以事實為基礎

當今社會是講突破、講創新和變革的社會，但一味地跟潮流也是不能適應這個信息化日益發達的社會的，“新思路”“新思維”“新創意”等詞彙已成為我們日常生活工作里使用頻繁的語言。

所謂創意就是比誰的點子更新，思維上鼓勵不受局限，越是天馬行空不着邊際越好，可同時也要注意不能過於脫離現實。不管你的創意思維多麼牛，它們最終的實現還是必須依靠現實。一個問題的解決方案更是以事實為基礎的。換一句話來講就是，事實是我們用來鋪就解決措施道路的磚石，也是建立支撐解決措施支柱的基石。

在麥肯錫公司看來，想要解決已出現的問題，首先就應該從事實開始。他們在解決問題時的思路一定會遵循以下三個規則：1.以事實為基礎；2.嚴格的結構化；3.以假設作為導向。

在麥肯錫公司，無論哪個團隊接到一個項目，在着手處理這個項目的第一天，他們的所有成員所要做的就是搜集和整理與這一項目相關的所有資料信息，並對這些資料和內部研究報告進行梳理，得到足夠多的事實，以便他們在第一次團隊會上對他們的那一部分問題進行說明。

“當你進入麥肯錫公司工作，收集和分析事實的事情就是你在麥肯錫存在的理由。”一個麥肯錫公司里的資深項目經理這樣說，“當你剝離麥肯錫公司用來裝扮它解決問題程序的很多美妙言辭后，剩下的就是他們對問題成分的那種讓人異常興奮的高質量的分析報告，以及與之相伴的他們對於收集事實的積極態度。”

麥肯錫公司在做商業諮詢中為什麼會對事實如此重視呢？它們的顧問覺得主要有兩個方面的原因。

首先，在麥肯錫看來，事實能彌補團隊成員內在的直覺的缺乏。

麥肯錫公司的顧問成員大多數都是“通才”，這是大家的共識，這些顧問對很多事情都有所了解和有所耳聞。隨着這些人工作經驗的積累和他們在麥肯錫公司里的職位提升，他們就會對更多的事情有自己的深刻認識。

可即是便達到了這一層次，麥肯錫的顧問們對某些領域的認知還是無法和相應行業里的實際工作人員相媲美。例如，在對易腐食品儲存管理實踐上，他們就比不上那些已在某些公司從事分銷工作十多年的職員。對於一項儲存貨物管理的問題，他們也許只需要十秒鐘就能憑藉著職業本能說出可以解決問題的辦法，而麥肯錫的顧問們就不具備這樣的能力，他們在得出同樣的結論前，必須對這個事情做到有所了解，換一句話說，就是看清事實。

其次是事實會在客戶與麥肯錫公司之間架起一座可信度鴻溝的橋樑。

一個典型的“諮詢顧問”在進入到麥肯錫公司工作前，他必須是在其所在的院校里名列前茅的優秀畢業生，或至少曾在一個大型企業里工作過2～3年，且還是在一個名牌商學院獲得過MBA學位的精英人才。他們的年齡一般在25歲左右。

在他的第一個業務中，也許他們要向一個在《財富》排行500強中的行政總裁提交一份自己的分析報告。由於是剛剛經過培訓且年紀只有20多歲的MBA，這位行政總裁對他所說的話通常不會給予太多的信任—除非他所提供的分析報告裏有足夠分量的事實作為支撐；對那些向其老闆提交建議的初級主管來說，情況也是這樣的。

因此，麥肯錫公司里的人在他們實際工作經驗的支持下，差不多全部的員工都認為迴避事實的做法是不對的。應該不怕事實，更應該主動尋找事實，併合理地利用事實。在處理每一項事情的過程中，用事實對他們最初定義的假設進行檢驗。即使是很有經驗的顧問，能在最短的時間裏說出解決問題的辦法，但麥肯錫的傳統就是必須先看事實，在他們看來“事實是友善和有用的”。

再看看我們生活的周圍，許多人其實對事實都懷有一種莫名的恐懼感。或許在他們看來一旦將事實看得過於清楚，他們（也許是他們上面的某些領導者）也許會不喜歡所看到的事；也許是他們覺得只要自己不去看那些讓人煩惱的事，那些事情就會煙消雲散—可事實卻並不是這樣的。逃避事實的態度本來就是一個失敗的藥方，當有一天事實完全擺在我們面前時，我們是無法因為逃避而不去承擔那些可怕的後果的。

在麥肯錫公司工作的顧問們在幫助他們的客戶解決問題時發現，有時候他們的客戶根本不知道自己的問題究竟出在哪裏，而只是知道問題的存在。因此，麥肯錫的顧問在處理事情時，常常會就某個問題做一個初步假定，可他們認為就算是初步的假設也是應該建立在事實的基礎上的，在他們看來遠離事實的假設都是不可靠的東西。

更有甚者就是麥肯錫公司的顧問所接手的某些項目，其範圍太大或過於模糊，即使是從最初的假定入手也會毫無頭緒。這時，解決問題的最好辦法就是以事實作為依託。

另外，假如你要開拓某一新的領域，而你的上司並沒給你提供什麼有助於解決這一問題的參考時，你一定不要惶恐不安。只要你竭盡所能將相關事實收集起來，並依據這些數據進行分析，那麼解決這個問題的方案就一定會自動地呈現出來。

用事實作為基礎才有可能為事情的解決找到可靠的階梯，一旦脫離了事實，任何好的方案也不過是空中樓閣，看着美妙絕倫無可挑剔，但最終還是會坍塌的。

麥肯錫公司前項目經理哈米施·邁克達莫特就說過一個這樣的案例：有一次，哈米施·邁克達莫特接到了一個項目，是努力幫助改善一家大型銀行在外匯業績方面的業務。

在接到這一項目后，麥肯錫顧問團隊首先做了一個最初的假定，假定要將該銀行的後勤部門的經營成本降低30%。這裏需要說明的是，在這一階段麥肯錫團隊對該銀行後勤部門的情況一無所知，也沒有任何的把這些成本消減下去的相關事實，只是做了消減成本的假設，因為他們對該銀行後勤部門的運作流程並不清楚。

因此，該團隊的項目負責人專程拜訪了這個銀行負責後勤部門流程的負責人及她的高級助理。該銀行後勤部門負責人還算熱情，但她還是在第一次見面時就開門見山地說：“你們以前沒做過我們從事的工作，因此你們對我們這一行當的操作流程一定是一無所知的。假如最後你們拿出來的報告內容都是我們已知的，那麼我可以告訴你那是毫無價值的東西。我理解你們來我這裏的原因，而且知道你們也正在為此努力，可從我的觀點來看，你們的工作不過是在浪費我的時間和我在職銀行的錢罷了。”

話雖然是如此說的，但她還是將麥肯錫團隊要的資料給了他們。經過對這些資料的分析發現：這些資料里有一項產品大約佔了其業務的5%，可這一產品正在形成其成本的約50%—這才是影響到銀行業績的關鍵在所在。麥肯錫團隊是可以改變這種情況的，而當時銀行方面的人對這一情況沒有任何概念和想法。

麥肯錫團隊在接下這個項目后，就把這一分析擴展到該銀行的各個部分，以至於他們輕易地超出了預想，為該客戶改善業績爭取到了最大的利益。

這一案例說明了顧問團隊對問題的最初假定並不是成功解決問題的先決條件。最初的假定不過是有助於我們組織和深化自己的思維，為我們即將走的路指明一個可行的方向。

可要是我們最初不給出一個假設也沒有關係，但一定要避免這樣的情況，即將自己最初的假定當成解決問題的答案，而不是將它看成我們在解決問題過程中證明我們最初假定的一個練習。只有我們保持了這種開發且富有彈性的思維，我們才不會把那種強有力的假定當成我們思維僵化的借口。

麥肯錫公司的顧問團隊告訴我們，沒有任何問題能逃過“以事實作為基礎”所進行的分析。只要擺出足夠多的事實，把它們與一些富有創造性的思維結合在一起，我們就能很自然地找到解決問題的方法。