第十六章 環境不利 終難勃發

——百思公司的失敗

對於社會上廣泛興起的消費者保護運動和生態環境保護運動，公司也不應絲毫懈怠。百思公司因認識生態運動太慢而沒有制定出更具彈性的行銷策略，這就是百思的致命創傷。

一百思公司的崛起

1920年，漢羅出生在明尼蘇達州附近的一個小村裡。漢羅後來到了明尼蘇達大學學習機電工程，隨後又進入哈佛大學的企業管理碩士班，並獲得了學位，可謂是春風得意。當時，企業管理碩士還是相當稀缺的人才，就像今天中國缺少工商管理碩士一樣。因此，漢羅很快就進入了美國容器包裝公司，當副總裁助理，幾年以後又升為該公司的預算主管，可以說是一帆風順了。

漢羅1954年離開了美國容器包裝公司，進入西部牛皮紙公司並擔任副總裁。在這裏，漢羅一展才華，在眾多經營者當中顯示了他出色的經營能力。他的主要工作是設計、建造日產量120噸的造紙廠，並設計最經濟的紙漿。這種造紙的完成改變了當時關於經濟規模的常規觀念。人們一般認為，越大的造紙廠經濟效率越高，但漢羅的經營卻獨具一格，這為他以後的事業騰飛打下了基礎。

兩年以後，年僅36歲的漢羅當上了百思木材公司的總裁。真是年輕有為。當時，百思木材公司擁有3個鋸木場，都位於愛德華州，年產量1億立方米。在漢羅的得力經營下，三年以後，公司的實力大增，已經擁有了10個鋸木場，分別散佈於華盛頓州、俄勒岡州和愛德華州，年產木材量達到了5．04億立方米，並且臍身於美國三大軟木生產者之一。

在這短短的三年裏，百思木材公司也加入了其他行業，如木工成品、紙袋、混凝土等。並且，漢羅把公司的名稱也改為百思公司。三年之間，百思公司的銷售額增長到1.26億美元，平均每年遞增25％，盈利也上升到了560萬美元，平均每年遞增3％，但這只是一個開頭。

在本世紀60年代，多角化相當流行，並且被認為是增加每一股份利潤的好方法。很多公司紛紛把經營範圍擴展到別的行業。就像今天的什麼"跨行業"、"立體化"經營一樣。百思公司也不例外。漢羅除了木材產品之外，也開始注意其他行業。當時，公司的成長非常迅速。在1966年到1969年，百思公司購買了很多不動產，尤其是休閑土地和住宅，開始從事都市的房屋重建和住宅開發活動。百思公司又購買了迪威克王公司，後者是一個快速成長的最大的汽車屋生產者。此外，像普林斯頓·克魯斯公司，以及GRM公司，也都被百思公司購買了過來。這些公司的業務範圍與百思公司相差很大。對此，漢羅解釋說；"從外面看，我們可能像一個關係企業，但過程當然不是。今天，我們是一個理想公司，以有限的資源從事於與公司有關的事業。"

這樣的大規模擴張，成本是相當大的。負債比率顯示了這一點。但是，通過一些合併和會計操縱，百思公司在1970年的負債比率數字降到了0.5。

到1970年，漢羅大約進行了35次合併，並且取得了成功，百思與其他競爭者不一樣，並不僅僅限於一個市場，而是綜合了原料和最終產品。漢羅試圖以強大的行銷來發展各種木材產品的公司，他靈巧地合併獲取了森林，這對百思公司進入紙、包裝、木材和其他行業以極大的便利。百思公司的銷售額超過它的主要競爭者，獲益達17億美元，盈餘高達7600萬美兀。

二繁榮中潛伏着危機

十年來的成功，對漢羅來說既是值得驕傲的資本，也是推進百思公司繼續快速前行的動力。1966年以後，百思公司進入了休閑土地開發業。它首先與華德公司合作，兩方各持一半股份。華德公司是洛杉礬地區的土地開發和住宅建築公司，在過去的二十多年裏，這家公司建立了17000間住房，還有其他一些有名的工商業辦公大樓，資產總值達4500萬美元。

1967年，百思公司又與三藩市的帕馬·比爾特公司合併，這也是一家開發休閑土地的公司。不久以後，一家以開發湖為主要目標的美國印弟安納玻利斯土地公司，也歸人了百思公司的範圍。這家公司實力雄厚，它有五個主要開發區，印地安納州附近約1700英畝，芝加哥附近1500英畝，克利福蘭附近1300英畝，首都華盛頓地區2500英畝，還有離三藩市不遠的斯埃諾·諾華德山區的3200英畝。這五個開發區的土地價格每筆都在2000-20000美元之間，在每一個開發區內，都有一個200-500英畝的人工湖，這一下，百思公司吞進了一大筆財富。

同在這一年裏，百思公司取得了位於聖安基爾斯地區的箭湖發展公司，這家公司主要從事別墅和住宅的建設。這一年秋天，百思公司又開始發展兩個新開發區，一個是羅斯·安格拉斯湖區，有4000英畝，計劃用於發展住宅，因為這地區離洛杉礬只有75分鐘的路程，位置很優越。另一個位於加利福尼亞的帕羅斯·盤林蘇拉。這兩個新開發區約值3800萬美元。

因為土地開發特別是休閑土地開發更需要現金，在分期付款銷售土地收到現金之前，百思公司就面臨著一大筆現金缺口，以用來支付修建馬路、排水溝、高爾夫球場等設施的所需費用，到了1969年，隨着百思公司不動產的擴大，對現金的需求更加迫切。於是，百思公司又通過控股取得了埃勃斯科公司，該公司主要從事重工業設備及廠房的設計和建造，它與許多外國政府都有交易，外國政府多從它手中進口設備，從而它擁有一筆巨額資金。此外，埃勃斯科公司在美國拉頓公司還擁有2.7億美元的巨額債權。這些都轉到了百思公司的名下，因而，與埃勃斯科的合併給百思公司帶來了相當大的扣抵投資，並大大減少了百思公司的所得稅，從而緩解了百思公司的資金緊張狀況。

到了1968年，百思公司出售休閑土地得到了9000萬美元，一年以後就增加到1.65億美元，利潤也快速上升，百思公司的不動產繼續擴展，總共取得了12.6萬英畝土地，這些土地包括29個小塊，分散於從東海岸到夏威夷的12個州，每筆土地從700到3.l萬英畝不等。到1970年底，百思公司不動產的凈投資已經達到1.42億美元，其中70％是休閑土地。在1967-1972年之間，百思公司賣掉了3.6億美元的休閑土地。

這類成長的潛力是無可置疑的。因為隨着人們閑暇時間的不斷增多，交通越來越便利，而人們口袋裏的錢也越來越多時，更多的人就會想在家居之外尋找第二個"家"，這就是休閑業發展的有利形勢。作為休閑土地，更具有美好的發展前景。為了開發休閑土地而大力構築的舒適優雅的環境，如湖泊、高爾夫球場、奧林匹克水準的游泳池、溜冰場等，是必需的。買賣土地行業的發展是毫無疑問的。在60年代末的1969年，百思公司的股票每股升到了75美元。誰也沒有想到，能有什麼事情會破壞百思公司黃金般的前景。

三黑暗時期

百思公司的發展卻遇上了意想不到的阻礙，這就是社會對其銷售方法越來越多的批評，以及社會對生態環境越來越強烈的關心。這一切都超過了百思公司的以往經驗範圍。

在匆忙的拓展土地開發的時期內，百思公司繼續採用充分委任的經營策略，讓屬下的各個公司和銷售人員享有充分的經營自由，以便發揮他們的最大能力，給公司帶來儘可能大的收益。但這種經營策略的弊端很快就顯露出來了：經營人員只注意如何儘快推銷出商品，一點也不關心消費者是否感到滿意。對土地的態度也一樣，公司只抱着自私的態度，千方百計搞到一塊土地，然後把它分割成一小塊一小塊並建設成各種用途的場所，然後千方百計地儘快以高價賣出去，其餘的事，公司就不管了。如果購買者發現有什麼不合意的地方時，卻找不到由誰來負責，因為這時經營、銷售人員早已經遠走高飛了。尤其是，銷售人員為了盡量擴大業績，大都信口開河，在顧客面前承諾下許多超過百思公司所能提供的服務，如增闢道路、開建高速公路、增設娛樂設備等等，使顧客對公司更加不滿意，而百思公司為了吸引消費者，也採取措施來欺騙顧客，例如在內部建立連絡系統，由自己人做雙向廣播，製造一個又一個詢問，讓消費者感到可以信賴並覺得良機不再會有應趕緊買。這種方法果然起到了一定的效果。

百思公司一貫以這種經營策略來贏得自己的成長。但是，僅僅十年之間，大眾的態度和政府的政策都有了全國性的迅速轉變，十年前毫不在意的問題，現在卻成了政府的立法對象。在加利福尼亞州，這種轉變更加明顯，恰好，加州佔了百思公司休閑土地開發的極重份量。社會環境的轉變使百思公司遇上了麻煩。

百思公司手下錯誤的銷售方式，為它的土地開發公司和一連串子公司招來了不斷的訴訟。在內華達州有一件，在加州更高達19件，許多民事訴訟的檔案充塞在加州的律師事務所里，在馬利蘭州，百思有一個3500畝的松林計劃，但是由於僱用無執照的推銷員，百思被處子停止銷售90天的處罰，為了擺平這件事，百思花了6000萬美元。

其他很多計劃也遭到挫折。各地的環境保護協會發動大眾輿論來對百思公司的做法加以抵制，甚至通過了社會法案。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區，百思的計劃都遭到了抵制，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。

惡劣的名聲，一度似乎無止境的訴訟，使得百思公司想擺脫這個頭痛的行業。但這可不容易。有道是"進門容易出門難"，土地開發業更是這樣。很多與顧客簽約的設施都要履行，而且，顧客如果發現他們投資的地方沒有鄰居，他們就會停止付款。就是因為這種契約的取消，百思公司在1970年損失1億美元，在1971年則損失2億美元。一些其他的計劃則被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計劃方案賣給了考凡布羅德房屋建築商，CNA的土地建築公司則買去了百思在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價錢都非常便宜。

由於外界不斷的壓力，百思被迫修正其休閑土地開發的策略，例如，開闢更廣的戶外空間，加強地面的公共設施和地下水道工程建設。但這其中任何一項都要花很多的錢，單是一個3000畝的開發區的排水系統計劃就需400萬美元資金，這肯定會降低公司的利潤。除非提高售價，否則就沒什麼利益可言。可是，假如把原先8000美元的銷售價提高到12000美元，那麼顧客又會望而卻步了。

在銷售方式上，百思公司也想改變一下，採用別的可被接受的方式。但是已經被得罪的顧客卻不斷地發起衝擊，使得百思公司的壞印象很難在人們心中除去。於是呈現的銷售獃滯局面很難打破，這又導至顧客更多的違約，公司的利潤大大下降，1970年公司的獲利率比上一年下降55％，1971年下降得更多，在總共8500萬美元的損失中，來自土地發展計劃部分的損失就達7400萬美元。

麻煩並未終止，百思公司急需現金的情況更趨惡劣。由於阿根廷、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯達黎加等國政策的改變或政變的發生，百思屬下的拉頓公司擁有的2.7億美元債權變成了流動債務，得不到保證。由於政治原因，拉頓公司在1972年被迫賣掉了公共設施，其售價比登記的低得多。

其他由吞併而獲得的資金來源都不穩固。多科瓦耶公司是一家活動房屋建設公司，1968年被百思買進。但是由於兩位外籍高層管理人員在一個月內相繼離職，加上生產計劃錯誤，導致該年公司損失了250萬美元。最終，百思只得把該公司賣了出去。

百思公司負債纍纍，不得不繼續出賣其分支機構，得到資金去償還長久以來的負債以及不動產的抵押債款，力圖恢復元氣，回到自己50年代的林業經營事業上去，但這也很難。有時甚至百思的老林業產品公司也被送上"斷頭台"。如在1972年，聯合拉姆勃公司的銷售額達到2000萬美元，獲利800萬美元，但1973年它卻未使百思的負債平均降至股東權益的330。實際上，到了1973年，曾經創造了37．8億美元業績的工程相關企業，也已經消失了一大半，隨後，僅剩的兩個工程相關企業也被賣了出去。

幸運的是，作為百思公司根本的紙漿業和紙包裝整體機構沒有受到波及。百思還擁有70萬畝的林地。1971年公司的18億美元銷售額中尚有44％是由非紙業產品提供的，而到1973年，公司的銷售額就全部依靠紙業經營了。

這時，副總裁發利被委派來主持局面。他是在百思的快速成長時期被扶植上來的，在這黑暗時期卻成了百思的主要代言人。在嚴峻的形勢下，他認識到，土地發展這個行業不好搞，應該退出來。在他的設計下，百思公司刪除了某些行業，削減了經營範圍。這固然使公司的銷售額減少了好幾個億，但這種有計劃的分散和新的經營方針卻挽救了公司。1973年，百思公司13億美元的銷售額中有了1.4億美元的獲利。百思的遠景在這種新的經營路線下依舊被看好。

四百思經營決策失誤的分析

1974年，百思召開了一個研討會，試圖從更客觀和更長遠的觀點來看百思所遭遇到的問題。漢羅在會上說：最主要的是，我們應該盡足夠的努力去轉移加州的社會觀點，因為那裏是我們最大的土地開發區的所在地，恰好也是最先改變的幾個州之一。一種特殊的社會風氣的轉變，例如環境運動，將對各個公司產生很大的影響，而我們卻變得不夠快。

漢羅在空頭支票式的銷售導致訴訟不斷上升后，就開始注意觀察土地發展事業。百思公司一反過去對業務員過度放任的態度，對業務員施加訓練，並且甚至派公司的職員假扮成顧客去試探，可見其問題之嚴重。公司全面嚴厲地限制自己的銷售人員，針對產品的承諾、預付款等制定嚴格的銷售條件。這樣多的限制，導至業務員紛紛離去，尋找限制不多的地方。但一時間卻難以找到有經驗又對未來充滿活力的人才加盟公司，於是在原先的這股龐大的銷售力量消失之後，百思公司的銷售額更加減少，土地發展計劃的美好前景已一去無蹤了。

最重要的原因是社會環境的變化。這就是社會上廣泛興起的消費者保護運動和生態環境保護運動。隨着運動的開展，政府的政策、法規也不斷調整，面對這種快速而持久的轉變，公司也應當積極配合，才可望在新的社會環境中取得成功，但百思公司卻忽視了這一點。它對生態運動的認識太慢，在一開始對消費者的抱怨也不當一回事，因而沒有即時在土地開發計劃上做適當的配合，也就沒有制定出更具彈性的行銷策略。這是百思公司的致命創傷。

另一個問題也是主要的，即百思內部的組織問題。60年代後期百思一直採用多角化經營，屬下的分公司享有過分自由的經營權，百思也盲目介入眾多領域。這樣的經營缺乏整體計劃性，即使一度快速成長，到了後期都不得不裁減緊縮經營範圍。這種多角化經營而又沒有健全的結構，是百思公司失敗的另一重要原因。

五教訓和啟示

從這個案例可以得到兩個教訓和啟示，一是對社會環境應予重視，一是經營方式的選擇。

百思公司忽視了社會環境的變化，從而未及時作出調節反應，是它失敗的一個主要原因。這應當成為經營者的教訓。任何公司都要考慮自己所處的社會環境，尤其需要留意與自己往常所習慣的不同環境的變化。這是公司的經營者在宏觀決策時應關注的重點之一。社會環境的變化，例如人們態度的變化，交通狀況的改變，政府政策的改變，甚或是別的企業的興衰，都可能對自己的經營方式產生深遠的影響。及早注意社會環境的變化並及時作出反應，就能使自己握有主動權，百思公司的失敗就是前車之鑒。

對於多角化的經營，應該持慎重態度，從市場股票行情來看，也有採用這種經營方式而取得相當不錯的成績的，但如果把握不好，就會走向相反的結果。像百思公司那樣在60年代的多角化經營，卻又組織結構不全，不能協調成一個整體，這是應引以為鑒的。

思考與討論

1．你認為在休閑土地的銷售中，高度壓力的戰術是必要的嗎？為什麼？

2．你認為80年代的休閑土地發展事業有何潛力？請說出你的理由。

3．百思公司的土地經營行銷策略中有什麼特殊的地方？

4．在你看來，百思公司完全放棄土地投資事業聰明嗎？

角色模擬

1．假如你是百思公司的總裁，面對60年代末開始的環保運動，你將如何設計公司的土地開發事業？

2．如果你是百思公司的經營者，面對消費者越來越多的投訴，你將如何處理？