102.馮侖和他的朋友們（13）

馮侖在多個場合多次闡述過變革與穩定這對管理中存在的悖論。他在文章《亮出你的管理或空空蕩蕩》中寫道：

有人說，組織一定要變革、創新、學習；還有人說必須穩定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什麼？據有人研究的結論是穩定的價值超過變革，變革會毀壞財富。變革和穩定是考驗企業家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

可見，變革與穩定，轉型與展，取決於企業家的智力抉擇，也會受到外部環境和資源的約束，這兩種理論誰對誰錯無法分辨。也許專家會告訴你該如何抉擇，但馮侖希望大家不要相信專家，而是根據自己的判斷作出合理的選擇。因為理論畢竟是空泛的，正確與否，取決於錯綜複雜的現實。

馮侖第四個成功的經驗，是“做大容易做好難”。企業做大，短時期內可以實現，所謂大，只是規模而已，這個很容易；但要做好，卻不是一朝一夕就可以辦到的，正所謂“規模可以擴大，但時間不能壓縮”。馮侖在一次接受採訪時調侃地說，做大容易，做好太難，像《心太軟》唱的，不是你的就不要勉強。

我國的企業基本上可以分為三大類型：大而亂、精而專、中而亂。在這三大類型的企業中，前兩者大都活了下來，而第三種類型的企業則死了很多。在大陸地區，房地產業是一塊香餑餑，很多專業並非房地產的企業都在做，其中包括中石化、中糧、中油、紅塔還有一些金融機構、電信公司，這種企業就屬於“大而亂”，但它們不會輕易死去，因為房地產並不是它們主要經營項目，就算在房地產上賠些錢也不會讓它們垮台。在中國台灣地區，國泰、統一這樣的大企業也都做房地產，但房地產在總資產中所佔的比例是很小的，有時候只是作為一種理財工具出現。

像萬科、萬通、soho中國等在大陸地區算得上“精而專”的公司，他們一心一意地做房地產，市場分化極為細緻，它們走產品專業化道路，有專門做老年公寓，甚至有專門做女性公寓的，分工如此之細令人咂舌。

這兩種類型的房地產公司在我國大陸地區現在有三萬多家，它們都能活下來。而那些“中而亂”的公司就很難活。這類公司表面上看似乎很強大，經過資本運作膨脹之後，就更顯得比實際狀況好。於是公司的管理層很容易變得盲目，不切實際地追求多元化，提出要在幾年之內進入世界500強等。這些“中而亂”的公司，沒有長久的展規劃和戰略部署，不知道自己的長處和短處，不知道自己與其他企業的差異到底在哪裏，弄不清楚什麼該做什麼不該做。房地產市場熱了就做房地產，網絡熱了就做網絡，結果什麼都做，卻什麼都做不好，時間長了，只有死亡一條道路可走。

馮侖看清了這三種企業的實質和未來，所以他才會全心全力地把萬通打造成一個“精而專”的公司。正如他所說的，“做大容易，做好太難”，儘管“做好太難”，但他仍不遺餘力地在把萬通“做好”。

馮侖第五個成功的經驗，是“不希望成為傳奇，但希望能夠持久”。很多人希望把企業一下子做大，最好做成世界500強。其實，企業不需要一個傳奇式的增長，需要的是健康、持續、安全的增長。萬通就希望能夠健康持續安全的增長。馮侖接受採訪時表示，萬通不能做一家忽起忽落、曇花一現的公司，而要成為最理性、最有前瞻力、最持久的公司，也就是“不希望成為傳奇，但希望能夠持久”。

馮侖是這樣說的，也是這樣做的。他為萬通規劃了三個展方向：先，成為贏利能力最強的房地產公司；其次，成為高端市場的領導者；最後，成為最理性、最有前瞻力、最持久的公司。

在馮侖這種思想的影響下，萬通一直把好公司當成自己學習的榜樣，對好公司進行深入地研究，從而提高自身的能力和水平。萬通曾經把全世界最大的10家地產公司和中國最好的10家地產公司的年報進行綜合比較，研究它們的差異，從而找到它們的優點，進行學習。正是在“不希望成為傳奇，但希望能夠持久”的思想的感召下，在先進企業的影響下，萬通才一步一個腳印踏踏實實地向前進。