58.第五章以心為本的經營理念（10）

稻盛面對如此困難的局面，把它當作“上帝給我們的考驗”勇敢地接受了。***先，他把營業員、科長、部長的工資削減了10%，並制訂了嚴格的規章制度以求節省，而且他宣佈京都制陶即使只靠苔蘚生存下去，也絕不停工，絕不裁員。

稻盛把因產量減少而多餘的人力全部編入總務部管轄之下，禁止他們進入廠房。這主要是因為，訂貨量下降，如果還用以前的人手，每人所分擔的工作量減少了，工廠內緊張忙碌的氣氛就會消失，生產效率也將隨之下降，一旦訂貨量恢復時，就不能馬上進入增產體制。

稻盛對多餘人員所採取的對策可謂一箭雙鵰，不僅讓員工有絕對不裁員的安定感，而且使員工明了不景氣的事實。維持生產現場的緊張感，使得京都制陶在不景氣結束之後能夠馬上恢復元氣。

目前，稻盛和夫領導的京都制陶在多個領域都大施拳腳，取得了巨大的成功。他重視全體員工在價值觀上的一致，強調全體員工同心協力，共同前進。稻盛和夫始終不渝為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此當做企業的“心靈”來經營，作為自己的奮鬥法則。

第六節出於《呻吟語》的用人智慧

中國明代民間思想家呂新吾在《呻吟語》中把人的資質劃分為三種：“深沉厚重，是第一等資質；磊落豪雄，是第二等資質；聰明才辯，是第三等資質。”

稻盛和夫十分贊同這個劃分，認為“居於人上的領導者需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學為基礎的‘深沉厚重’的人格，謙虛、內省之心、克己之心、尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心。”

稻盛先生不太欣賞才子，因為才子往往忽視“今天”。他們自恃才高，憑着對前景似是而非的理解，就厭煩像烏龜那樣認真過好每一天，總想如兔子一般尋找最短距離。但過於急功，就往往會在意料不到的地方駐足不前。？

迄今為止，不少優秀的聰明人才投奔到京瓷的門下，但偏偏就是這些人，據說因為看不到公司的前途而辭職。結果留下來的，不少是頭腦不夠靈活、平凡、連跳槽也缺乏自信的“庸才”。但是，過了十年、二十年，這些“庸才”居然成了各部門的骨幹乃至領導。

稻盛先生曾反覆強調，任用人才之時，比能力更重要的是觀察他的品格。稻盛先生之所以強調“德”的重要性，還有另一層考慮。世上一般人認為要使事業得到展，需要有擅長經商的優秀人才。

但是，正如俗話所說“聰明反被聰明誤”，優秀的人才如果錯誤地使用了才智，會產生意想不到的問題。如果沒有才能，就想不到那些壞點子。擁有才智的人，也容易陷入利己主義。如果不能控制自己的**，經營高層就會做出令人難以置信的違法主義，這樣的例子比比皆是。

2002年4月稻盛先生與位於美國華盛頓的國際戰略問題研究所（csis）的前理事長戴維特·阿布夏先生共同創建了名為“阿布夏？稻盛領導力研究會”的領導人培訓機構，共同舉辦了活動。

因為他們抱有危機感，他們認為：“不管什麼集團，集團領導人決定了這個組織的盛衰。領導人的資質對於組織具有巨大的影響，缺乏優秀資質的領袖人物才是今天這個世界混亂的原因。”

人類社會有各種各樣的組織，小至一個公益性團體，大至一個國家。在這樣的組織里一定有領導這個組織的中心人物，就是被稱為領袖的人物。翻閱歷史可以看到，人們的命運很大程度上為集團的領袖所左右，好的領袖可以使集團展壯大，壞的領袖把集團帶向悲劇的深淵。

稻盛先生說“就現在的日本社會而，我認為與領導個人資質相比，領導的挑選方法本身存在着問題。因為很多組織的領導不是以人格而是以才華和能力為標準選拔出來的。也可以這樣說，與人格相比，現在的人才配置更重視能力、更重視只能用考試結果表示的學業。在公務員考試中取得好成績的人能夠就任政府部門的要職或進入精英序列等。”