不要落入主觀陷阱

一次一家大型保險公司有一個項目，就是該項目經理要讓他的團隊和客戶都相信，恢復客戶盈利能力的關鍵是消除“遺漏”—而在該公司接受顧客索賠時無須做沒必要的調整。

就這樣，該項目負責經理派一個新來公司的人去調查該公司過去三年裏火險索賠的遺漏率。這個年輕人和麥肯錫任何一個優秀的成員一樣，不知疲倦、興奮地投入到調查工作中，把堆積如山的索賠文件梳理了一遍。他發現：這些文件幾乎沒有任何遺漏，這個結果和他的項目經理所預測的結果完全不同。

該項目經理在收到這份報告后，沒去想辦法弄清楚這些資料到底出了什麼問題—他不知道這恰恰是需要他重新檢驗自己最初假定的一個線索，而是接着讓這個年輕的手下繼續去查汽車保險……接着是海事保險……最後是商業保險的問題—可調查結果依舊是：他們調查的所有的保險業務都沒有他們所期待出現的遺漏。

這個結果讓該項目經理非常沮喪，他問接手調查的年輕人：“這到底是怎麼回事？難道你還沒有找出足夠多的遺漏嗎？”

這一案例向我們證明，無論我們認為自己最初的假設多麼正確、出色和深刻，還是應該隨時準備接受事實為妥。

我們千萬不能讓事實適應我們的解決方案，而應該在事實的基礎上着手調整自己的方案，一定要讓自己的方案從事實中來，再回到事實中去。一定不可以將它們往自己的框架里硬塞，就如同硬要將方箱子往圓口裏塞那樣。

Kevin是一個設計兒童玩具的設計師。由於他過去設計旳兒童玩具銷量好，為公司創造過高額利潤，因此他對自己頗感滿意和自豪。

可隨着時間的推移，孩子們喜歡的玩具無論是在外表還是款式上，風格都變了，而且孩子們對玩具的各個方面的要求也在不斷提高。他的競爭者很快意識到了這個問題，並迅速用不同於以往的方法生產出新玩具來滿足消費者的需求，並且還在不斷革新他們的生產方式以便於大幅降低成本。

即便是在這樣的情況下，設計者Kevin依然認為他的所謂高質量玩具產品可以持續高價出售，堅持不改變玩具的製作方法，最後導致他所在的公司原本佔主導地位的市場份額不斷下滑，讓其銷售部門焦頭爛額。

由於產品幾十年如一日不創新，孩子們不再喜歡，因此這家玩具公司在市場競爭中被淘汰了，最後倒閉。造成這樣後果的原因就是該設計師主觀地喜歡自己多年前的生產方法，而不思改進。

假如設計師Kevin能及時對自己的設計進行反省，並且以市場的事實需求作為自己設計的標準，認識到消費者的需求發生了轉變，及時糾正自己原有的生產方法，再憑藉自己非凡的設計技術功底研發新的產品和生產技術，那麼他必定能帶領着他的團隊生產出受市場歡迎的新產品。

越是客觀、越是對事實看得清楚深刻，對自己的主觀也就越能夠加以克服，在面對事實時也就越能產生出好的決策。當然對於用客觀作為基礎也並非要排除我們個人的感受，只不過我們必須明白不能讓這樣的主觀感受控制自己並掌握一切。

我們在處理一項事務之前，是不可能對未知情況較為全面且無一遺漏地掌控的。因此我們難免會依據自己個人的經驗直覺對此做出一些假設，但假設終歸是假設，它必須接受事實不斷的檢驗。只有如此我們才能確定最初的假設是否正確，從而指導我們及時對自己的方略進行調整，使最初的假設回歸到事實的基礎上去。

保證把事情做好做對的最好方法就是放棄主觀、尊重事實，並與事實緊密接觸。一定不能陷入過於主觀的情緒和想當然的心態，這會看不到事實的真相，從而會影響到我們正確做出決策和行動。

那麼如何才能不掉入這樣的陷阱里呢？在這裏我們總結了一些問題對照一下，這樣能讓我們更好地面對事實。

1.你在做事情的時候是不是都能夠實事求是，而不是依據猜測或個人的期望？

2.做出判斷時，是否允許他人提出意見？

3.是不是能採取個人不喜歡可是又有事實依據的行動？

4.假如你找不到問題的癥結所在，你是否能延遲而在確認實施之後才有所行動？

5.是不是常常憑藉著靈感或者內心的感受做出決斷，亦或是必須等到有了充分的事實資料之後才會做出決定？

6.當你手下的員工提出了一個大家都認為正確的、可是你不喜歡的做事方法的時候，你會欣然接受還是有成見地加以拒絕？

7.假如你是公司的負責人，你能否為了公司的利益不計個人好惡，而採取管理行為？

8.在處理人事問題時，你是否不摻雜個人的成見好惡？

9.和別人交往的時候，是否在還沒有了解別人之時就對對方下結論？

捫心自問下自己能否公正冷靜地對待客觀事實。要是你能，那麼你不管是在思想和決策還是行動的過程中都會離成功更近一步。

因此，必須回到事實上去，讓事實說話！在我們解決問題的過程里，我們應該經常對事實進行不間斷的收集和分析，並停下來問下自己在過去的一周、一個月甚至更長的時間裏，我們從中學到了什麼？新的信息和我們最初的假設到底有多相符？接着我們如何適應它，又會怎麼去改變我們之前的假定？

多數時候，只有我們對於事實做了認真的梳理分析，才能對什麼是正確的判斷有更為清晰的認識。