57.第五章以心為本的經營理念（9）

翻檢盛田昭夫、松下幸之助等企業家的“語錄”，他們主要是在講具體的經營策略，包括如何制勝、如何治理企業、如何處理企業內部的人際關係等，他們缺乏對普遍意義的人生、對社會乃至整個世界的理性思考，這一點也是稻盛和夫與他們最不同的地方。

稻盛和夫因自己系統的哲學思想和卓有成效的文化活動在同本企業界獨樹一幟。

一般認為，企業家和哲學家是難以一身二任的。企業家用自己的智慧調劑社會餘缺，積累和創造財富。哲學家有深邃的思想，他們用個性化的語向人們揭示社會各領域的普遍規律。表面上看，二者的確是平行線。

然而，高明的企業家也會思考經營乃至整個社會的運行規律，廣博的哲學家也不會忽視經營活動這一實踐性很強的領域，這就使企業家和哲學家一身二任成為可能。20世紀後半期，稻盛和夫的成功印證了這種可能性。

誠如季羨林先生所：“根據我七、八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始”，“他（稻盛和夫）從來沒有自命為哲學家。然而，我讀了他的著作《新經營·新日本》，卻感到書中到處是哲學。”

“他講他成功的歷程，講他對人生的很多看法，講許多與他的本行制陶業有關或無關的問題，到處洋溢着表面淺顯而實則極深刻的哲學思維，說來頭頭是道，娓娓動聽。我真是大為吃驚。”

稻盛和夫經營哲學的出現，標誌着江戶時代以來日本商人階層的思想創造力達到了新的高度，因為他用他的哲學經營着企業的“心靈”。

無論做人還是做事，稻盛先生講求的是用“心”。心理作用是影響一切的根基。在市場中做企業，在企業中做員工的“心”理工作，是簡單而複雜的事。

“複雜”是因為作為企業管理者要根據不同員工的況，進行以“心”的感染。“簡單”是因為我們只要掌握多數員工的心理共性，施以影響，便會產生很好的效果。

企業只有對“心靈”進行經營，才能使員工感到自身的幸福與公司的展是緊密聯繫的。只有堅持為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此為企業的奮鬥動力，才能使全體員工與企業同心協力，共同前進。

1971年5月，稻盛和夫收購了美國聖地亞哥一家經營極差的工廠。這個工廠每個月都有10萬到20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠一片混亂，死氣沉沉。稻盛認為人的本質都一樣，在京都制陶推行的管理方式，在美國也行得通。

稻盛先選出50名能接受京都制陶思考方式的員工進行培訓，並派原主管保曼擔任廠長，希望他能夠領悟京都制陶的哲學。可是工廠一開始運營，就顯露出美國人和日本人之間思維方式的差異，導致彼此糾紛不斷，結果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。

痛定思痛，稻盛決定不顧美國人的反感，完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司，一個完全由日本人組成的領導體制建立了起來。

第一次聽到“你們辛苦了”這句話，美國員工嚇了一跳，但年輕的日本管理人員願意在生產線上與員工同甘共苦的誠意，令人感動：他們穿着和員工一樣的制服，並且絲毫沒有架子，員工們也自然而然地產生了認同感和團結一致的決心。

當工廠業績逐漸好轉時，稻盛買了很多比薩餅在餐廳里和員工們一塊兒吃飯。第二天，員工們就帶着自己做的菜招待稻盛。自此，他們經常利用各種機會舉辦聯歡會。

稻盛在工廠業績上升后，把每月銷售額的20%當作獎金放給員工，這使所有人都認識到，公司的展與自身的幸福是緊密聯繫的。

1974年底，石油危機席捲全球，日本也受到巨大影響，經濟第一次出現負增長，社會上甚至出現搶購衛生紙的風潮，京都制陶當年利潤也減少了50．36億日元，純利潤下降11．31億日元。