複製“惠普模式”(2)

公司的老一代人中有不少人反對後輩的鹵莽。他們想的是，舊的打碎了，新的如果不能成功，公司可就全完了。這種擔心不是沒有理由，因為那時候聯想微機中80%都是依靠直銷來完成的。但是楊元慶義無返顧，柳傳志也支持他。新的機構由市場部和銷售部組成，市場部負責微機的品牌推廣，包括策劃廣告和收買媒體。銷售部則要以最快的速度在全國建立代理商的網絡。楊元慶把全國分成東北、西南、西北、中南、華北和華東六大銷售區，把“18棵青松”派出去，由俞兵統領長江以南，杜建華統領長江以南。這有點像**50年代初期在全國建立新政權時的行政佈局。楊也走出北京，差不多走遍了每一個省，每到一地便懇求人家給聯想微機做代理。開始的時候他懷抱着一個野心，希望能把康柏和AST的那些優秀的代理商拉到自己這邊來。可那時候“楊元慶“這三個字對任何人來說都毫無意義，聯想微機的名聲也遠沒有今天這麼響亮，以市場上佔有率來衡量，它排在五名之外。他面臨的第一個難題，就是沒有人願意給一家國產品牌的微機做代理。他去尋找那些最當紅的代理商，比如“達英”和“奧蒙”，還有稍遜一籌的，比如中國計算機服務公司和“中軟”，一連拜訪了幾十家，結果到處遭受冷遇。他打電話過去，人家一聽就把電話掛了，他上門求見，人家不理。“根本沒人搭理我們，”楊元慶很多年後回憶道，“我一開口，人家就會說，‘我們兩個公司也差不了多少。我給你代理？還是你給我代理吧’。”偶爾碰上賣過聯想微機的人，他覺得挺親切，可是人家卻說，聯想的東西質量不好，價錢又貴。這時候楊才知道，原來聯想在微機代理商那裏的信譽“其實是負數”。楊只好尋求小公司。他把屬下的銷售人員統統趕到街上去，就像當初在CAD尋找代理商那樣，滿大街尋找電腦商店。事實上公司的第一批代理商，幾乎都是三五人的小公司。有幾個人是從聯想跳槽出去的，楊把他們拉回來。他要把公司的信譽建立在代理商中，而且自認為這比什麼都重要。他對代理商說，聯想的銷售考評不是一年一次，而是“一年四次”：“每個季度你做到了，我就給你獎勵”。後來他還真的兌現了。他用了一個新的概念來形容代理商，叫做“渠道”。“渠道”性質很像一個水管，接着水龍頭，可以把水引到需要它的地方。水管本身並不產生任何壓力，它的壓力取決於水龍頭的壓力。水龍頭就是廠商，你的產品性價比好，你的銷售政策好，渠道就會更加通暢。他的這一理念在1994年形成之後就再也沒有改變，始終信守不渝：凌志軍：一種理念就是把東西賣出去，而且賣的利潤越高越好，還有一種理念，你得讓客戶贏。楊元慶：對。但是要是代理商沒有利潤，也不行。我自始至終有一個想法：不能只做一單生意、一鎚子買賣。你做成一筆生意，應該能夠交到一個朋友，甚至有一些人可以成為你一生的朋友。生意做得越多，你的路也多，朋友也越多。凌志軍：這是你從惠普學到的最重要的東西？楊元慶：對，就是“讓渠道贏”。