19.第一章卓越的變革者（11）

力。***現在ibm生產的全部硬件和軟件產品都支持linux作業系統。身為席運營官的帕爾米薩諾正在做的一件事是降低公司成本，而當他成為ceo，這無疑也是一項極重要的任務。帕爾米薩諾主張通過網絡來交易、與供貨商聯繫，甚至通過網絡開產品，等等。他的努力卓有成效，ibm在2001年有90％（450億美元）的採購，是通過網絡完成的，通過這項舉措，為ibm節省了4億美元。但讓帕爾米薩諾不滿意的是，ibm的銷售只有25％是通過網絡完成的，雖然這已為ibm又節省了5億美元。帕爾米薩諾面臨的另一個問題是ibm正在減緩的展速度。在路易斯·郭士納1993年就任后的8年當中，ibm一直保持着5％的年增長速度，但在2000年，這個速度下降到只有1％，而2001年銷售也下降了3％。當然，比起競爭對手來說，ibm做得已經夠好了，至少它依然在增長。“現在ibm已經進入一個為提升增長率而戰的時代。”網絡客戶經理尼爾·阿薩德說，“而帕爾米薩諾簡直太適合做這個了，他天生就是搞銷售的料。”更重要的是，帕爾米薩諾能為ibm掌好舵的最大優勢，來自於在ibm29年的工作經歷。帕爾米薩諾自1973年大學畢業加入ibm。與路易斯·郭士納一樣，帕爾米薩諾也是由市場和銷售部門提升上來的。但在過去的幾年間，他還曾掌管過pc、伺服器和服務等業務，並且獲得了巨大的成功。在2000年9月成為席運營官之後，帕爾米薩諾的管理技巧也得到鍛煉和提升。帕爾米薩諾個性非常鮮明，沒有任何官僚作風，他從來沒有過行政助理之類的助手，並且親自回複電子郵件。直到成為公司總裁，他仍然堅持自己駕私家車上下班，拒絕使用公司為高層提供的林肯汽車。帕爾米薩諾的脾氣也十分有趣，有時他會大脾氣，拍桌子，但如同暴風雨一般，他的脾氣來得快，去得也快。一位下屬說：“他常常剛才還指着你的鼻子，過不了多久又拍着你的肩膀，把先前的事忘得一乾二淨。”而他的同學回憶說：帕爾米薩諾早在學校期間，就是個同時活躍在課堂和足球場上的人，性格開朗，易於相處。在高中時期帕爾米薩諾是學校的運動明星，一次球賽，被球擊斷鼻樑出血不止，他撿了一塊棉花貼上繼續踢球，這就是帕爾米薩諾。

擺脫“藍色憂鬱”

帕爾米薩諾和路易斯·郭士納比起來，更為幸運。這時的ibm與路易斯·郭士納那個時候比起來，根本不可同日而語。但是，帕爾米薩諾所面臨的任務仍是十分艱巨的。《電腦》雜誌主編米高·米勒直不諱地說：“坦白地講，ibm在桌上型電腦上並不像在便攜式電腦上那樣用心。”儘管如此，ibm公司卻沒有絲毫慌亂，相反，帕爾米薩諾倒是鎮定自若，似乎一個嶄新的“藍色王朝”已經成竹在胸。

（1）陷入了歷史的最低點ibm公司的一系列內部改革包括：出售不再贏利的一部分硬件商務，裁減一批公司內部冗員，關閉一部分半導體製造企業等。但從目前況看收效不大，有關人士曾預計ibm在第二季度收入會達到20億美元，但是後來看來，公司卻出現了路易斯·郭士納接手第二年來次出現的季度虧損。其實這一切從ibm的股價上就可見端倪。股票價格在攀升至最高點每股126美元之後，就開始一蹶不振，半年中就下跌了46％。由於美國公司頻頻生假賬醜聞，甚至有一些人又一次把目光瞄上了ibm。觀察家鮑勃·芒克斯就對公司高得驚人的高層薪酬提出了質疑，他說：“過去3年，前席執行官路易斯·郭士納竟然從ibm公司拿走了3億美元的酬勞，這種過高的收入就是對股民缺少責任心的表現。路易斯·郭士納應該有一套從公司內拿走大量現金的新方法。”近幾年來，ibm公司經常通過一次性贏利、股票回購以及從極其龐大的養老基金中獲取利潤。雖然有很多人提出質疑和不齒，但是席財務官約翰·喬伊斯卻不以為然：“我們不認為這種做法是‘不可操作的’，相反，我們認為這是一種很好的管理模式。”