一 個 人

在企業組織中，沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。如果一個企業擁有世界上最崇高的使命、最優秀的戰略，卻沒有合適的人選來執行，那麼它就永遠不會成功。當然，尊重個人，還意味着接受人的差異性。**曾有一句話：在世界一切事物中，人是第一可寶貴的。鄧小平在改革開放初期指出：科學技術是第一生產力。**2000年在斯里巴加灣APEC會議上指出：人力資源是第一資源。企業管理理論從泰勒的科學管理之後，一個再也沒有變的主題，是對人的尊重。這實際是一種重要回歸——對人性的回歸，也是對企業根本的回歸。1949年，37歲的大衛?帕卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任，我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。”帕卡德在造就矽谷精神方面的貢獻，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。正是創始人帕卡德這種以人為本的思想和精神，締造出了今天惠普(HP)這個產業帝國。我們再一次回到根本，來看看市場經濟的實質。市場經濟的實質是什麼呢？是對產權的尊重，是對人的尊重。對產權的尊重是市場經濟的第一要素，而市場經濟實際上從根本上確立了對人的尊重。管理學家杜拉克認為：“讓全體員工都站在上司的立場考慮問題，關鍵要使他們感到自己是企業的主人。”他還說：“何為經營之本，我認為就是造就人。”諾基亞現任CEO、創造了企業連續十年高速增長的奧利拉先生2002年在CCTV《對話》節目中，很自信地述說了自己取得成功的三個原則，其中第一個就是給員工以最大的發展空間。這個空間，是員工得以充分展現自己才華的空間，是獨立負責完成某件事的空間，是自我想像並得以實現結果的空間。無獨有偶，美國通用前CEO韋爾奇談到他的領導方法時也說：“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最合適的地方去。這就是全部——傳達思想，分配資源，然後讓開道路。”美國IBM前總裁小托馬斯?沃森在《商業及其信念》一書中講道：“IBM經營哲學的大部分都集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。儘管這只是一個很簡單的理念，但IBM為了實現這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子裏就已經根深蒂固了。”沃森又說：“我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發人們熱情的，我們早先強調人際關係並非受利他主義的影響，而是出於一條簡單的信條——如果我們尊重員工，而且幫助他們自尊，這將會使公司的利潤實現最大化。”在我們所能夠看到的世界上那些優秀企業，很難再找到一個比“尊重個人”更為流行的主題了。萬科在中國市場的成功，很大程度上也是人才戰略的成功。一次，我向一位投資銀行人士請教：為什麼萬科能在短短几年時間打造成中國房地產市場當之無愧的龍頭老大？他回答，是文化。王石在萬科營造了一種非常人性、民主的文化氛圍。“桃李不言下自成蹊”，萬科的一本內部刊物《萬科周刊》成為許多職業人士爭相一睹的刊物。地產長青樹：萬科董事長王石我在《萬科手冊》中讀到：人才是萬科的資本。熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。我們倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。尊重個人有兩個層次：一種是尊重，使你的人格和身心處於良好狀態；另一個層次是基本的，不要輕易對人的價值、善惡做草率的判斷，這是對事不對人的中性尊重要求。尊重個人，既包含了對股東和顧客的尊重，也同時包含了對企業員工的尊重。尊重實際上是對人的理解。服裝是中國製造中最大宗的商品，一次，國內一位服裝業老總對我說，我們出口100件服裝不如法國一個品牌商一件服裝賺的錢。我問：是不是我們沒有品牌？他回答：這是一個方面。但品牌是什麼，是文化。這種文化表現在服裝上就是設計，我們的設計師對人的理解還沒有達到那種層次。尊重個人是一整套龐大的基礎設施、管理系統、管理模式及價值觀體系。資本主義經濟的基本推動力是獲得利潤。美國學者本?巴魯克?塞利格曼指出：“一部美國企業史，基本前提是商人最關心的賺錢。美國主要制度的中心問題——企業不賺錢，它就不能存在。”美國IBM公司倡導的三大信念中雖然並無“賺錢為宗旨”的字樣，但公司創始人沃森說過：“我們從一開始就強調人際關係的重要，但這並非出自某種大公無私的利他主義，而是出自這樣一種簡單的信念——如果尊重職工，並且幫助他們學會尊重自己，公司就能獲得最大的好處。”顯然，IBM公司“尊重職工”的信念只是為了“公司能獲得最大的好處”——利潤。在微軟公司工作十分緊張和辛苦，但它卻吸引了全球最具創造力的軟件開發人員。究其原因，除了每年造就1100名百萬富翁的巨大物質誘惑外，其有特色的公司文化是十分重要的。一是公司的整體形象和比爾?蓋茨的個人魅力。微軟自創建以來，奇迹般的發展使其成為知識經濟時代精英們嚮往的聖殿，比爾?蓋茨也以其不息的創新精神、傑出的開發和管理才能成為人們崇拜的“數字英雄”。二是對員工的自由和自主的充分尊重。公司的運作基本上沒有刻板的方式、繁雜的程序和規則，上下班時間主要由員工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家裏工作，甚至公司還為其提供必要的設備，只要符合總體工作目標和工作進度，員工可自行決定具體的操作。三是平等精神，無論職位高低，所有員工在人格上都完全平等。以停車為例，大家都遵循先來後到的原則，甚至比爾?蓋茨也不例外。四是優美清新的環境。公司保證每一位程式設計師都擁有獨立的辦公室，而且每一間辦公室都充滿陽光和鮮花，使他們在緊張的工作中始終保持愉快的身心狀態。2002年3月，惠普中國公司總裁陳翼良先生對媒體說：“我不敢不尊重我的員工。”作為惠普在中國最高主管官員，對員工的態度從這句話中我們可以略見一斑。惠普的人性文化的第一條就是相信人、尊重人，在這樣的一個環境下，每個人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一個企業凝聚起來，這樣的一家好公司，往往使人願意一輩子都情願為它做事。與之形成對照的是，我們一些企業“以人為本”在許多情況下僅僅是一種口號、一種標榜、一次聲明或一項計劃，僅僅是停留在表面上的東西。由於長期政治鬥爭的影響，我們習慣於在組織內部把人劃分為三六九等(不是業績考核中的業績，而是主觀的印象)，劃分為左中右。這在現代企業發展中是很有害的，這也是我們的企業中為什麼較少自發、較少創新的原因吧。2002年，有一本書風靡職場——《把信送給加西亞》。這本美國人一百年前寫的書只講了一個簡單的故事，而且敘述得很平淡。當美西戰爭爆發后，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯繫。加西亞在古巴叢林的山裏——沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統必須儘快地獲得他的合作，有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。”他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋裏，封好，吊在胸口，三個星期之後，徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細節是，當時，美國總統把信交給羅文，而羅文接過信之後，並沒有問加西亞在什麼地方。顯然，他也不知道加西亞在什麼地方。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務，也許他會因為這個任務付出生命。但他什麼也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。像羅文這樣的人，我們的確應該為他塑造一座不朽的精神雕像，永遠存放在我們每個人心中。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導，更需要一種孜孜不倦的敬業精神，而這種精神就源於一個人對其工作的忠誠和信念。在一個非常物質化的社會中，企業人員的流動是正常的，通用、IBM、寶潔這樣的企業也有一定比例的人員流出。所以，從管理者角度講，恐怕更看重的是一種主人翁的精神，任何一個企業都需要這種人才，這種能夠把信帶給加西亞的人！著名社會經濟學家福山在《歷史的終結與最後一個人》中說：“每個人都渴望其他人承認自己的尊嚴和地位。”從我們企業管理角度、從我們企業文化角度說，我們有沒有真正地尊重員工？索尼前社長盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一書中，把“管理——親如一家”作為醒目的標題。他認為，索尼的成功之道並無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政論或政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。我們可以隨便打開一個中國企業網站，在企業文化和企業介紹中幾乎都可以看到“以人為本”這樣的標榜。但實際上，企業家和企業主管心目中，企業家、企業投資人、企業主管是企業員工主人的意識非常明顯。“尊重個人”，首先是尊重本企業員工並通過產品廣及客戶。在我們看到的企業中，最容易忽視的問題是對個人的尊重，總以為，企業員工的一切是企業(過去是組織)安排好了的。但實際上，這種安排是最沒有效率、最容易產生腐化的。建立尊重個人的企業文化氛圍，從企業來講，就是要最大程度地解放個人。這種思想和精神上的解放，是企業永葆創造活力的基礎之一。尊重個人，在表現上是“員工至上”。我服務的公司是IBM在中國市場的第一個客戶，IBM第一個負責中遠的客戶經理就是後來寫了《逆風飛揚》一書的“打工女皇”吳士宏女士。她在書中談到IBM給人印象最深的是為員工設立的一年只需要1美元的鄉村俱樂部、IBM公司的家屬聯誼活動以及“百分百活動”。IBM創始人老沃森“一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂於同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現”——這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天我們還可以聽到關於沃森先生的故事，而且這些故事已經成為這個卓越企業的文化組成部分。如“不關門”制度、俱樂部、簡單化、佈道、狂歡以及培訓等等。細細研究品味綿延近百年的現代企業管理理論，我們可以清楚地看到，一切的一切都是從人開始的。我們是真正接觸到歐美企業管理理論之後，才認識到西方資本家並沒有把工人當做任人宰割、任人支配的機器，相反在企業的管理中總是不斷地增加對人的尊重的成分。這是我們中國的企業管理者需要切實加以學習的。我們的許多企業大喊對職工的尊重，甚至推出“人本主義”。但是作為管理者你不去研究人，你也不了解人，你怎麼去尊重他。所以中國的許多企業還沒有學會去尊重人，不知道如何去尊重人。在這些所謂的“人本主義”企業當中蔑視人格、無端指責、打擊報復、壓制才能、羞辱感情的事情還大量存在，這樣的“人本主義”怎麼能把企業管好？擁有120萬名僱員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口乾起來的世界級的企業。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創始人沃爾頓先生始終保持對員工尊重和關心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導下，沃爾瑪幾乎所有經理人員都佩戴着“我們關心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱做“夥伴”，而不是僱員。從沃爾頓開始，管理人員就經常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關鍵一點就在於應該走進店裏，去聽聽你的夥伴們有什麼要說的。所有人都應參與進來，這一點極其重要。我們的許多好主意正是來自於店員和倉庫的搬運工。”在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個成功者。每周六早上7∶30都召開一個管理例會。從沃爾頓開始的傳統，管理例會上總經理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當然所有的人都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，被譽為20世紀第一CEO的通用總裁傑克?韋爾奇先生專門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現場動情地說：我知道為什麼沃爾瑪是個優秀的公司了。回到GE，他精心構建自己企業的“沃爾瑪晨會”——這就是日後成為通用成功經典的經驗之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠員工”。杜邦是一家有着近兩百年歷史的世界知名企業。在杜邦，尊重個人有着更具特色的表現方式。從公司的核心價值到全球定位，從公司的企業文化到發展方向，無處不體現出對人的尊重、對人的平等和對人的信任。例如，杜邦對“安全環保”、“職業操守”和“尊重個人”的倡導正是對人身、人格及人權全面的保護和重視。本着同樣的信念，杜邦的使命中就包含着對個人才幹的充分施展，對事業的奉獻和對理想的追求，以及對社會的貢獻和對家人的承諾。杜邦員工手冊中明確寫道：“我們品格高尚、尊重自然與生命、安全工作、與人和睦相處、精誠合作。每一天回家的時候，我們都將是神清氣爽的。”基督教義中告誡要給予，給予是索取的前提。企業創造價值，先要從創造價值的主體員工開始，從尊重員工開始。中國有句古話：得人心者得天下。無論怎樣優秀的人才，如果他的上級不予以重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那麼他有天大的才能也無從施展。而且，如果沒有員工的傾情努力，也不可能有企業的成功。海爾認為，它的企業文化主要致力於解決三個問題：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受的公平感；二是給人以施展才能的機會，讓人感到企業的天地廣闊，員工能翻幾個斤斗，就給他搭相應的檯子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾提倡尊重每一個人的價值：人人是人才，賽馬不相馬。成功的人，講求的是方法、途徑；失敗的人，講求的是原因、理由。世界每個人都有問題，沒有問題的人，是躺在墳墓里的死人。企業僱用員工是要解決問題的，有人說，企業經營管理守則有三條：第一條，老闆永遠是對的；第二條，如果老闆是錯的話，請遵照第一條辦理；第三條，如果老闆有錯的話，一定是你的錯才引起他的錯，因為你沒有提出建議。企業是法人，法人的主體還是人。企業中的人，不是簡單的人、單純的“人”，而是具有社會意義的人。企業管理髮展的歷史就是怎樣處理企業與人的關係的歷史。企業“經濟人”的假設是泰勒的創造，從這裏起步，開始了現代企業管理的研究和探索。泰勒的目標是研究效率，即如何降低成本，提高利潤。他是古典組織理論的奠基人，倡導金字塔式的層級管理、幅度管理和功能管理。後人在評判他的理論時，認為他只看重員工個體，而不是員工群體。他把工人看成機器，必須像機器被使用一樣地受奴役。不過，當我親身閱讀泰勒著作時發現，這些所謂盡人皆知的事實，並非泰勒理論的實質。其實，泰勒是主張以一種工業化企業、機器與人的和諧關係，來代替當時工廠里建立在恐嚇基礎上的相互缺乏信任的關係。當然，泰勒之後，“霍桑實驗”使人們更加註意到企業中的人際關係、非正式群體等因素對企業管理和效益的影響，開始關注包括自我實現在內的人的社會性需要，於是導致了一系列激勵理論的出現。這些理論強調人際關係在管理中的重要性，以人的社會性為基礎，明確提出用“社會人”概念來代替“經濟人”的假設。20世紀70年代末，日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成了挑戰，在這種形勢下，人們注意到日美企業管理模式的不同，並且發現，理性化管理缺乏靈活性，不利於發揮人們的創造性和與企業長期共存的信念，而塑造一種有利於創新和將價值與心理因素整合的文化，才是真正對企業長期經營業績和企業的發展起着潛在的卻又至關重要的作用。20世紀80年代初，威廉?大內的《Z理論》、特雷斯?迪爾和艾蘭?甘迺迪的《企業文化》和阿索斯和沃特曼的《尋求優勢》三部專著的出版，掀起了企業文化研究的熱潮。直到90年代前後，大家所推崇的美國企業管理英雄傑克?韋爾奇創造出“群策群力”的企業管理文化，進一步張揚了人在企業中的地位。我們傳統文化中強調人的集體(整體)性，講究“人和”的價值觀念，這在中國歷史上多少次抵禦外族侵略的經驗和教訓中汲取了力量。但在現代企業管理中，這種過度強調集體而忽視個體，忽視人的個性表現，急功近利等觀念，則成為企業成長的障礙。我們毫不懷疑中國人的智慧。在計劃經濟時期，“鞍鋼憲法”成為中國管理創造，它找到了一種在計劃經濟條件下，解決人的問題的最好途徑。“鞍鋼憲法”的核心是“兩參一改三結合”。“兩參”是指幹部參加勞動，工人參加管理；“一改”是指改正不合理的管理制度；“三結合”是指工人、幹部、技術人員的三結合。在這個時期，中國人還創造了“三老四嚴”，即，要“當老實人、說老實話、做老實事”；“對待工作要有嚴格的要求、嚴密的組織、嚴肅的態度、嚴明的紀律”。“鞍鋼憲法”曾給了日本和美國企業管理以啟迪。我以為，中國企業應該，也有條件向尊重人性回歸。我們有這個傳統，目前也有這個物質基礎。