二 溝 通

企業即人，是說企業是一種組織，是一種集合。如果沒有一種合作的氛圍和文化，企業是不可能長久的。對我們來講，要卓越，就必須尋找一種融合人的機制和體制，尋找一種解決人的問題的方法和途徑。溝通是一種途徑。馬斯洛認為，人的需求是分層次的：第一，是生存的需求。如維持生命所必須的空氣、水、食物性等等。第二，是安全的需求。第三，是愛與被愛的需求。第四，是尊重的需求——能獲得自尊、受人尊重與肯定的需求。第五，是自我實現的需求——能自我充分滿足，實現自我、追求完美。按照馬斯洛的觀點，人在滿足了生存、安全的需求之後，就渴望尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。在我們所選擇的企業中，有些已經把這些基本的要素融入到了企業的日常行為文化之中。例如，在聯想企業文化手冊中明確寫道：親情：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助，五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合的訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。溝通是合作的基礎。萬科是中國第一批上市公司之一，難能可貴的是，這個公司連續19年保持了增長。研究這個企業就不能不研究董事長王石先生，王先生說：我是個職業董事長，我領導萬科的秘訣，就是不斷地溝通——與投資人、股東、經理層和員工的溝通。企業家必須懂得運用溝通的方法，保證來自同事和下級的最大限度的合作，拒絕溝通，也就意味着拒絕與別人的合作。在企業管理中，善於與人溝通的人，一定是善於與人合作的人；不善於與人溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善於與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不願意接受，其結果必然怠慢工作。這樣的管理者肯定難成大氣候，難有大作為。許多有實力的人最終沒能成就大事，往往是因為他們不善溝通，不能最大限度地發揮其下屬的積極性。被譽為“用人之神”的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認為，願不願與人合作是一個人具不具備管理者基本素質的問題，而善不善於與人合作則是管理者的能力水平問題。如果你想領導一個企業朝着明確的目標前進，就需要一支高效的隊伍做後盾。當然，合作不能靠命令來維持，人們在完成合作的任務時，如果僅僅是因為害怕，或者出於經濟上的不安全感，那麼這種合作在很多地方是不會令人滿意的。因為，這樣做便把合作的精神忽略了，而正是這種精神——心甘情願的合作態度——對企業的成效具有重要的影響。溝通可以化解下屬的抱怨情緒。許多人際誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙，一項調查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的。對於這種抱怨，管理者絕不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外，20%的抱怨往往是因為公司的管理出了問題，對這種抱怨，管理者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然後採取有效措施，儘快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。溝通不是推銷，具備溝通意識，才會有樂於與人溝通的積極意願。態度積極熱情，待人誠懇，是深入溝通的必要條件。講究溝通方法，擴大溝通範圍，才能使溝通真正發揮作用。局限於一定範圍內的封閉式溝通，不是真正的溝通；自以為是的人，只說不聽的人，壓根兒就不想溝通。上下級之間有時會產生一些矛盾，但不應該把它延續下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從以上這些意義上講，溝通還可以產生凝聚力。企業即人的真諦是溝通。企業的管理和整合，管理觀念更新是關鍵。對於企業管理來說，管理的主體是人。管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業成功的關鍵因素。其中觀念整合是先導，所有的管理問題歸根到底，都是溝通的問題。在這方面做得最為出色的是美國通用電氣公司，該公司從最高決策層到各級主管，均實行敞開式辦公方式，即“門戶開放”政策，隨時歡迎職工進入他們的辦公室反映各種情況。最具特徵的一點就是：公司從上到下，不論是總經理還是一般員工，見面都是直呼其名，取消職務代稱，沒有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依賴，上下級之間的關係非常親切、融洽，員工的感覺就像是一個和睦的大家庭。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發展速度遠遠超過了其他公司。溝通是管理的真諦。一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息、同甘共苦、協同作戰。良好的溝通能讓員工感覺到企業對自己的尊重和信任，從而產生極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。此外，溝通還能化解矛盾、澄清疑慮、消除誤會。晏子曰：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”一個國家是這樣，一個企業也如此。於是，自古以來，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人不疑，疑人不用”、“惟才是舉”、“量才錄用”的方略。一些知名企業的用人之舉，確實令人欽佩，值得效仿和借鑒。企業領袖、企業家、職業經理人和企業的中層主管，主要的精力和時間有相當一部分應該用在與方方面面的談判和溝通之上。對管理者們來說，內部和外部的談判應該是一種生活方式。每當利益或觀念相異，各方要互相依靠才有結果時，談判的需求就出現了。談判的本質是什麼？實際上，談判就是讓他人為了他們自己的原因按你的方法行事的藝術。談判的本質也是溝通。企業內部有無溝通機制，標誌是企業中的“三種人”有無發言機會和權利：第一是青年員工；第二是企業邊緣分支機構的員工(遠離總部，基層一線的員工)；第三是企業新進入者。如果上述三種人都有發言機會，那麼就可以證明這個企業內部溝通機制建立起來了。松下幸之助說過：10個人的時候，你走在最前面；100個人的時候，你走在中間；1000個人的時候，你走在後面；10000個人的時候，你就只能祈禱上帝的幫助，也就是你的企業文化理念必須做到“天人合一”。從這個意義上說，企業如果要從根本上解決自身的安全與發展的問題，並希望在未來有一個大的發展的話，企業家必須具有人文關懷的意識和精神。