四 建立泛家族制度
我們從文化制度論述開始，分析了為什麼家族企業制度形式是大多數企業的選擇，分析了中國
“家”文化與
“國”文化的差別。問題自然出來：我們需要建立一個什麼樣的企業制度來保持企業的持續繁榮和發展？
現代企業不同於現代國家，儘管有董事會，卻並不代表民主。由於資本和資本的主人(我們稱其為資本家)掌握了企業的生命，那麼企業便以資本和資本家的意志為轉移，以
“利潤最大化”為目標。事實上，它代表的是一種類似於中國幾千年來國家制度上的
“封建”結構。從政治上說，它是一種
“寡頭政治”，但作為經濟體，則表現出
“寡頭經濟”。企業究竟採取什麼樣的組織形式，沒有固定模式，但就企業管理理論界普遍倡導的所謂
“現代企業制度”，中國國務院研究發展中心的經濟學家吳敬璉先生曾於2003年6月撰文闡述自己的觀點。
他認為，民營企業要嘗試突破傳統企業模式，但並不是都要變成現代企業。
他說：目前，有些企業家和基層領導認為民營企業都應該擺脫家族式管理，所有的企業都要搞公司制。
其實，這種看法是沒有根據的，不能籠統地說民營企業的家族式管理不好，有些需要有特殊技能的小規模的行業就只能選擇家族式管理。
當然，現代公司的典型形態是所有權和經營權相分離，主要的經營者往往並不是股東，即使是股東，也不是大股東。
但在發達的市場經濟里，並不是所有的企業都要搞成現代公司。企業應當樹立這樣的觀念，即一種企業制度安排是否優越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利於企業的發展。
民營企業要制定適合於自身特點的經營戰略，發展核心競爭力；要程度不等地應用現代信息技術，實現企業管理革命。
前面曾說道：我認為中國的家族企業的發展與繁榮至少還有五十年、兩代人的時間。
有兩層意思：一是家族企業依然是中國經濟發展中最具有活力的力量，家族企業的高速發展從時間上說至少還有五十年時間。
二是中國家族企業的組織形式和制度完善恐怕需要兩代掌門人的努力才能完成。
而中國國有企業(國有全資、控股公司)在相當長時期內是中國重要的企業組織形式。
企業的競爭力來自於內部的改革和建立規範的、符合市場遊戲規則的經理人選拔制度。
從中國文化的特性和我們經濟發展的現狀來說，我們能不能在企業的生存和發展之間找到一個平衡點，建立一種有利於企業生存與企業持續繁榮的制度模式呢？
也就是說，能不能尋求一種能夠把家族企業優點與專業化公司優勢結合起來的適合的組織模式。
日本是個善於模仿的民族，他們的企業組織方式是介於現代企業與家族企業之間的公司組織形式——准家族企業。
這種企業組織制度，在20世紀七八十年代曾在全世界颳起一股日本旋風。
美國企業管理學家在1986年出版的《日本的企業文化》一書中專門論述道：日本這種門閥資本主義形式，使企業內部和企業周圍形成了一個相對穩固的經濟組織形態，這個形態的核心，是日本人所謂的
“家”。但我們在研究日本的松下、索尼等最具有
“家”的特質的企業時發現，這些組織在文化上都具有
“家”的特性，這種特性還是企業核心競爭力的重要組成部分。但在傳承(交接班)問題上，並沒有我們所謂
“家”文化中的
“財產均分”的意識。企業與組織一樣，需要具有
“一致性”。清王朝的覆滅，是中國政治的分水嶺。之前，是連綿數千年的王政(皇權政治)，其後，則以民國政府成立為標誌的憲政。
幾年前讀這段歷史，一直不明白，有國民黨憲政
“教父”之稱的民國元勛宋教仁在論述中國憲政時談道：中國的內閣不應是一個多黨混雜、非常民主的內閣，而應是以一個政黨為主組成，以一個黨的綱領為主導的內閣。
這樣的內閣才是有效率的。(引自《宋教仁文稿》)我們看美國的總統組閣和英國、日本的總理組閣模式，其實有一點是相同的：那就是以政党參加選舉，獲勝的總統、總理都是政黨的代表。
他們組閣以後，實行本政黨的執政綱領——這就是現代民主政治中的模式：選舉是民主的，但執政，必須是具有一致性的。
從這個意義上說，英、美、日這些所謂的資本主義民主國家也是
“一黨”制。但這種制度是在民主與政治之間、公平與效率之間找到了切合點——
“一致性”的切合點。企業組織也應如此。要說原因，我以為，是企業組織要求使然，除此，似乎沒有更好的解釋。
海爾的張瑞敏說：“戰爭年代一盤散沙就會任人宰割，市場經濟情況下一盤散沙就不可能有競爭力。”企業要不是
“一盤散沙”，就要建立一個人際關係比較凈化的團隊，減少內耗。海爾的意見一致超過絕大多數公司，不僅在文化觀念上一致，而且對公司如何爭取競爭目標的看法也一致。
這是海爾總能比同行快一步的原因吧。2002年5月，在一個會議上，我問美國通用(GE)中國公司高級主管周容海先生：伊梅爾特先生(現任GE董事長)當上GE的董事長、CEO之後，那些落選的候選人現在做什麼？
他回答：推薦離開GE。記得在閱讀《傑克?韋爾奇傳》時曾有疑問，傑克就任GE董事長后，那些落選的候選人為什麼一一離開GE。
所以我問：“這是為什麼？”周容海先生毫不猶豫地補充：“這是必須的，企業需要一致性。”企業的生存和成長需要
“一致性”，如何建立具有
“一致性”的企業文化，是企業能否順利成長發展的關鍵。我們看看中國的企業北大方正和聯想：20世紀90年代，在北京中關村最具實力的是北大方正，但由於方正領導層的不斷
“運動”和不穩定，使方正錯失發展良機。而聯想的高速成長，是解決了聯想高層
“柳倪之爭”后，柳傳志權威在聯想樹立，初步建立起具有
“一致性”的企業構架之後才得以實現的。從聯想公開的報道和傳媒中，我們得到的是這樣一種印象：“柳倪之爭”的
“倪”，似乎是一個張牙舞爪、極盡中國
“文化大革命”中造反派手段之能事，惟恐天下不亂的主；而
“柳”，不僅是
“聖人”，而且是企業一貫正確的領袖。2003年春天的一個偶然機會，我見到倪光南院士。
讓我完全沒想到的是，他不僅是個謙謙君子，而且在微電子領域是絕對的技術權威。
這使我重新審視
“柳倪之爭”的文化原由，用歷史眼光看這些企業建立
“一致性”的過程，會完全超脫個人
“品質”問題。這就如同中國共產黨的
“延安整風”，是一次馬克思主義的教育運動，也是用毛澤東思想統一全黨意志的過程。
可以說，中國共產黨的勝利，是在延安整風之後。而國民黨最終在大陸失敗的原因之一，就是沒有使這個政黨組織變成具有
“一致性”的政黨。而一致性企業組織，最重要的是要具有制度上的保證。
我們應該有什麼樣的制度形式？(一)建立企業規範的傳承製度不錯，中國內地絕大多數成功企業都還處在創業企業家掌舵的時代。
但沒有不謝幕的戲劇，也沒有不下場的演員，絕大多數創業企業已經到了該傳承的
“生死”界線上。2003年11月，美國《時代》(Time)與有限電視新聞網(CNN)，公佈了其評選的2003年
“全球最具有影響力企業家”名單。在這份100人的名單中，有一名大陸企業家入選。
這個人就是時年32歲的中國萬向集團總裁魯偉鼎。據《時代》與CNN報道，“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供貨商萬向集團創始人魯冠球的兒子，預期他將繼承他的父親擔任該集團董事長，完成創始企業家向第二代交班工作。”(同時上榜的另一位華人，是長江實業副主席李澤鉅，理由同上)。
看來，美國人與我們一樣，也是看重未來。而企業的未來，很大程序取決於繼承。
建立企業規範的組織制度，第一，是要建立企業的組織管理與運作制度，這是企業適應市場生存發展的基礎；第二，是要建立企業的傳承製度，這是企業長治久安的根本。
其實，傳承對所有組織都是一樣的。從大的方面看，一個國家的政權怎麼產生，政權怎麼鞏固和政權怎麼延續，是這個國家政治文明的標誌。
記得二十幾年前，我們很不理解美國人為什麼每四年進行一次總統大選、每兩年還要組織一次中期選舉，並且明確規定了總統任期。
我們曾經將此作為一種弊端批判：這種選舉，造成大量金錢、時間和人力物力的浪費。
當然，現在大多數中國人明白了，這是一種政治文明的表現。這個政治文明，目前來看可能是美國保持社會穩定發展的惟一有效的制度選擇。
中國共產黨組織制度的成熟，是三代領導集體用了近半個世紀探索的結果。
毛澤東當年為了避免出現斯大林在接班人問題上給黨和國家造成混亂的問題，1958年在
“八大”前後提出接班人問題。1969年中國共產黨還把林彪作為毛澤東的接班人直接寫進《中國共產黨黨章》。
但是，由於種種原因，他直到去世也沒有解決好這個問題。這個問題的解決，直到2002年的中國共產黨的第十六次代表大會上才實現——領導權的制度化、平穩交接。
特別是最高領導層領導職務的
“有限”制度——年齡的有限與兩屆任期的有限。在委員會這個集體領導下，保證了中國共產黨政權的長治久安。
僅此，就可以證明中國共產黨的成熟。這種成熟也是中國
“政治文明”(
“十六大”上首次提出)的重要標誌。企業作為組織也面臨這個問題。我們知道，許多國有企業缺乏競爭力的一個重要原因是領導層的不穩定。
在這個組織制度下，企業時間長的三五年動一下經營班子，時間短的一年動幾次班子。
這種人人都可以
“當皇帝”的組織文化制度，必然會使企業處於絕對的不穩定之中，自然班子的
“團結”會成為企業的大問題。但可想而知，在這種組織制度中，企業領導層的團結是相對的，企業領導層的不團結是絕對的。
企業的現任領導不知道要把這個班交給
“誰”，而在企業中，也基本上沒有人知道
“誰”會接班。在國有企業中，理論上企業的任何人都可以當企業的
“一把手”、CEO。這樣一個組織是沒有競爭力的。我們看世界企業的失敗歷史，傳承是企業的一個
“坎”。企業長久生存的核心是
“怎樣傳承”——這是多數企業和企業家沒能解決的問題。建立一個什麼樣的企業傳承製度，是華人企業面臨的理論和現實問題。
因為我們在前面已經談到，起碼直至目前，我們還沒有看到一家華人企業真正解決了這個問題。
中國時代偉人鄧小平說：一個國家的命運系在一兩個人身上是很危險的。
其實，把一個企業的命運系在一個人身上同樣是很危險的。海爾的張瑞敏先生無疑是一個出色的企業家，我在《企業生存的第四種理由》（海南出版社，2002年出版）一書中曾提出后張瑞敏時代海爾的命運問題。
海爾的文化、海爾的戰略、海爾的一切都可以用
“張瑞敏”這個符號來代替，海爾就成為危險的海爾了。我們看世界上那些成功卓越的長青公司，都有一套屬於企業自己的有效的科學的接班人選擇方式，也就是企業的傳承方式。
企業正常、正確的傳承，保證了企業的
“長青”。建立泛家族企業的傳承製度，首先需要建立企業繼承人的選拔制度。
柳傳志說，看完雍正、康熙之後一個感受是，接班人的問題要早做考慮。
這老康熙什麼地方都明白，就是活到八十多歲，老不讓兒子接班。一直讓他當老太子行嗎？
他沒想明白，想明白了就早當攝政王，到點兒就退。他與兒子之間的摩擦，實際上是他自己沒想明白造成的。
柳傳志還曾講，我有很多精力投入到了企業制度建設上。在制度上面，柳傳志用一個非常實用的方法，從股權和利益上解決了企業創業元老
“不願退出歷史舞台”的問題(這點和鄧小平從20世紀80年代開始的老幹部離退休制度，用
“養起來”保證中國改革開放的實施的方法大致相同)。但在選擇企業傳承上，依然沒有跳出中國
“財產均分”的規律。什麼時間開始選拔繼任者？有人曾就這個問題問海爾的張瑞敏，張瑞敏回答：我才五十多歲，說這個問題有些為時過早。
我有一個感覺，那就是：什麼時候企業的老闆們談這個問題不顧左右而言他，不再心跳加快，就說明他所領導的企業有可能永續經營了。
其實，國外的大企業都有一套完整的接班人計劃。美國通用公司董事會被認為是世界上最成功的董事會。
在美國通用一百餘年的歷史上，共有九位董事長、CEO。如果不算2001年上任的現任董事長伊梅爾特，前八位都是當時世界企業界最優秀的CEO，他們所領導的美國通用公司的成長，都遠遠高於當時經濟的增長速度。
這就讓我們不得不要問一句：通用是如何把傑克?韋爾奇、傑夫?伊梅爾特等八人推上董事長位置的？
換句話說，他們這些人是如何從公司內部成長起來並最終當上通用董事長的呢？
我們深入解剖韋爾奇擔任總裁的整個選拔過程，便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套歷經百年不斷完善的選拔制度。
韋爾奇不僅是一個為了通用電氣公司的前途而實行變革的人，也是通用電氣公司傳統的代表。
長期擔任通用電氣公司顧問的諾埃爾?蒂希和《財富》雜誌編輯斯特拉特福德?
舍曼在《把握你自己的命運，否則將受別人操縱》一書中寫道：信譽卓著的通用電氣公司傳到了韋爾奇的手中。
這一管理權的交接過程使我們看到了通用電氣這個老字號企業文化中的最優秀、最重要的方面。
前任總裁雷金納德?瓊斯花了幾年時間才把他從一組候選人中挑選出來。
這些候選人同樣足以勝任，他們後來幾乎都當了大公司的總裁。瓊斯堅信，必須經過一個長期的、深入而細緻的過程來仔細考察每一個夠資格的候選人，然後純粹依靠理智來挑選出最佳人選。
在這一過程中，瓊斯的第一步是於1974年擬定了一份文件，題為《總裁交接細則》——七年之後，韋爾奇當上了總裁。
他與通用電氣公司的經理人員管理部密切合作，花了兩年時間把最初的96名候選人(全部為通用電氣公司內部成員)減少到了12人，接着又從中篩選出6名主要候選人，其中包括韋爾奇。
為了考察這6名候選人，瓊斯任命他們擔任
“部門經理”，直接向總裁辦公室彙報工作。在隨後的三年中，他讓這些候選人完成各種各樣的艱巨任務，找他們談話，比較他們寫的文章，對他們的工作進行評估，並根據這些逐漸縮小了範圍。
其中關鍵的一步是
“飛機上的談話”，瓊斯問每一位候選人：“你和我現在都坐在公司的飛機上，假如飛機失事，你我都遇難了，那誰應該是通用電氣公司的董事長呢？”瓊斯這一招是從他的前任弗雷德?
博爾奇那兒學來的。韋爾奇最終以很大的優勢贏得了這場讓人備受煎熬的耐力競賽。
而其他候選人後來分別當上了通用電話電子公司、清潔用具製造公司、阿波羅電子計算機有限公司以及美國無線電公司等等公司的董事長或總經理。
有趣的一點是，成為美國大公司總裁的人中，來自於通用電氣公司的人比來自於其他任何公司的人都要多。
2002年讀風靡世界的《傑克?韋爾奇傳》時發現，傑克?韋爾奇的繼任者傑夫?
伊梅爾特差不多也是這樣選拔出來的。這種選拔，保證了GE百年來的持續發展。
如果我們把歷任GE的CEO業績進行排隊的話，以稅前股本收益作為衡量財務狀況的基本標準，那麼自1915年以來，通用電氣公司在韋爾奇的前任總裁們管理期間的平均數和韋爾奇任職的前十年幾乎一樣——前者為2829%，韋爾奇時期為2629%。
實際上，如果按照收益率的高低把通用電氣公司的7個總裁(由於任職時間的原因，現任總裁傑夫?
伊梅爾特剔除在外)任期業績水平排個隊的話，韋爾奇時期排在第5位。
這說明韋爾奇確實很出色，但並不是通用電氣公司歷史上最好的總裁。
在通用電氣公司歷任總裁中，韋爾奇不是第一個變革者或者說管理革新者。
在傑勒德?斯沃普任總裁時(1922～1939年)通用電氣公司大舉進軍家用電器業。
斯沃普還引進了
“開明管理”的思想——當時，這對通用電氣公司來說還是全新的東西——即對員工、股東和顧客負有相對平衡的責任。
拉爾夫?科迪納任總裁時(1950～1963年)，提出
“不妨大膽一試”的口號，通用電氣公司開創了一系列新局面——所佔的高層份額增長了20倍。
科迪內大刀闊斧地重新改組了公司，並把權力下放，建立了目標管理機制(美國首批這樣做的公司之一)，創辦了史羅頓維爾中心(現在有名的通用電氣公司管理人員和員工培訓中心)。
他還寫了一本不同凡響的書——《職業經理的新天地》。弗雷德?博爾奇的任期(1964～1972年)是一個創造旺季，他那時樂於在噴氣式飛機引擎和電腦等領域進行大膽而冒險的投資。
雷金納德?瓊斯還是一位改變了企業與政府關係的總裁。這並不是要貶低韋爾奇的豐功偉績，他是美國經濟史上最引人注目的總裁之一。
但是，他的前任總裁們也是如此——這是問題的關鍵。韋爾奇改變了通用電氣公司，他的前任總裁們也改變了通用電氣公司。
韋爾奇被同行們廣泛譽為所處時代的
“管理巨子”，他的前任總裁們也是如此。韋爾奇為通用電氣公司繁榮打下了基礎，他的前任總裁們也做到了這一點。
我們因為韋爾奇非凡業績而敬佩他，但我們也佩服通用電氣公司，因為它創下了一百年來優秀的高層管理人員延續不斷的非凡業績。
企業管理學詹姆斯?柯林斯在他成名作《基業長青》中，考察了美國通用、杜邦這樣的卓越公司歷史后，對他們領導人選拔進行了專門的論述。
他認為，儘管這些企業在選拔程序、方式上有這樣那樣的不同，但他們也具有基本一致的地方：第一，是從企業內部培養和提拔企業管理人才(當然包括最高級別的企業領導)；第二，企業領導的培養和選拔是一個長期過程，美國通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十年。
當然，詹姆斯?柯林斯可能也忽視了一細節：無論是杜邦還是美國通用，一當新的企業領袖選出，其他候選人是要離開公司領導層、甚或是離開公司的。
我以為，中國企業在組織制度上應該按照我們
“國”文化來建立，按照
“國”文化來治理。皇帝——企業的董事長、宰相——是企業的總經理，各省市是企業的全資子公司(權利和義務)。
以宰相為代表的官僚階層，是企業的職業經理人隊伍，而維繫這種制度的是企業文化。
家族企業(包括所謂民營企業)的傳承主要有三種模式：第一，垂簾聽政；第二，扶上馬送一程；第三，撒手不管。
我認為第二種應該是比較好的選擇，最不可取的是第一種。那樣企業很可能會形成
“老子黨”和
“太子黨”的宗派，不利於企業的穩定和發展。浙江方太廚具是個家族企業。
2002年，方太廚具剛剛完成第一代創業者向第二代的交班：茅理翔把企業經營管理的指揮棒交給了新一代——自己的兒子，自己則當起了專職的董事長。
茅理翔說：我這樣想，作為一個民營企業，特別是現在中國內地的民營企業發展特別的快。
那麼在這樣的情況下面，能夠傳給自己的兒子，還是會盡量地傳給我自己的兒子，這是我的一個觀點。
現在傳給我兒子，我這樣想，從我們中國的實際情況來看，第一個是中國職業經理人的階層還沒有形成，第二個很多法律還不健全，那麼第三個，就是有些人群的這種信譽的系統還沒有真正的形成。
在這樣的情況下，如果說自己的子女能夠接班的話，我想我絕對是會傳給我自己的兒子。
對於正在迅速成長的所有中國企業來說，科學制定接班人計劃十分緊要。
在日本有社會組織專事幫助中小企業培養他們的後代，搞一些創業夏令營、與父輩企業家對話等活動，使其從小受到商業的熏陶，具備領導人的使命感和自信心，為日後接管企業打好基礎。
目前，國內企業家應該考慮與專業機構合作創立接班人培養計劃。總之，企業在什麼時間考慮傳承和接班人問題？
應當在當期企業家精力最旺盛時期，從時間上說，要提前十年。一個組織，如果出現
“臨終遺囑”式的
“床前交班”，這個組織的成長是危險的。沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，沒有不變的市場，沒有不老的生命，沒有永遠正確的思想。
從這個角度上說，海爾張瑞敏進行的是
“一個人的戰爭”。我們來看看格蘭仕企業集團。格蘭仕創業之初是個鄉鎮企業，到1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。
正是在這種變革中，格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制，鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不願意出錢購買格蘭仕的股份。
而身為格蘭仕老闆的梁慶德卻毅然承擔了最大風險，貸款買下其他員工不願意買的股份。
隨着企業發展、事業做大，以及創業者梁慶德歲數的增長，自然面臨著元老的利益分配和企業權杖的交接問題。
這是個盛行讓資本說話的時代。但當格蘭仕呈現出良好的贏利能力時，梁慶德還是將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。
有風險自己扛着，有利益大家共享，這也是為什麼大家都願意為老梁
“賣命”的原因。現在的格蘭仕，全部骨幹所擁有的股份多達20%。在放手讓經理們去做的同時，2001年6月初，梁慶德把格蘭仕經營權杖交給了時年39歲、畢業於華南理工大學管理系、跟隨父親打了十幾年天下的兒子梁昭賢。
實際上為了讓兒子接班，老梁提前就為兒子創造了
“建功立業”的條件。這就是1996年被業內稱之為
“清理門戶”的價格戰，梁昭賢也隨之被譽為
“價格屠夫”。這場價格戰，使市場價格在2500～3000元之間的微波爐降到了500元以下。
使許多沒有規模、成本管理能力低的企業無法在這個行業中生存。而格蘭仕則牢牢佔據了這個行當全世界的制高點。
這次實際歷練，也為梁昭賢順利接班奠定了基礎。我們回過來看格蘭仕這種接班人
“當機立斷”的明朗行動，它使格蘭仕企業集團的
“老闆”與
“職業經理人”之間的關係、地位以及利益得以確定，使格蘭仕得以建立一個穩定、融洽、有效率的經營管理團隊，為格蘭仕下一個二十年的發展奠定了良好的制度基礎和保障。
(二)建立泛家族的企業組織管理制度建立一個泛家族的傳承製度，同時還需要建立一套泛家族的企業組織管理制度。
家族管理有其合理的一面，但弊端也是顯而易見的，首先是來自組織機制方面的障礙。
我們多數企業具有鮮明的家族色彩和鄉土意識，除家族內部的地位排序外還有依輩分等級、加盟先後或利益相連所形成的複雜的人際關係。
雖然，老企業家以開山之功可以在各種關係間駕輕就熟地平衡矛盾，但新領導人就很難擺平與老
“臣”之間的矛盾，而一旦導致內部各集團利益衝突，矛盾激化，便會禍起蕭牆，直至分崩離析。
浙江方太的茅理翔的做法是讓兒子另起爐灶，也就是讓兒子選用自己的嫡系人才，旨在形成與自己的目標和價值觀相一致的人才團隊，避免過渡時期企業中位高權重的元老人物居功自傲以及企業員工抵觸
“新政”，出現有令不行的局面。現在茅理翔兒子茅忠群
“內閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個助手都是MBA。茅理翔認為，兒子有了自己的
“內閣”，這對
“方太”下一步的成長相當重要，它可以避免因元老級人物突然缺位而引發的企業動蕩。
其次，是拓展人力資源方面的限制。很多家族企業對外來人才多有一種先天的排斥，其直接後果是決策的獨斷和管理的不科學。
一些企業家對人才價值沒有正確的市場評估，在行為方式上也就容易傷及職業經理人的情感和自尊，即使是共同創業享受股份的元老也無法擺脫為家族打工的心理，在兩代人管理權接交的時候，這種矛盾很容易激化。
一方面他們更加認清了家族企業以自我為中心、以血緣為紐帶的本質，另一方面接過權杖的子輩未必了解創業的艱辛，在待人方面法制味濃、人情味淡，容易因苛責過甚而造成重要部門人才的流失缺位。
考察成功的家族企業，他們之所以能夠延續這麼多年，關鍵是有一套超越家族文化的制度。
這個制度，是企業在傳承製度上，應該按
“國”來傳承；在管理與利益分配上，引入股份制等世界成熟的利益分配方式的同時，也要尊重中國的文化和習慣特性。
鄧小平在推進中國改革開放過程中，有一個繞不過去的問題，就是怎樣安置那些開國元勛。
他用中國智慧解決了。一是建立離退休制度，二是建立了中央顧問委員會，並親自擔任中央顧問委員會主任。
顧問委員會和離退休制度，在利益上解決了元老問題。這是從政治高度利用了
“股份制”。當然，家族企業只是一種企業形式，其他企業形式中出現的問題，在家族企業中同樣會出現，而且家族企業更會出現
“玄武門”之變。例如IBM：沃森是IBM的創始人，堪稱20世紀上半葉最偉大企業家之一。
其兒子小沃森進入國際商用機器公司(IBM)歸功於他的父親，但小沃森為了理想卻竭盡全力逼父親退位，1956年他從父親手中接掌首席行政官職務。
如同
“玄武門”之變的李世民，小沃森與時俱進，帶領公司進軍電腦行業。自此，企業實現了令人瞠目的長期爆炸式增長，“藍色巨人”的壯大曆程因之成為美國戰後繁榮期的標誌性事件。
正是在小沃森的領導下，IBM成為商業史上為股東創利最豐厚的企業，這一紀錄直到90年代新一輪大牛行情啟動才被刷新。
尹明善：力帆主要崗位都是家族人。重慶力帆集團老總尹明善痛心疾首地說：請一個外人，你今天把企業的核心秘密交給他，明天他就夾個包走了，然後再來要挾你。
還有，一張支票把你的錢划走。所以還是用自己家裏的人放心。據說，尹明善在這兩個方面都吃過虧。
這涉及企業管理制度的第二個問題——組織成員對組織的忠誠問題。企業組織的建立，需要建立企業內部人員對組織的忠誠。
不可否認，在中國是存在
“漢奸文化”的，這種文化，使企業家時時在提防部屬的
“叛變”。但這種忠誠，是需要制度來保證的。忠誠的另一種表現是組織的宗派問題。
企業可以有宗教，但絕對不能有
“宗派”。有時候我這樣思考，20世紀100年來，在中國有多如過江之鯽的這樣那樣的黨派，為什麼大多煙消雲散，最後的勝利者是中國共產黨呢？
1942年的延安整風，其中之一是
“反對宗派主義”。正是這次整風，奠定了中國共產黨的組織制度和
“天條”：少數服從多數，下級服從上級，全黨服從中央。這樣，這個組織才具有了高度的一致。
對企業宗派問題，柳傳志講過一番意味深長的話：宗派是一個毒瘤，長上了我也沒有辦法。
我只能盡量不讓它長。這是對中國企業組織真諦深層次的感悟。如果我們站在一個歷史的高度來看當年聯想沸沸揚揚的
“柳倪之爭”，我們會更深地理解這件事情。
“柳倪”雙方沒有對錯，一切都是組織生存和成長的需要。柳傳志的理想是，“要把聯想辦成不是家族的家族企業”。
所謂泛家族制，實際上也是一種管理制度。在文化上，是家族的；在經營管理上，則是現代企業最成熟理論和實踐的應用。
對此，聯想的實踐比較有意思。聯想創立之初，就設立了一個規定：絕對不允許子女進公司。
因為當時聯想的幾個老副總、董事長的子女全是學計算機的，如果沒有這個規定就都可以進聯想。
進了公司以後，夫婦本來就在公司里，然後子女再進公司，子女之間再聯姻，那企業可就不好管了，所以這是絕對不能允許的。
而且領導子女進公司以後，對其他年輕人的發展會有影響，人家也會覺得不公平。
所以在這點上，聯想特別注意。20世紀80年代末90年代初、中期，中國企業環境中非常講究
“關係”，有些企業的社會關係，經常會推薦他們的子女或有關的人到公司里來，這也是社會的普遍現象。
對此，聯想怎麼做呢？第一，要對這個人進行筆試，考試通過後，要有三個副總裁同時簽字來保證，這個人才能作為一個特殊情況進到公司里來，這就表示不是任何一個人的私人關係。
而且聯想絕不通過這個孩子跟他的家長進行特殊聯繫。比如說你是稅務局的負責人，那我們絕不經過你的孩子跟你聯繫，要不然的話就會出別的問題。
柳傳志深有感觸地說：“記得1985、1986年的時候，中關村一條街上有一家公司的老總在介紹經驗時講道：在他的公司裏邊，什麼稅務局長、工商局長等等的子女全都有，還有副市長的孩子，他做事如何如何玩得轉。可兩個月以後他就不這麼說了，為什麼呢？每一個小孩都是一尊佛爺，誰都碰不得，你碰了他，他後邊的家長就讓你玩不轉，所以整個公司就沒法管。”聯想為避免公司里出現帶有宗派性質的東西，甚至採取了一些
“組織措施”。很多企業里下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯想這種情況確實是很少，幾乎沒有。
因為聯想有明確規定，就是當各個部門的第一把手和第二把手，與他的下級發生了無原則糾紛的時候，第一次，聯想會毫不客氣地把下級調走，或者是降級，不允許無原則糾紛存在。
但是處理完了以後，聯想也會跟這個第一把手說：如果經調整，新換了人，一旦再有這個情況，你的位置就要注意了。
這樣一來，每個人都會很小心地注意上下級怎麼能夠配合好。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在。
否則一個企業里像打仗一樣，會帶來很大的問題。雖然有些
“土”，但靠這個制度保證了企業的一致性。1999年我在美國，美國朋友知道我在軍隊服了23年的役，感到驚訝的同時，也有美國朋友問我：中國軍隊會不會出現軍閥割據？
會不會出現軍隊叛亂？我以為，這是他們不了解中國軍隊的組織。我非常乾脆地回答：這種可能幾乎沒有。
在中共歷史上，最大的叛將可能是張國燾，但他連警衛員都帶不走。這就是中共歷史上引以自豪的：可以有叛將(儘管很少)，但絕對沒有叛軍。
中國軍隊的這種組織，得益於他的創始人毛澤東。毛澤東在創建塑造這個軍隊的歷程中，一直把軍隊作為
“革命大家庭”來建立。從中國共產黨的歷史看，黨的武裝基本是從不同的根據地發展起來——
“星星之火，可以燎原”。但在整個發展歷程中，基本沒有形成有組織的
“山頭”和宗派。宗派和山頭，是中國共產黨的老對手國民黨的痼疾，也是他們失敗的原因。
當超越家族的文化制度問題和
“忠誠問題”都得到解決之後，利益分配問題就顯得尤為重要。在我們的企業中還有另一種極端：用
“江湖”的辦法做現代企業，所謂
“親兄弟明算賬”。這在企業創業階段更突出，但在經濟利益上，這似乎是最靠不住的——在金錢面前，親兄弟也不行。
1995年，廣東農村青年胡志標憑着先知先覺的市場智慧，引領起一個行業——VCD。
產品的暢銷，帶動了企業高速增長。1998年，他一舉奪得中國央視(CCTV)的標王，被媒體炒紅了半個天。
但正當企業紅紅火火的時候，由於胡志標與愛多公司共同出資人陳天南在資產認定上出現矛盾，企業出現內訌而迅速坍塌。
“愛多”是個
“其興也勃，其衰也忽”的企業，從成長到巔峰，再到轟然倒塌，前後總共四年時間。
2002年3月，我專門到廣東中山考察愛多興衰，這時已是
“愛多”喧囂過後沉寂多時了。細細分析，胡志標與共同出資人陳天南的分歧非常簡單：陳天南認為，我是
“愛多”出資人，我按出資比例擁有愛多股份，享有愛多的權益；而胡志標認為，你當時僅出資幾十萬元，現在
“愛多”發展到幾十個億。企業是我做起來的，現在我可以加倍還你的原始股本，但你絕對不能分我這樣大的
“家產”。這是當時的矛盾焦點。這讓我想到另一個幾乎一樣的世界著名企業的故事。
1939年，兩個志趣相投的同學比爾?惠利特和大衛?普卡特，各拿出自己幾乎全部積蓄，兩人湊了538美元，用兩人名字第一個字母在美國矽谷的一間汽車庫中創辦了一個企業——惠普(HP)。
如今，這間車庫已經成為美國矽谷的象徵，成為又一個美國神話的象徵。
HP起初的發展非常艱難，由於
“二戰”，合伙人普卡特1942年參軍服役，遠走他鄉。1945年戰爭結束，普卡特披着硝煙返回美國。
讓普卡特想不到的是，這個車庫作坊已經變成一個具有一定規模的企業：資產翻了幾百倍，每年有幾百萬美元的收益。
但普卡特並沒有因為參加戰爭離開企業而使其在公司的股權消失。在保證各方利益方面，美國人發明了股份制來解決這個問題。
但是，僅有這個，恐怕也不行。修鞋匠出身的正泰集團董事長：南存輝南存輝領導的正泰集團是一家不折不扣的家族企業。
1984年南存輝開始創業，當時，他與現在的德力西董事局主席胡成中——兩個小學同學，一個是修鞋匠，一個是裁縫——兩人各拿出15萬元合夥創辦了求精開關廠，此後的六年可看做兩個人各自事業的預演。
這一階段最大的收穫，一是積累了各自的第一桶金——創業六年贏利200萬元，更主要的是每個人都明白了今後應當怎樣做——南存輝成為柳市低壓電器之王，而胡成中卻成了柳市多元化發展最成功的企業家。
前四年，從表面看，南存輝和胡成中的
“求精開關廠”與鎮上的其他工廠或家庭作坊並沒有多麼大的區別，但有幾個細微處卻預示着將來的質變。
據說，創業初期，南存輝曾招其弟南存飛到廠里做工，幹了月余，南存飛嫌每月30元的工資太低，辭工與他人合夥開商店去了。
當鎮上生產所謂仿製品的企業沉溺於與政府打
“游擊戰”時，南存輝已從上海請來專家指導生產，同時在經營上開始了無利息的
“社會負債”式運轉模式——佔壓供應商貨款2～3個月，佔壓的款項佔到總資產的30%～35%。
這一模式一直延續至今，包括1991年南存輝與胡成中分家，每人所分100萬元的資產中，並不全是真金白銀的現金和自有資產，其中還包括一部分供應商的貨款。
和胡成中分道揚鑣之後，南存輝與美商黃李益合資，“正泰”這一名稱由此問世。
此後，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰公司成為股東。
此次合資及引入股東，對南存輝及正泰而言，戰略意義已遠大於融資的含義。
黃李益是南存輝的妻兄，南存飛是親弟弟，朱信敏是其外甥，吳炳池是妹夫，只有林黎明關係稍遠，但仍然沾親帶故。
南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建。一個典型的家族企業出現在柳市鎮。
從股權安排上看，黃李益25萬美元的資金與其說是投資倒不如說是借款，因為在完成股權安排、構築正泰公司核心決策層后，南存輝的股權佔60%，其餘四人分享剩餘的40%，黃李益並不享有股份。
此後，正泰集團開始了快速擴張時期。從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將三十多家外姓企業納入正泰集團麾下，而掛正泰品牌的產品則數以千計。
至1994年2月正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。
此時，正泰集團凈資產達5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。
但連續數年的非常規擴張，正泰集團也出現了少有的混亂局面，此時，集團構架重組勢在必行。
而惟一可取的方案就是以股權釋
“兵權”，將重疊的機構撤銷，將不符合集團發展戰略的分公司領導統統撤換下來，將與集團發展戰略衝突的企業剝離。
1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。重組后的正泰集團現在呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司。
其中正泰集團一半的資產集中在電器股份、儀器儀錶和持股85%的成套設備公司中。
此後，南存輝兄弟股份降至28%。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發展道路上。
總裁南存輝不斷稀釋自己家族所佔股份的
“自剪羽翼”行為，充滿了睿智和對企業長期可持續發展的考慮。但南存輝的底線很明確：其第一大股東的地位巋然不動；同時，作為企業的核心層，南氏家族對集團的控制巋然不動。
正泰集團目前企業越做越大，股權隨着企業資產變大而逐步稀釋(不失控股地位)的方法，是一種較為理想的企業模式。
建立泛家族企業制度，在文化上，是家族；在管理模式和經營上，是現代企業最成熟理論和實踐的應用；在企業的傳承上，又超越了中國家族
“財產均分”的局限。企業規模大了以後需要職業化的運作、需要制度化的管理。
這種制度要求管理人員具有較強的專業化知識，比如說財務人員、營銷人員，必須要有專業化的訓練。
組織管理制度的核心，其實不是最先進的管理組織方式，而是怎樣分配利益。
建立泛家族的企業組織管理制度，應該是這樣一個公式：中國特色企業傳承製度+世界上最先進的管理方式和手段=泛家族企業制其實，建個百年老店並不難。
1999年我在歐洲一些國家遊歷。其間，在法國和北歐的一些國家常常可看到上百年的小咖啡店、小旅館等等所謂的
“百年老店”。如果我們去除革命、動亂、戰爭等政治變革因素，在中國同樣有許多這樣的小店：幾代，甚至可以延續十幾代的鄉鎮小油坊、小酒肆、小米鋪和小藥鋪。
這是在相對穩定的自然經濟環境中自給自足經濟的產物。所以，我們說建立這樣一個沒有橫向(空間)、只有縱向(時間)發展的
“百年老店”(如果我們暫且把它也稱作企業)並不難。難就難在既是百年老店，又是個世界級的
“大店”。制度不是一切，但制度可以決定企業組織能否長久生存。其實，我們始終關注的是如何創造一個不朽的組織，而不是目前正在運轉的組織。
就我們所選企業來說，也並不十分嚴格，只是試圖從中得出和引發一些有啟發的結論和有意義的思索。
中國經濟經過起伏、震蕩和發展，從變革走向了繁盛，然而大漲之後是大落，這是誰也沒有辦法改變的事情。
但我們可以選擇一種制度，如同幾千年來人類應對春夏秋冬季節變化一樣，合理地
“春播、夏種、秋收、冬藏”，使
“過一個好日子”成為現實。