74.第七章全球戰略變革（9）

（3）重新調整諮詢與系統集成業務群在ibm收購了普華永道，布“隨取即用”戰略后，ibm先後得到2個價值共90億美元的7年it服務合同。運通公司與摩根大通銀行分別與ibm簽訂價值40億美元和50億美元為期7年的it外包協議。根據協議，ibm將動用一切ibm的運算能力，為兩家企業提供所需的服務，包括解決方案。這兩個協議的簽訂，讓很多懷疑帕爾米薩諾的戰略的批評家暫時閉住了嘴。但是這兩個協議是在it服務比較成熟、企業外包已經得到認可的美國本土簽訂的，對於it服務尚在開階段的海外地區，在收購普華永道的諮詢部門之後，ibm對普華永道的員工進行了思想上的溝通，承諾不會裁掉任何一個員工。由於當時這個承諾作出得非常及時，98％的普華永道原有員工都選擇了進入ibm，由於普華永道此前在消費產品的諮詢領域有相當強大的實力，這也直接擴大了ibm的業務諮詢範圍，可以迅速地從行業顧問的角度切入市場。但是擺在ibm面前最大的困難是如何打開一個不成熟的市場。很多客戶只願意接受免費的諮詢，而對付費的，尤其像普華永道這樣昂貴的專業諮詢很難接受。這讓ibm傷透腦筋。ibm和普華永道諮詢可以有兩種選擇。一是將諮詢和後期的it實施捆綁在一起。這樣可以大幅降低或者乾脆就是免費的諮詢切入客戶，然後在後期實施中的硬件、軟件和系統集成上把利潤彌補回來。但是這樣做的風險是客戶在做了諮詢后不採用ibm的機器怎麼辦？硬賣肯定不是ibm的作風，這樣不僅讓普華永道的諮詢變成ibm賣機器的廣告，諮詢的信用和透明度將受到質疑。可以選擇的另外一條道路是降低諮詢的成本，只做一般的諮詢。可是這條路在ibm的一些項目中證明是不可行的，一旦前期的諮詢出現誤差，整個項目的效果將大打折扣。結果為了保證項目的成功率，ibm不得不做一些“要面子，不要錢”的項目。最終，ibm的規劃是諮詢仍然作為一個獨立贏利的項目去運作。不管客戶選不選用ibm的機器，諮詢都不會因此而打折扣。ibm表示，在做it服務時也將選擇客戶，不成熟的客戶不做。ibm金融事業部曾經遇到過這樣的例子：一些企業來找ibm做項目，在做方案的時候，客戶堅持自己的意圖，但是這個方案經過ibm方面的論證不是最佳的。這時只要客戶仍然堅持自己的方案，ibm只會選擇放棄。“放棄一個錯誤的客戶，總要好過做一個失敗的案例。”ibm的行動也引起了競爭對手的紛紛回應。sun布了新一代數據中心的構想“n1”的展藍圖。“n1”計劃將伺服器、存儲設備、軟件和網絡技術等範圍廣泛的計算資源集中起來，作為單一的強大系統來運行的數據中心架構。eds、德勤諮詢和法國凱捷安永等公司已就n1與sun簽訂了合作協議。新惠普也提出了類似的概念。“概念並不是專利，重要的是實施。”ibm要做的是盡量比對手跑得快，如果沒有強大的服務部門來實施，產品和技術就沒有辦法在客戶那裏得到應用。ibm的目標是那些成熟的、懂得諮詢價值的大企業。它相信只要不斷有企業因為ibm的服務而獲得更多的利潤后，其他的企業就會明白it服務對企業的價值而願意為諮詢付費。在新的“隨取即用”概念中，諮詢服務的收費模式將會更靈活。現在業界通行的是模塊化定價方法，ibm可能會對中小客戶實行以預算為主的打包定價方式，而對大客戶會實行以價值為主的打包定價方式。“總而之，‘隨取即用’概念是讓客戶能隨時隨地得到ibm的全面服務，不管是諮詢、軟件還是硬件。”ibm正在將這個世界上最大的諮詢和系統集成業務群重新調整。ibm完整的產業鏈條是一個典型的矩陣式結構：在縱向上，按照ibm內部的行業劃分，以便讓諮詢服務、軟件、硬件三個部門緊密合作；在橫向上，按照erp、crm、人力資源、電子商務整合等專業解決方案來劃分。