複製“惠普模式”(1)

市場的制勝之路不能僅靠高屋建瓴，它需要苦心經營，還需要使用計謀。1994年秋天聯想發生的最具深意的一件事，就是一邊吶喊“高舉民族品牌大旗”，一邊卻在悄悄地複製惠普公司的銷售模式。它再好不過地向我們表明，一個卓越的經理人是如何站在理想與現實之間的那座橋樑上，因勢利導，左右逢源。就在柳傳志對電子工業部的那些官員侃侃而談的時候，楊元慶也在全國各地遊走，加緊建立微機銷售的新體制。離開北京之前，他在公司原來的100多個銷售人員中間“大殺大砍”，只留下18人，被公司員工叫做“18棵青松”。這比喻因為出自現代京劇《沙家浜》裏隱藏蘆葦盪中伺機而出的18個傷病員，所以特別有感召力。不過，楊元慶沒有那麼浪漫，他當時想的是“不除舊不足以布新”。關於新的銷售體系，楊曾有過一次提綱挈領的解釋，首先是廢除公司的“直銷體系”建立徹底的“代理制”，然後是制訂一套完善的代理政策。他把新的計劃稱之為“94年聯想夥伴計劃”。這個“夥伴”與公司在過去10年裏所說的“夥伴”是不一樣的。他的那些前輩們，比如主持公司銷售業務的賈緒福、站在櫃枱後面推銷產品的胡錫蘭、直接跑到銀行定貨大會上發表演說的周曉蘭，他們的“夥伴”是客戶，而楊元慶現在說的是“代理商”，用他自己的話說，這是一個“讓渠道贏”的策略。“你非得去發展‘渠道’，利用代理商的力量，來提高聯想微機在中國市場上的份額。”出售計算機是一門獨特的業務，因為總有幾十種不同的計算機在市場上爭鬥不休，另外還有幾百種應用軟件摻在其中，消費者需要一個能告訴他們怎樣購買一個合適機器的供應商。把直銷改成分銷，在聯想微機崛起的道路上至關重要的一個環節。楊元慶說它“是一個非常大的決定。”林揚說是“當時一個非常非常重要的轉變”。從客觀的背景看，自從1992年“建立市場經濟體制”成為黨的指導方針，就刺激了中國市場組織的迅速發育。過去很多年裏被斥為“投機倒把”，並且被法律追究的中間商，現在不僅名正言順，而且成為人人追求的目標。聯想公然稱自己兜售的AST微機“是聯想代理歷史上的第一輝煌”。儘管如此，楊元慶關於“代理渠道”的整個構想，並非來自AST，而是來自惠普。1939年在矽谷成立的惠普公司，在開始的時候是一家典型的“車庫公司”，到今天他的產品已經擁有40多項世界第一，包括個人計算機、激光打印機、噴墨打印機和彩色打印機，並且成為僅次於IBM的美國第二大計算機公司。1993年全世界的計算機行業都在慘淡經營，惠普卻它的營業額增加了24%，達到203億美元。楊元慶在過去的30個月裏一直都是惠普在中國的最重要的代理商。當時惠普在中國的代理商有好幾十個，最成功的也有好幾家，只有楊元慶與眾不同，他不僅成功地推銷惠普的產品，而且還在這中間看出惠普的名堂，看出代理商在整個產業的鏈條中擁有的價值。他的屬下都說他的“市場感覺好極了”。他懂得什麼產品是用戶需要的，還能學到惠普組織銷售隊伍的技巧，學到惠普的銷售理念。他與惠普的高層始終保持着良好的關係，並且吸收惠普文化中那些對他有用的東西。他按照惠普公司的“十步計劃法”，為自己的公司制訂計劃。他把惠普公司的高級經理的課程——《管理過程控制》，列為屬下經理們的必修課。柳傳志一邊說“高舉民族品牌大旗”，一邊說“惠普是聯想的老師”。兩者都是真心的。說出一件小事就可以知道，惠普對於聯想的影響有多大：聯想公司員工的第一塊胸牌，是比照惠普公司那個白底藍邊、後邊帶個領帶架子的胸牌來設計的。惠普公司的人倒也不在意聯想的模仿，還很得意地說楊元慶和郭為都是他們的學生。楊元慶坦率地承認他們的確是老師。還說“不用他們講，我們只要看他怎麼做就行了”。儘管公司過去10年裏銷售業績卓越，但楊元慶一直認定其中埋藏住很大的弊端。他本人就是從推銷員起家的，那時候他的身上總是帶着小票，談成一筆生意之後就自己開票，然後自己去收款，自己到財務處去核對，等用戶的款終於達到，自己拿着證明到庫房提貨。幾十套機器，全要自己搬上搬下，自己驗機，自己打包，自己尋找運輸部代辦託運。運出去以後還要去把運單號交給客戶，幫助他催貨。好不容易貨到了，又出問題，於是幫助用戶去維修。“這些事我都干過，一直干到1993年。”他說，“那時候不論經理還是普通員工，所有的人要干所有的事。”但是他接着看到惠普公司的分銷制度。他們做銷售的主要是做客戶關係。簽下定貨定單以後，剩下的事情——怎麼交貨，怎麼收款，用戶的信譽怎麼評價，這些都是代理商來做。當他領導公司在微機的道路上重新打譜另開張的時候，便把惠普公司的銷售模式全盤複製到聯想。他採用世界上所有大公司一直採用的疊床架屋的結構，把銷售的觸角伸向這個國家的每一個角落，甚至不惜為此毀掉前輩用了10年心血建立起來的直銷模式，並且冒着巨大的風險。在這一過程中，楊依靠自己的果敢，成為眾人矚目的人。後代比前輩更加偉大，他要向中國人展示一種全新的銷售模式。