論是原料豆及其運輸、烘焙、配製，配料的摻加、水的濾除，還是最後把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴格的標準。在服務方面，星巴克公司要求每個員工都掌握咖啡的知識及製作咖啡飲料的方法。除了為顧客提供優質的服務外，還要向顧客詳細介紹這些知識和方法。不僅如此，他們還在對顧客進行細分的基礎上，將咖啡產品的生產系列化和組合化，根據不同的口味提供不同的產品，實現一種“專門定製式”的“一對一”服務。在國際市場上，具有文化品質的品牌正在日益從它們的原產地脫離出來，以國際化的面孔面對消費者。有誰知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委內瑞拉國家石油公司屬下的一家煉油、加油公司？IBM正在努力減少自己身上的美國色彩，麥當勞也在努力不讓身上的美國味兒影響自己在其他國家的拓展。一個具有文化含量的品牌固然要靠產品質量來支撐，但這個品牌是獨立於產品產地的。耐克很多是在中國製造的，但它那洋溢着現代氣息的品牌風格和中國的東南沿海一帶並沒有關係。HugoBoss在中國做襯衫，它們的襯衫照樣深受美國職業階層的青睞，HugoBoss品牌也沒有沾染一絲中國色彩。這就是品牌固有的文化品質。拋開偏見和意氣，我們發現一種文化現象：日本的大和民族是很難讓人相信的一個民族。從另一個角度看，日本是世界上最講究禮儀的民族之一。與日本人接觸，感受最深的是他們幾近煩瑣的禮儀。但是，不僅在亞洲，就是在歐美，日本民族也是一個不受歡迎的民族。我以為在這點上，我們中國人也應該好好反思。窮，要有志氣；富，要有道德。而日本民族的弱點，正是他們反其道而行之。日本經濟高速發展的20世紀80年代中期，日本人自己寫的《醜陋的日本人》一書對這種民族劣根性有非常深刻、全面的描述。做個有品質的企業家、做個有品質的企業、做有品質的產品、做有品質的品牌，沒有文化含量是不行的。(八)品質是品牌的基礎經濟學者艾豐先生是中國產品名牌戰略的倡導者。2002年9月他在中國第一屆名牌大會上說：“中國有可能很快就成為製造大國，但在相當長的時間內，還難以擺脫品牌小國的地位。“為什麼？一個成功卓越的企業，肯定有一個成功的品牌；而一個成功的品牌，又將成為企業發展的引領者。在20世紀90年代初，國外一些著名品牌進入中國市場，當時人們普遍對品牌的感覺只有一個字——貴。對於相同用途的物品，為什麼要多花幾倍的錢來消費呢？時間很快改變了人們的觀念。因為在品牌背後，還代表了品質。這種品質，是貨真價實，是一種文化，當然也代表了身份。我感到，身邊的人先是把領帶換成有品牌的，然後是服裝，再往後是配飾。許多企業家和企業已經認識到，一個沒有品牌的產品是很難被消費者認同的。香港華潤集團是中國進入世界500強的企業。由於歷史原因，華潤產品很多，但在中國市場上缺少一個品牌。對此，華潤集團副董事長、總經理寧高寧先生這樣告誡部屬：有人說品牌是信任、是創造、是質量、是品位、是競爭力、是生活方式、是一群人的努力，我看這都對。其實品牌是綜合的東西，它是一種內部綜合的努力，這裏邊包括了企業管理中所有的內容，再加上一種適當的外部表達。這兩者必須平衡，否則企業沒有持久的活力。過去我們努力做了很多有形的、物質的、內部的事情，我們對外表達得不夠，我們的公司形象、產品品牌對外表達得不完整、不精確、不鮮明，企業由此創造的價值也不大。我不再需要說品牌的重要性，因為這些只要你走進商店裏你就看到了。我們退一步，只說品牌的實用性，形象的實用性。華潤這些年的發展使我們感到，有一個真實的發展企業、推動進步、造福社會的企業形象對我們未來的成長是很有利的。我們經營的商品從食品到地產，到物流和零售；我們在建立規模、建立組織團隊的同時也要表達我們的價值、文化、對客戶和消費者的承諾；我們所要代表的是一種生活方式、消費方式，這就是品牌。品牌是一種由內到外的東西，是一種自然的散發，是深厚的認知基礎上的創造，而不是沿街叫賣。我覺得，我們自身的準備已到了這一步，外部的環境也需要我們有意識地建立形象和品牌系統。這對我們來講是一次再升華的過程，也是一次價值創造的過程。我們必須問一句：你今天做的工作對企業的形象建立、產品品牌的建立是有利的嗎？建立一個有競爭力的品牌，是目前許多中國企業家打造企業的目標。事實上，對於一家企業而言，最珍貴的資產是自己的品牌。沒有品牌，任何公司都不可能最終成功。塑造品牌已經成為全球化趨勢最偉大的貢獻之一。IBM、麥當勞、耐克、聯合利華、索尼、通用電氣等，這些公司的品牌，已經成為他們馳騁市場的力量。在中國企業中，頂新企業的康師傅、頂益，以及鄂爾多斯、長虹、聯想、捷安特、半畝園等等，也已成為他們所在企業市場成功的先鋒。而且年復一年，這些公司還在花費很大經歷精心管理和投資品牌，讓它變得更加強大。因為他們都知道，品牌是他們今天在市場上成功的最佳保障，品牌決定着他們生意的結果。但品牌與產品不一樣。產品是在工廠裏面生產出來、在實驗室里研發出來的，消費者在貨架上可以看到、買到。而品牌是無形的，是在消費者心裏的東西，品牌是有感覺、有個性的，它可以強烈地影響着消費者的消費行為。有品質，才有品牌。但凡成功的國際品牌，無不將品質建設視為重中之重。品質的建設，彷彿大樹生根，根不深，樹不茂盛。品質與品牌的關係彷彿皮與毛，皮之不存，毛將焉附?!違背這一規律，必將受到懲罰。國內的很多曾經給人留下深刻印象的產品，往往是通過獨特的營銷手段，短期內樹立起一定的品牌影響，一度成為同類產品的領頭羊，但後來總是因為品質的問題，招致大量的客戶投訴，並最終銷聲匿跡於市場。而反觀一些國際品牌，不管在什麼時候，什麼情況下，它們無不將品質建設視為重中之重，如日本的索尼、松下，幾乎就是高品質的代名詞。通過改善品質達到客人的要求，才能在市場上立足。一個沒有品質的品牌是沒有市場競爭力和長遠市場生命力的。二十年來，在中國市場上通過媒體“轟炸”，用大量金錢打造出的一批大紅大紫的品牌，有如流星般劃過，瞬間化為烏有的可以羅列許多：河南亞細亞百貨大廈、河南春都牌火腿，以及秦池酒等等。如果說中國企業在市場化進程中已繳了巨額學費，那麼，用重金打造品牌也應該算一項：這個品牌大廈由於基礎不牢而隨時有傾倒的危險。構築一個成功的品牌，需要品質做基礎。廣州碧桂園是珠江三角洲一個著名品牌。打造這個品牌的楊國強與許多中國企業家一樣，原來是個農民。他沒有做過企業，更沒有做過房地產。他說，我就一個信念，相信只要是好的地產物業，總會有人買。於是，他在“用心”上下功夫，在一片不毛之地構建起來的廣州碧桂園，不僅是廣州20世紀90年代中後期最熱銷的樓盤，而且被稱為是廣州房地產競爭的分水嶺。楊國強把幹事業分為三種層次：第一是做事，第二是做人，第三是對社會有貢獻。我以為這也是一種品質。