第十四章《讀者文摘精華：夏》（2）
第1章領導智能
領導智能即領導的智慧和能力的簡稱。智慧主要體現在出主意上，即謀划的能力；能力主要體現在識人用人上，即用幹部的能力。它是指領導所具有的特有素質，主要表現為領導能力。領導智能主要包括領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等能力素質和特徵。
01讓自己變得不可替代
生物學家研究發現，在成群的螞蟻中，大部分螞蟻都很勤快，尋找食物、搬運食物爭先恐後，少數螞蟻卻東張西望地不幹活。
為了研究這類懶螞蟻如何在蟻群中生存，生物學家做了一個實驗：他們把這些懶螞蟻都做上標記，斷絕螞蟻的食物來源，並破壞了螞蟻窩，然後觀察結果。
隨後，發生了令生物學家意想不到的情況。那些勤快的螞蟻只會一籌莫展，而懶螞蟻則“挺身而出”，帶領夥伴向它們早已偵察到的新食物源轉移。接着，實驗者再把這些懶螞蟻全部從蟻群里抓走，他們馬上發現，所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團。直到他們把那些懶螞蟻放回去，整個蟻群才恢復到繁忙有序的工作中去。
大多數螞蟻都很勤奮，忙忙碌碌，任勞任怨，但他們緊張有序的勞作往往離不開那些不幹活的懶螞蟻。懶螞蟻在蟻群中的地位是不可替代的，因為他們能看到事物的未來，能正確地把握當前的行動。
西班牙著名的智者巴爾塔
沙·葛拉西安在其《智慧
書》中告誡人們：“在生
活和工作中要不斷完善自己，使自己變得不可替代。讓別人離了你就無法正常運轉，這樣你的地位就會大大提高。”
事實確實如此，如果一個人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻一樣，那他的成功也就指日可待了。
02給下屬成長的機會
一個領導者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意將問題上交，統統由你去處理。你可能會為會計改正她的賬目差錯，而不是退給她自己去改；平時你還自己起草業務方案，而不是交給業務經理去執行。
把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作。他們覺得親自去做更有把握。當被問及有關這種工作的問題時，他們自信能對答如流。如果一個企業的領導者總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學習成長機會了。
美國著名管理學家哈默有一位紐約客戶就是這種類型。當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上一大堆的公文等他去處理，他每天都忙得不可開交。
哈默每次到加州出差，都要約他早上六點三十分鐘見面，他必然會提前三個小時起床，處理公司轉來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談論，覺得他做得太多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而這位顧客說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，對此，哈默向他說明兩點：
“第一，如果你的員工像你這麼聰明，做得和你一樣好，那他就不必當你的員工，早就當老闆了；第二，你從不給他機會去嘗試，怎麼知道他做得不好呢？”
一個人只有一雙手，一天
即使不睡覺也只有二十幾
個小時可供使用，況且不
可能天天不睡覺。因此，人們不可能什麼事都自己做，惟有授權屬下。當員工做錯事情，你必須去分析、去了解，無論是故意或是疏忽還是不懂。除非是故意做錯事，否則不該大聲責罵，讓他難堪。如果事情已經發生，責備就於事無補，此時員工所需要的，就是領導的體諒與細心的指導，告訴他該如何去做，如何去解決問題。問題得到解決，不僅員工能進步，長期而言，公司也能受益，可謂一舉兩得。
03木桶定律
對於企業的發展，有一個非常恰當的比喻——“木桶定律”：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結為“木桶定律”“木桶理論”或“木桶效應”。
根據這一核心內容，木桶定律還有三個推論：
——只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；
——所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；
——要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
木桶定律告訴我們：一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下工夫依次補齊最短的木板。
一個企業做的再好，管理
上都有潛力可挖，換句話
說，每個企業都有它的薄
弱環節，正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。
如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約着企業的發展。企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
04杜絕貪婪
有一群猴子喜歡偷吃農民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動物。多年來，人們想盡辦法，用裝有鎮靜劑的槍去射擊，或用陷阱去捕捉它們，但都無濟於事，因為它們的動作實在太快了。
後來，人們去請教生物學家。生物學家根據這種猴子的習性找到了一種捕捉猴子的巧妙方法。
他把一隻窄瓶口的透明玻璃瓶固定在樹上，再放入大米。到了晚上，猴子來到樹下，把爪子伸進瓶子去抓大米。
這瓶子的妙處就在於猴子的爪子剛剛能夠伸進去，等它抓一把大米后，由於握着拳頭，爪子卻怎麼也抽不出來。而那個瓶子又系在樹上，使它無法拖着瓶子走。貪婪的猴子十分頑固，或者是太笨了，始終不願意放下已到手的大米。就這樣，第二天，當生物學家把它抓住的時候，它依然沒有放手。
在人生的道路上，許多人
都會與猴子犯同樣的錯
誤，由於太看重眼前的
利益，該放棄時不能放棄，結果鑄成大錯，甚至悔恨終生。人類其實是很聰明的，但是，在面對利益誘惑時又往往是不理性的。人有時太貪婪，所以毀了大好前程；有時明知是圈套，卻因為抵禦不住誘惑而落入陷阱。很多時候他們不是敗給自己的聰明，而是敗給自己的貪慾。因此，人僅有聰明是不夠的，還需要用理智駕御自己的貪慾，在面臨危機時要果斷地鬆開抓着“大米”的手。
05培訓自己的合作夥伴
一次，美國奧爾瑪人力資源管理顧問約翰·洛夫斯基在與記者聊天時，談到了企業“組織”的範疇：從人力資源學和社會關係學來講，每個公司都有自己的“小組織”和“大組織”。
“小組織”的範疇一般局限於該公司的人力資源和組織構架，而“大組織”的範疇則要大得多，它包括該公司的合作夥伴、客戶和社會關係等等，甚至自己客戶的客戶、夥伴的夥伴和員工的社會關係都可以包含在其中。
“大組織”是一個公司的“培養
基”，公司如果能充分利用“大組織”中的資源，將可取得“小組織”所難以想像的成功。從這個理論的角度來看，原製造商的經銷商和各級代理商自然是公司“大組織”中的一部分。
APC美國區域總經理奧格·托馬斯很清楚經銷商和各級代理在APC美國這個“大組織”中的重要性，他把用于衡量企業內部競爭力的“木桶定律”擴展到“大組織”中來，經銷商和各級代理也成了APC這個“木桶”中的一塊“木板”，在某些時候甚至成了制約木桶容積的“最短一塊木板”。
APC的解決辦法是培訓。對員工有培訓，對製造商同樣有培訓——最近制訂的一套完整的經銷商培訓體系正是解決辦法之一。
據APC美國區培訓與發展部經理霍桑墨爾介紹，公司目前有20％左右的員工來自APC和競爭對手的經銷商或代理商，他們已經從APC的“大組織”跨入了他的“小組織”，也為APC緩解人才壓力提供了一條有效的解決途徑。從這個角度來看，APC對經銷商的培訓，實際上是在為自己的團隊培訓“預備隊”。
如果製造企業的經營管理
能力越來越強，而經銷
商、分銷商、供應商的能
力越來越差，那麼企業整體的經營管理水平如何評價，就只能以經銷商或代理商的水平來界定。儘管企業內部的物流系統、供應鏈水平很先進，但脫離外部供應鏈也是不行的。從經銷商的角度來看，這些針對性的培訓不僅提高了自身的業務水平，也提高了公司的自身競爭力。
06開發非明星員工
有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興緻不高。
剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮后，決定派這位員工去。去之前，只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”
“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，着實鬆了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。
中國民間有一句至理名
言，叫作“三個臭皮匠，
頂個諸葛亮”。能請到
“諸葛亮”這樣的高明之士，的確是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也許將會更寬、更好些。“明星員工”的光芒很容易被看見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。而且，對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”
的激勵。
07清除酒中的污水
丹尼斯·羅德曼是一個籃球運動員，在他的職業生涯中，他先後效力過5支球隊——底特律活塞隊、聖安東尼奧馬刺隊、芝加哥公牛隊、洛杉磯湖人隊和達拉斯小牛隊。除了在湖人隊和小牛隊羅德曼是混飯吃之外，在前三支球隊，羅德曼都有足夠的能力“不辱使命”。
1986～1993年，羅德曼在底特律活塞隊度過了7個賽季：雖然在蘭比爾等人的教導下，他打球不夠光明磊落，並且為自己贏得了“壞孩子”的稱號，但他盡自己最大的能力為球隊做出了貢獻，所以底特律活塞隊時期的羅德曼，是球隊團結穩定、積極向上的一個因素。然而，在1993年，羅德曼轉會到馬刺隊的時候，事情發生了變化：雖然羅德曼的到來使球隊變得更加強大，但他的特立獨行、惟我獨尊讓馬刺隊吃盡了苦頭。
他最“不恥”三類人，或者說他把三類人看成自己的敵人：首先是戴維·斯特恩——NBA的總裁。因為斯特恩要維護NBA的形象，不允許羅德曼為所欲為，對羅德曼的很多行為都會給以處罰。這讓羅德曼很不高興，他認為斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他對着干。
第二類人是馬刺隊當時的主教練希爾，以及對球隊指手畫腳的球隊總經理波波維奇。因為，他們希望馴服羅德曼，使羅德曼聽從指揮，在球場上更大地發揮作用。但當時的羅德曼已經獲得了兩個總冠軍，自視極高，他甚至希望教練聽從他的指揮，這種矛盾不可調和。
第三類人是戴維·羅賓遜等球員。
羅賓遜是馬刺隊的絕對核心和精神領袖，工資比羅德曼高很多。但羅德曼認為羅賓遜是高薪低能，在關鍵比賽中總會“拉稀”。反而是自己這種能“左右”比賽勝負的選手不受重用，掙的錢還很少。事實上，羅德曼無論在活塞隊，還是在馬刺隊，以及在公牛隊，他掙得錢都不和他的名聲成正比。
在這種思想指導下，羅德曼成為球隊中的不穩定分子，也可以說是一個破壞者。在1994～1995賽季季後賽的第二輪比賽中，馬刺隊對陣湖人隊的第三場比賽中，羅德曼在第二節被換下場，當時他很不滿，在場邊脫掉球鞋，躺在記者席旁邊的球場底線前。暫停的時候，羅德曼也不站起來，不到教練面前聽講戰術。後來，馬刺隊輸掉了那場比賽。
當時，攝像機一直對着羅德曼。球賽節目播出后，馬刺隊的管理層大為光火，聯想到羅德曼平時的所作所為，他們認為羅德曼已經嚴重影響了球隊的團結，於是決定對羅德曼禁賽。在隨後的比賽中，馬刺隊團結一致，將湖人隊淘汰出局。
如果把一杯污水倒入一桶
酒中，得到的是一桶污
水；如果把一杯酒倒入一
桶污水中得到的仍是一桶污水。對於企業來說，最大的“短板”莫過有幾個極具破壞力的員工了，只有把這些人徹底地從企業中清除出去，才能大大提高組織的工作效率和經濟效益。對於團隊中的破壞者，最英明的決策就是將他清除出去，或者限制他的行動。
08給士兵提供發展成為將軍
的機遇
孫堅死後，孫策投靠袁術。孫策，人稱“小霸王”，戰劉繇時曾有過“挾死一將，喝死一將”的記錄。以袁術軍中無人的狀況，如此卓越的人才理當得到重用才是。誰知袁術用是用了，卻不給以重任。讓其衝鋒殺敵，卻屢開空頭支票，許諾孫策的九江太守、廬江太守先後成為水中花、鏡中月，真是想讓馬兒跑得好，還不給馬兒吃草。孫策一看在袁術軍中沒發展，拉了一幫人馬自己去打天下，沒多長時間在江東羽翼豐滿，成為袁術的競爭對手。此時袁術真是悔不當初，只有望江興嘆的份兒。
如果你是老闆，你會不會眼看着孫策這樣的人才棄你而去？如果不想，你就要看看公司里是否有一個良好的晉陞制度。影響人才提拔的因素大致有以下幾點：
1.唯功臣論
很多老總把過去一起創業的“功臣”視為心腹，安插在公司要害部門。
善待功臣無可厚非，可沒有必要弄成功臣終身制。世界在發展，公司需要最適合的人才，而不是永遠都定為某個人。
2.唯親友論
許多老總認為親戚、朋友最可靠，也不管他們能力是否能勝任，公司重要部門人員的任用成為世襲制。一個位置空開了，趕快找找有沒有閑着的親友安上去。公司內部近親繁殖，造成外來人才空間窒息感，人家不可能只認定你這一棵樹，另選一棵更適合發展的樹，“良禽擇木而棲”是遲早的事。
3.按資排輩
許多企業仍是以計劃經濟時期的用人法則來衡量人才。升遷的標準不是能力而是資歷。小王進公司兩年了，又沒犯什麼大錯誤，開個會討論一下，定為部長吧。沒出什麼意外，再過幾年小王又會向上升一級。慢慢往上熬，總有獨當一面之時。可這種冗沉的、沒有挑戰性的晉陞制度會吸引多少真正有能力的人？
拿破崙說，不想當將軍的
士兵不是好士兵，如果
你想統領優秀的士兵，
你就得為他們創造一步一步向將軍發展的機會。每個人都希望自己的努力會有結果，也希望這種結果會得到公司的重視，最好能有實質性的體現。加薪並不能完全滿足人才的這一需求，他們會期望一種地位上的保證。如果某位員工才智卓越，其能力足以擔當更高的職位，而由於各種原因老闆沒能給予相應的提拔，日子久了，這位仁兄等得不耐煩之時，也就是老闆被炒之日。
09把員工和公司綁到一條船上
當年，下邳之役，關羽走投無路，土山降漢。曹操欲留住關羽，用的便是金錢攻勢：剛回許都就給關羽撥一處宅院，此後三日一小宴，五日一大宴，又送美女，又送寶馬，上馬一提金，下馬一提銀，衣服破舊馬上做一套新的，真是無微不至，殷勤有加。可結果卻不盡如人意，關羽知道大哥劉備的去處，便掛印封金，義無反顧地投義兄而去。
表面上看，關羽千里尋兄是為了一份承諾，其實不然，從經濟學的角度講，關羽離開曹操的主要原因是曹操沒有給關羽“股份”。在“家天下”的遊戲規則中，關羽和劉備是“兄弟”，是江山的所有者，在曹操那裏他只不過是一個“高級打工仔”，這才是問題的根本。相反，徐晃、張遼、陳琳、龐德等都很容易地歸順了曹操，原因也極其簡單，在哪兒都是打工，哪兒待遇好就去哪兒。
企業要想長遠地留住骨幹
人才，最好是把他和公司
綁到一條船上。應該說，
每個老闆都會忠誠於自己開創和努力奮鬥得來的事業。這一點毫無疑問。如果員工持股，那麼，每一個員工都會認為自己是老闆，是企業的主人，就會自覺地用老闆意識參與工作，而不會有“這不是我分內的事”的想法，會對所有的事情都盡職盡責、精益求精。即使是在企業困境時，股份就像一隻強有力的手，牢牢地把員工抓在企業這條船上。
10永遠讓員工充滿希望
松下擔任松下電器公司社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年他公佈了“五年計劃”，即計劃用五年的時間，使公司效益從220億日元增加至800億日元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了商界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法確知的，況且這種做法也存在被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。
松下明知存在這些問題，卻果斷地公佈了它，這麼做一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待；另一方面，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出，採用每周五天工作制，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一面。但松下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。
五年後，松下先生在員工面前公佈的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與松下先生一道，築起松下電器王國。也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利，如果經營狀態不那麼理想，松下先生的目標不可能實現。此話差矣，企業經營順利時，需要制定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的松下電器正處於慘淡經營之中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標。由於目標明確，松下電器才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日輝煌。試想，假如你是這樣一個企業中的一員，不僅對企業的未來充滿希望，而且對自己的未來也充滿希望，那你怎麼會輕易離開該企業呢？
無數的事實證明：人才的
價值是不可估量的，重要
的是如何開發。只要給他
（她）提供一個職位、一個舞台、一個成長空間，給他（她）指引一個方向，讓他（她）永遠看到成功的希望，就能給企業帶來回報。在提出企業發展目標時，必須注意企業目標與人才成長目標是否同步。讓員工徹底了解企業的經營方針、信念和企業目標，設定自己的成長目標。不斷提出適合企業發展的目標，不斷提出與之相適應的人才成長目標，讓員工對未來充滿夢想，是企業發展過程中非常重要的經營謀略。
11目標的強大動力
司馬遷是漢朝太史令司馬琰之子，在年僅10歲的時候，他就開始學習用古文字寫書籍。司馬遷的父親在去世前對他說：“現在漢朝興起，海內統一。那些明主、賢君、忠臣以及死於道義的人士的事迹感人，而我身為太史令卻沒有把他們記載下來，斷絕了天下的歷史，這太遺憾了。你可要繼承我沒有完成的事業啊！”司馬遷流着淚說：“我雖然愚笨，但我一定要詳述先人所編的史實掌故，不敢有所遺漏。”從此以後，司馬遷便遵守父親的遺囑，安排順序論述，編寫他的史書。
又過了七年，司馬遷因為替李陵辯冤而遭大禍，被囚於獄中。他自己嘆息道：“這都是我的罪過啊！身體被殘毀了，沒有用了啊！”然而他又退一步深思說：“《詩》《書》之所以意思隱晦、文字簡短，是由於作者想要表達他心中的思慮呀！從前周文王被囚於羑里（今河南省湯陰縣北），推演了《周易》；孔子被圍困於陳國、蔡國之間，著有《春秋》；屈原被流放，才著《離騷》；左丘明雙目失明，乃撰有《國語》；孫臏被處以刖刑，而論述兵法；呂不韋免相遷蜀郡，世傳《呂覽》；韓非被秦國囚禁，寫有《說難》《孤情》；《詩》三百篇，大多是聖人賢士發泄憤懣的創作。這些人都是因為不能實現自己的理想和主張而鬱悶愁苦，因而追述往事，思考未來。”於是他想到了自己，便決心忍受苦痛，發憤編寫堯舜以來，到漢武帝獲得白麟那一年止的歷史。這就是司馬遷發憤撰寫《史記》的初衷。
其實無論是司馬遷還是孔子、屈原、左丘明、孫臏、韓非等人，他們的作品與其說是悲憤之作，不如說是目標激勵的結果。試想，如果司馬遷沒有其父親臨終前的囑託，要不是他樹立起遠大的目標，他在受了宮刑之後，無論如何也是沒有勇氣寫完《史記》這本鴻篇巨著的。由此可見，目標在他的一生中所起的作用何其巨大。
管理者不但要為下級樹立
遠大理想，而且要學會把
這個理想和實實在在的工
作結合起來，讓人才一步一個腳印地前進，踏踏實實地實現一個個理想。作為管理者，你設立的目標必須是長期的。
沒有長期的目標，就可能會被短期的種種挫折擊倒。理由很簡單，沒人能像你一樣關心自己的成就。你可能偶爾覺得有人阻礙你的道路，而且故意阻止你進步，但是實際上阻礙你進步最大的障礙就是你自己。其他人只可以使你暫時停止，但是你是唯一能使自己永遠停止下去的人。
12要有容人的肚量
《三國演義》中有個“擊鼓罵曹”
的故事，說的是一個叫禰衡的人，此人是東漢末年第一流的人才。當時曹操和禰衡兩人較勁的起因其實很簡單。曹操請禰衡，實際想讓他做個“軍務秘書長”，動機挺好。但請人家來卻不請人家坐，就傷害了禰衡。接着禰衡就挖苦曹操手下無能人，並自誇才能。曹操大權在握，就要禰衡給他擊鼓，以此羞辱禰衡，禰衡也不拒絕。按說擊鼓應當換新衣，按規定儀式進行，可禰衡卻穿破衣爛衫。儘管這樣，禰衡到底是出了名的才子，他擊了一曲，讓在座的人都感動得直掉淚。曹操手下人則堅持要禰衡換衣，禰衡卻乾脆裸體擊鼓，以此辱罵曹操是國賊。
此時，堂下一片喊殺聲，但曹操卻異常地冷靜，他不但容忍了禰衡的無禮，反而給禰衡派了一個差使，讓他去勸說荊州劉表前來投降，並派他手下重要謀士給禰衡送行。這一系列的事情曹操都做得相當好。現在看來，曹操面對禰衡放肆的羞辱，為了顧全大局，把所有氣都咽下去了，也確實表現了宰相肚裏能撐船的雅量，這種做法很值得每一個領導者效仿。
古語說：“宰相肚裏能撐
船。”對於領導者來說，
恐怕肚子裏要能跑火車才
行。作為一個優秀的領導者，不僅要有愛才之心、用才之膽，還要有容才的氣量。容才的氣量如何，直接關係到聚才的多寡與優劣。有了容才的氣量，就能將工作中急需的富有開拓精神的人才選拔出來。在生活中，有才能的人往往善於獨立思考，個性較強，愛提意見，有時可能不講方式，作為領導者就要胸襟開闊，氣量如海，善納“百川”，聽得了不同意見，這樣才會人才濟濟，言路暢通，事業發展。
13值得付出1000萬美元
美國某公司一位高級主管，由於工作嚴重失誤給公司造成了1000萬美元的巨額損失。為此，這位主管心裏非常緊張。第二天，董事長把這位主管叫到辦公室，通知他調任同等重要的新職。“為什麼沒有把我開除、降職？”這位主管非常驚訝地問。董事長回答說：“若是那樣做，豈不是在你身上白花1000萬美元的學費？”這出人意料的一句激勵話，使這位高級主管從心裏產生了巨大動力。董事長的出發點是：“如果給他繼續工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人。”
後來，這位高級主管果然以驚人的毅力和智慧，為公司做出了顯著的貢獻。
人有所長，必有所短，
“全才”是沒有的。對那
些有缺點或犯過錯誤的人
才，企業的領導幹部不僅要有過中見長的慧眼，更要有容人的度量和提拔人的膽量。作為21世紀的領導者，必須像曹操那樣做一個有涵養的人，要有寬廣的心胸，善於求同存異，虛心聽取不同的意見和建議，不要總是對一些雞毛蒜皮的小事斤斤計較，更不要對一些陳年舊賬念念不忘。
14以德報怨，贏得忠心（一）
戰國時期，楚莊王親自統率大軍出外討伐，結果大獲全勝。當班師回京城郢都之時，百姓夾道歡迎，盛況空前。
為了慶祝赫赫戰功，庄王在漸台宴請群臣，文武百官談笑風生，喜形於色。庄王舉杯祝賀，並召集嬪妃和群臣同席暢飲。此時，漸台上鐘鼓齊鳴，歌舞昇平，人們猜拳行令，興緻極高，不知不覺中日落西山。可是庄王及群臣仍然興猶未盡，遂命點起蠟燭夜宴，又命寵妃許姬斟酒助興。
正酣暢時，忽然刮來一陣大風，蠟燭都被吹滅了。黑暗中，一個人趁着酒興，竟然拉住了許姬的衣袖。許姬十分惱怒，又不便聲張，掙扎之中衣袖被撕破。直到她機警地扯斷了那人帽子上的纓帶，那人才驚慌地溜掉。許姬走到庄王跟前，附耳稟報了實情，並請庄王嚴加查辦那個色膽包天之人。
庄王聽罷，沉吟片刻，吩咐左右先不要點燈，然後命令眾人解開纓帶，摘下帽子，盡情暢飲。群臣聞言，紛紛解開纓帶，摘下帽子，這時庄王才命人掌燈點燭。在燭光之下，只見群臣絕纓飲酒，已無法辨認誰的纓帶被扯斷了。庄王就像沒有發生這件事一樣，與眾人痛飲至深夜方散。自此以後，庄王再也沒有提起此事。
真是難得的大度，十足的人情味。
數年後，楚軍與晉軍交戰，楚軍處劣勢。突然，一位將士沖向敵陣，使戰爭轉敗為勝。這位將士就是當年調戲庄王愛姬的那人。庄王當年是“經路窄處，留一步與人行”，以其寬厚大度的做法贏得了對方的尊重。
《詩經·衛風》中有云：
“投我以木桃，報之以
瓊瑤。”就是說，你對我
好，我對你更好。普通的朋友之間尚且如此，倘若胸懷寬廣，對自己的敵人也能“投以木桃”，那他一定感激涕零，敬你為恩人一般。有人認為“寬恕是一種比較文明的責罰”。有權力責罰，卻沒有責罰；有能力報復，卻不去報復，這就是一種寬恕，也是一種能夠掌管他人的法寶。寬容待人、以德報怨的同時，敵人也就自然與你拉近了距離，成為你可以依靠的人了。
15以德報怨，贏得忠心（二）
武則天作為中國歷史上唯一的女皇，其心術權謀，手段殘忍，真是令人髮指，但她惜才、愛才，對於有能力輔佐她的人，她不惜以德報怨，感化自己的敵人，並使之成為她的“心腹”。
上官婉兒，是李唐時期五言詩“上官體”的鼻祖上官儀的孫女。上官儀是唐初重臣，曾一度官任宰相，參與高宗的廢後行動后被武則天發覺，上官儀與其子被斬，上官婉兒與母則為宮婢。
婉兒14歲那年，太子李賢與大臣裴炎、駱賓王等策劃倒武政變，婉兒為了報仇也積极參与。沒想到事情敗露，太子被廢，裴炎被斬，駱賓王死裏逃生，但上官婉兒則為武則天所赦。
上官婉兒14歲時曾作了一首《彩書怨》的詩，被武則天無意中發現。武則天不相信這麼好的詩會出自一位女孩之手，便以室內剪綵花為題，讓她即興做出一首五律來，同時要用與《彩書怨》同樣的韻。婉兒略加凝思，就很快寫出：“密葉因栽吐，新花逐剪舒。攀條雖不謬，摘蕊詎知虛。春至由來發，秋還未肯疏。借問桃將李，相亂欲何如？”武則天看后，連聲稱好，並誇她是一位才女。但對“借問桃將李，相亂欲何如”裝作不解，問婉兒是什麼意思。婉兒答道：“是說假的花，是以假亂真。”“你是不是在有意含沙射影？”武則天突然問道。婉兒十分鎮靜地回答：“天後陛下，我聽說詩是沒有一定的解釋的，要看解釋的人的心境如何。陛下如果說我在含沙射影，奴婢也不敢狡辯。”“答得好！”武則天不但沒生氣，還微笑着說：“我喜歡你這個倔強的性格。”接着她又問婉兒：“我殺了你祖父，也殺了你父親，你對我應有不共戴天之仇吧？”婉兒依舊平靜地說：“如果陛下以為是，奴婢也不敢說不是。”武則天又誇她答得好，還表示正期待着這樣的回答。接着，武則天讚揚了她祖父上官儀的文才，指出了上官儀起草廢后詔書的罪惡，期望婉兒能夠理解她、效忠她！
然而，婉兒不但沒有效忠武則天，卻出於為家人報仇的目的，又參與了政變。司法大臣提出按律“應處以絞刑”。若念其年幼，也可施以流刑，即發配嶺南充軍。而武則天則認為：據其罪行，應判絞刑，但念她才十
幾歲，若再受些教育，是可以變
好的。所以，不宜處死。而發配
嶺南，山高路遠，又環境惡劣，
對一個少女來說，也等於要了她
的命。所以，也太重些。尤其是
她很有天資，若用心培養，一定
會成為非常出色的人才。鑒此，
武則天決定對婉兒處以黥刑，即
在她的額上刺一朵梅花，把硃砂
塗進去。並把婉兒留在自己身邊，“用我的力量來感化她”。武則天還表示：如果我連一個十幾歲的女孩子都不能感化，又怎麼能夠“以道德感化天下”呢？
武則天確實把婉兒感化了。該殺而不殺，反而留在自己身邊，這已使婉兒感激涕零。此後，武則天又一直對婉兒悉心指導，從多方面去感化她、培養她、重用她。婉兒從武則天的言行舉止中，了解了她的治國天才、博大胸懷和用人藝術，對她徹底消除了積怨和誤解，代之以敬佩、尊重和愛戴，並以其聰明才智，替她分憂解難，為她盡心儘力，成了她最得力的心腹人物。
以德報怨，常常能夠以很
小的代價換來敵人的信
賴，並忠心耿耿地甘願為
你付出，成為你可以依靠的人。
16容忍員工的個性
麥當勞是一個真正的人才大熔爐。
麥當勞的員工都有着各自不同的背景和個性。他們當中，有在紐約市當過警察的鄧納姆，有大學教授特雷斯曼，法官史密斯，西羅克曼曾是個銀行家，凱茨是一名猶太教士，舒帕克原先是美國共產黨員，科恩布利斯從事過服裝銷售業，瓦盧左博士做過牙醫。他們中還有軍官、籃球明星、足球運動員等等。麥當勞的這些人才來自於可以想像的任何一個職業。
他們當中有許多脾氣古怪的人，但麥當勞都能夠容忍他們，並給他們很大的自由度，協調他們之間出現的問題和矛盾，讓他們發揮自己的專長。麥當勞的員工都是對工作充滿興趣，並有信心和能力做好的人，他們的工作表現都能夠得到充分的尊重。總裁克羅克認為，麥當勞的員工素質，重要的不是聰明和學歷，而是恆心和果敢的能力。
克羅克舉止高貴，談吐優
雅，並且能容忍不同個性的員
工。他討厭衣裝不整，舉止散
亂的人，但只要這樣的人對麥當
勞能夠做出貢獻，他就能夠忍受
他們的怪異甚至給他們以很高的
授權。克羅克討厭長頭髮，但能
夠提拔披着長發的克萊思成為廣
告經理，因為他是設計出麥當勞
叔叔的功臣。克羅克也看不慣別人上班衣裝不整齊，但對現任的董事長邁納脫掉外套，捲起袖子辦公的樣子則視而不見。克羅克有時會一時衝動，下令開除某位穿着牛仔打扮的地區經理，但是他從未真正開除過任何人。有一天早晨，克羅克有緊急事情去找一名員工經理，卻發現他正在整理東西準備離開。他問這位經理：“你在幹什麼？”經理回答說：“我正在收拾東西，你昨天已經開除我了。”克羅克卻告訴他把東西放好，繼續上班，因為他早把這件事忘了。正如麥當勞的副總裁可恩說的：“克羅克其實是一個很能變通的人，只要你用正確的方法做事，就能說服他，他也會聽你的。”
克羅克甚至有些歧視有學位的人，他說，因為“大部分學位高的人都不肯努力工作，他們只想坐在銀行的桌子後面，以為這樣便是進入商界了。我喜歡願意努力工作、不怕艱難、腳踏實地的人。”許多早期的麥當勞員工不但沒有大學學位，而且可能根本進不了其他公司，但他們卻在麥當勞取得了成功，這就是因為他們不拘泥於傳統，喜歡標新立異，並對事業有着飽滿的熱情和幹勁。馬丁諾和桑那本都是這樣的人，他們個性迥異，為人處事方法都不同，但他們都充滿活力和熱情，各自對公司做了很大貢獻，成為麥當勞的高級主管，並擁有公司的股權，現已成為億萬富翁。
有眾多個性不同的人同在
麥當勞的組織內工作，
所以要讓他們和諧地在
一起工作就成為一項艱巨的任務。他們每個人都熱愛自己的工作，並對工作有不同的建議和強烈的參與意識，一旦搞不好，員工內部就會矛盾重重，危機四伏。在這樣的組織內部採取集權管理，也許是最有效的辦法，可以避免年輕氣盛的經理們發生衝突。人才有其所長，自然也會有其所短，關鍵在於怎樣權衡取捨。容忍別人的短處是對人才寬容的基本要求。聰明的企業管理者都能容忍員工迥異的個性特點，不以己之好惡定別人之短，不以己之長來否定人之長，不以己之情感待人之短，大度地給予這些人才足夠的發展空間，讓他們盡情發揮才幹。這樣，留住的優秀人才才會越多，也越能保持企業的競爭優勢。
17不要吝嗇讚揚
眾人都知道諸葛亮善用激將法，其實他對馬屁大法也深有研究。馬超歸降后，被劉備封為平西將軍。
可關羽瞅着心裏來氣，“我和三弟水裏來火里去，陪着哥哥浴血奮戰多年，一個小小的馬超何故要與我平起平坐？”當時，氣氛緊張極了，一個不小心就可能擦槍走火。
諸葛亮想，這可怎麼著？乾脆給他們甜棗吃吧！
於是，諸葛亮先把馬超大加讚揚一番，然後峰迴路轉，說馬超“猶未及美髯公之絕倫超群也。”一句話說得關羽“紅顏大悅，盡心儘力駐荊州。”
不要以為只有孩子才渴望
關愛，成年人也渴望被關
愛的感覺。像對待自己的
孩子那樣對待員工，員工也會像對待父母一樣忠於公司。在公司中營造一種溫馨平和的氛圍，給員工家的溫暖，相信這對於大多數漂泊在外的打工者來說是一個不可抵擋的吸引力。當然，讚揚要恰如其分，發自內心，否則會被人家誤會你是在譏笑嘲諷，結果適得其反。
18用人格魅力打動下屬
美國陸軍名將道格拉斯·麥克阿瑟是一位很會動用人格魅力的軍事領導人。
1941年11月，美國一位叫劉易斯·布里爾頓的中將去菲律賓出任麥克阿瑟的航空隊司令，他回憶說，他剛到旅館就被邀請到麥克阿瑟的房間，受到麥克阿瑟將軍非常熱情的接待。麥克阿瑟拍着他的背，把胳膊放到他的肩上說：“劉易斯，我候駕已久。我知道你就要來，我真是太高興見到你了。我，喬治·馬歇爾和哈普·阿諾德一直在談論着你……”這次會面給劉易斯
留下了極深刻的良好印象。
麥克阿瑟不僅將感情傾注於
他周圍的人，還傾注於最普通的
士兵。第二次世界大戰中，他試
着給每個陣亡士兵的家屬寫去一
封信，信中總是寫一些個人之間
的事情。許多家庭回信告訴麥克
阿瑟將軍說，接到他的個人信件
后，對於自己喪子的痛苦感覺好
得多了。美國一位政治學博士評價麥克阿瑟說：“從來沒有一位指揮官能付出如此之少卻獲得了如此之多。正是名副其實的卓越領導才華，使麥克阿瑟以有限的人力、物力做出了如此了不起的成就。”
馬歇爾也是一位非常善於關心部下的人。他的一位參謀說：“馬歇爾將軍對所有在他手下服務的人都有天生的人情味。不論他們的職位多低，他總是不厭其煩地、隨時隨地去向他們表示他的真誠、尊敬、體貼、關心和友愛。”
威利斯·克里頓伯格中將是1944年駐意大利第五集團軍的一個軍長，馬歇爾巡察歐洲戰場時曾去探望過他。馬歇爾回到美國后，親自打電話給在聖安東尼奧的克里頓伯格的夫人說：“我打電話是想告訴你，我在意大利見到你的丈夫了，他身體健康，生活愉快。”他給他所見到的所有高級指揮官夫人都打了電話。對下級軍官和士兵他也是如此。
一個在第二次世界大戰中參加過“巴坦死亡進軍”的老戰士回憶說：“我只見過馬歇爾將軍一次，那是我在日本俘虜營里度過漫長的監獄生活回到美國后，他派他的私人座機到三藩市來，把我送到那些令人激動的地方，與我的直系親屬相聚。這件事後，我到五角大樓向將軍報到，感謝他的照顧。馬歇爾將軍擱下一切事情，推遲了很重要的約會，讓我不要拘束，用了很長的時間詢問我的情況，充滿了人情味。”美國陸軍部長史汀生將軍評論馬歇爾說：“無論駐紮在什麼地方的美國軍官，甚至那些在前線贏得了成功的軍官，都像忠於自己的領袖一樣忠於他，彷彿他們在五角大樓里一樣。”
領導與下屬除工作職能
外，在法律和人格面前是
平等的，沒有誰高於誰
的問題。因此，下屬不僅有權決定自己的社會命運，而且有資格和必要提出自己的意見與建議，並為自己的認識和見解爭得一個公平評價的地方，這是公民最起碼的權力，任何人都無權壓制，而且應給予積極保護和支持。感情上的和諧是引導和控制組織成員和下屬的思想及行為的重要環節。只有具有尊重下屬的人格，才能獲得下屬的喜愛和合作。
對於你所欲左右的人，對於希望對你忠誠、與你合作的人，你務必獲得他們的敬愛，而獲得他們的敬愛，全憑你的人格魅力。
19攻心為上
三國時期，魏國從北方對蜀國發動全面攻擊，與此同時，孟獲率領的蠻邦不斷騷擾南方。作為丞相的諸葛亮要防衛北方的魏國，就必須先解決南方的威脅。於是，他揮軍南下，去化解南方的危機。
諸葛亮認為：“最好的辦法是攻佔人心，而非城池：心戰為上，兵戰為下。贏得人心是最關鍵的。”
在交戰中，諸葛亮設下陷阱，擄獲了孟獲大部分的軍隊，孟獲本人也被俘虜。然而諸葛亮沒有懲罰或處死他們，而是以食物和美酒款待，蠻兵眼含熱淚，感謝諸葛亮對他們的恩惠。
諸葛亮對孟獲說：“如果我放了你，你會怎麼做？”
蠻王回答：“我會再度召集軍隊，與你決一死戰，如果你再度俘獲我，我就會臣服。”於是諸葛亮將孟獲放了。
孟獲果如其言，再度攻擊。但是其部下受到諸葛亮的善待，反戈一擊，把他綁住交給諸葛亮。諸葛亮再度詢問孟獲相同的問題，孟獲回答：“我不是在公平決戰下被打敗的，而是因為手下背叛，所以我會與你再決勝負，如果第三次被抓，我就會臣服。”於是，諸葛亮又把他放了。
接下來的幾個月，諸葛亮一而再、再而三地智取孟獲，但是每一次孟獲都有借口：誤中詭計或是運氣不好等等。
第六次被擒后，孟獲主動說：“如果你第七次擄獲我，我會傾心歸服，永不反叛。”諸葛亮表示：“如果我再擒住你，我就不會釋放你了。”
孟獲第七次又被擒住了，在這場殺戮之後，諸葛亮不忍再面對他的俘虜，他派遣使者告訴孟獲：“丞相特令我來釋放你，如果你辦得到，再去動員一支軍隊來決戰，看你能否擊敗丞相。”
孟獲垂淚不止，跪倒在地，終於臣服了。
諸葛亮設宴禮遇孟獲，重新讓他登上王位，將征服的土地全部歸還，然後帶領軍隊返營，沒有留下任何駐軍，南方的威脅終於解除了。
真正聰明的人會作長遠的
打算。長時間的征服會激
起被征服者的厭惡乃至
仇恨，最終的結果是他們將奮起反抗。
這種征服只能帶來潛在的危險。真正懂得進退規則的人會“攻佔人心”，讓人信服。信服能轉化為長期的支持；征服帶來的則是暫時的順從。與其操縱了無生氣的傀儡，不如讓針鋒相對的人信服你，心甘情願為你的計劃效力。關鍵的是要找出與對方溝通的鑰匙，打開他們的心胸，讓他們對你的一切都心悅誠服。
20凝聚人心的力量
三國時，劉備為了避免與曹操十萬大軍交戰，便棄樊城，帶領百姓向江陵進發，在當陽長坂坡與曹操的追兵展開血戰，趙云為救劉備妻兒單槍匹馬，突出重圍，歷盡艱險，終於來到了劉備的面前。當時劉備正在距離長坂橋二十餘里的地方和眾人在樹下休息，趙雲看到劉備便立即下馬“伏地而泣”，而“玄德亦泣”。趙雲不顧自己的疲憊，氣喘吁吁地對劉備說：“趙雲之罪，萬死猶輕！糜夫人身帶重傷，不肯上馬，投井而死，雲只得推土牆掩之，懷抱公子，身突重圍，賴主公洪福，幸而脫險。”
說著，想起來懷中的公子剛剛還在哭，現在怎麼沒了動靜，便急忙解開來看，原來阿斗正睡着還沒有醒，於是趙雲欣喜地說：“幸得公子無恙！”便雙手遞給劉備。劉備接過孩子，扔在地上說：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙雲看到劉備如此，連忙從地上抱起阿斗，泣對劉備說：“雲雖肝腦塗地，不能報也！”
雖然人們對劉備擲阿斗一事歷來頗有爭議，無論是劉備故意作態給別人看，以籠絡周圍將士的心，還是他真的愛將勝於愛子，但阿斗的確是趙雲從地上抱起來的，這在一定程度上也表明了劉備當時是輕父子情，重君臣心的。他對趙雲的感激憐愛之心溢於言表，趙雲也由此更加堅定了為劉備效力的決心。正是劉備對將士有感恩之情，他的周圍才聚集了趙雲、張飛、關羽、諸葛孔明這些才華橫溢的傑出人才，成為他振興大業的有力依靠。
同時，劉備還懂得安撫民心，實施“仁政”。劉備在與川軍的鬥爭中，樹起免死旗，收降川兵，又諭眾降兵“願降者充軍，不願者放回”，實行優待俘虜的政策。這樣一來反而使得人心向之，川軍不戰而潰。當軍隊進入成都時，百姓“香花燈燭，迎門而接”。正是因為劉備對百姓施行了仁政，才得到了百姓的擁護和將士的愛戴，從而順利地佔領了成都。
劉備最終之所以能夠三分天下，擁有自己的一席之地，其中，重要原因就在於他以一顆仁義之心換得了別人對他的支持與感恩，使他得以依靠別人的力量成就自己的事業。
一個想做大事的人，或者
一個想做群體事業的人，
或者一個想做領導的人，
他最需要的才華不是他的業務能力，而是他“黏合人”的本領。以心換心，尋求別人支持。敬人者，人皆敬之；愛人者，人皆愛之。只要以一顆真誠的心去面對別人，就能夠得到對方同樣的回報，為自己增加一個可以同甘苦、謀事業的堅強靠山。做大事、成大功的人，也都是以心換心，才得到了無數人的支持，並依靠他們的力量，取得了事業的成功。
21怪招用人見效快
第二次世界大戰後，松下接管了一家經營唱片和音響的企業集團。由於戰爭的影響，戰後遲遲不能開展重建工作。為了使它儘快恢復生機，松下經慎重考慮，決定邀請野村先生來挑此重擔。野村先生是第二次世界大戰時期的日本海軍上將，退役後任外務大臣。當時周圍的人對此事都不理解，甚至提出反對意見，認為野村是將軍，打仗還行，經營企業則是外行。但松下堅持自己的想法。
工作期間，野村先生也確實對業務不在行，對唱片音響更是一竅不通。所以在工作中，曾發生過這樣一段小插曲——在一天的幹部會議上，有人提議要和美空雲雀簽約出唱片，但野村先生卻茫然地問：“美空雲雀是誰？”美空雲雀是當時日本家喻戶曉的歌星，經營唱片公司的社長竟然不知道，由此有人把它當做笑柄。
其實，野村擁有重要的東西——高超的用人本領，一流的智力水平。野村先生的任務就是把該唱片公司的一流人才用好、用活。事實上，該唱片公司就是在這樣一位不知道美空雲雀是誰的社長的努力下，從廢墟中迅速崛起的。
無獨有偶。在大清朝兵荒馬亂之際，胡雪岩萌生了一個生財之道。他想：太平年月買補藥吃的多；亂世當口，買救命葯、吃救命葯的當然不少，開個救命藥店一定能發大財。他不懂葯道，怎樣炮製，怎樣配藥，利弊如何都一竅不通，要開藥店非得求助於深諳藥理的劉不才。可劉不才是個吃、喝、嫖、賭樣樣都來的人，怎樣得到這個人，怎樣用好這個人，讓胡雪岩感到棘手，但他還是想出了對策。他通過辯士陳世龍的從中撮合，迫使劉不才戒賭，並去掉了一些不良習慣，答應做好藥店的事情。不久，“胡慶余堂”藥店開業了。劉不才果然改頭換面，重新做人，而“胡慶余堂”藥店也為胡雪岩帶來了萬貫家財。
由此看來，在使用人才
時，決不能墨守成規，一
概而論。往往打破常規，
一反常態，出奇制勝，會取得令人驚訝的成功。怪招就是不同於常人的獨特的招數，這種招數雖然並非出自固定模式，但其實用性和有效性卻吸引了大多數人的眼球。企業管理者在選用人才的過程中，如果能夠求奇求新，用怪招用人，必然會取得很好的效果，贏得企業發展的巨大收益。
22送個老闆給他當
電話的發明人貝爾，也是美國當代著名大公司貝爾電話電報公司的創始人。貝爾的成功就在於敢於放權，讓人才當“老闆”。1879年7月1日，西部聯合公司對貝爾公司展開了進攻，使貝爾公司陷入了困境。貝爾深知自己在經營管理方面並非強手，於是從另一個大公司聘請了西奧多·維爾來出任貝爾公司的總經理。維爾的經營管理是非常出色的。維爾認為：要達到自己的目標，必須爭取群眾，公司能否穩定發展，關鍵在接班人和領導層的素質上。他把精力重點放在對員工的訓練和培養上，他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人，總是寬厚相待，不擺架子，總能認真地聽取別人的意見，與手下人共商，鼓勵提出不同意見。在維爾的出色領導下，貝爾公司擊敗西部聯合公司的進攻，資本由1878年的85萬美元變為1885年的6000萬美元。貝爾如果不放權給維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。
什麼事情都想管的老闆是
什麼事情都做不好的，只
陶醉於權威與權力的光環
中，不願意將權力讓給有能力擔當此任的人，哪怕一小部分，這樣的老闆是極不明智的。尤其對挖掘人才來說，更是極大的不利因素。將企業的權力下放給自己認定能夠擔當重任的人，由自己抓全面，這樣既控制了局面，又發揮了人才的優勢，使人才有施展才能的機會，這樣的企業才能更加受到有膽有識的人的青睞，才能更迅速的發展。
23用他就給他權利
公元228年，諸葛亮大舉北伐，魏國上下震驚。經過反覆比較，魏國皇帝曹睿決定讓張邰挂帥抗蜀。身為“左將軍、都鄉侯、郟侯”的張邰，頂着“特使”的頭銜，督率諸軍，一呼百應。諸葛亮這邊呢，用馬謖守蜀軍的咽喉——街亭，並且立下軍令狀。然而諸葛亮還是不放心，又撥上將王平從旁監督。想一想，恐怕二人有失，又喚大將高翔領兵一萬在街亭邊一百里駐紮。又覺不妥，派魏廷在街亭後接應。想想還是不安心，又令趙雲、鄧芝引兵以疑魏軍。
真是怕什麼就來什麼，馬謖痛失街亭，蜀兵大敗。馬謖平時也算盡得諸葛亮用兵之法，為何連小小的街亭都守不住？這和諸葛亮對於權利的施予不無關係。張邰受到重用，與諸葛亮既用馬謖又不放心馬謖，叮嚀備至，遙控指揮，結果導致馬謖六神無主的做法形成鮮明的對照。
諸葛亮是怎麼死的？累死的。事必躬親，事無巨細，一一過問。不注重將權力的下放，也就培養不出一個接班人。
古語云：“自為則不能任
賢，不能任賢則群賢皆
散”。每個人都希望自己
擁有支配力，希望在工作中體現自己的價值，滿足自己的權力欲。有句話說“要想毀滅一個人，給他權力；要想成就一個人，給他權力”。我們先不看權力的毀滅性，我們至少可以看到權力對於人的吸引力。你不給賢才以權力，賢才也不會腳踏實地地追隨你。“人間萬事，權錢二字”，你把權力下放了，吸引人才為你奮鬥，看着嘩嘩的金錢進賬，做老闆的就偷着樂吧。
24別讓員工“閑得無聊”
有一家公司讓老闆很頭疼，辦公室典型的紀律不佳，員工們往往只呆上幾天就不想再待下去。令人奇怪的是，這家公司的老闆是個很民主、很開明的人，待員工們的態度很好，薪水待遇方面甚至比其他同類型的公司還要高一些，節假日老闆從來沒有說不讓員工們休假的事情。老闆沒轍了，只好求助於一家諮詢公司，將上面的情況給專家談了。最後，他說：“我就是不明白，我這麼好的老闆，可是員工們究竟為什麼要把時間都用在勾心鬥角、爭執和抱怨上，用在一些沒有一點意義的事情上呢？”
諮詢專家的結果是：老闆沒有使員工們忙碌起來，因為沒有足夠的工作去做，才導致他們心情沮喪，心緒不寧，工作效率低下。
諮詢專家同時給他開出了解決問題的方法：要麼裁減員工人數，要麼有更多的工作讓他們去做。專家同時申明，只增加員工的工作強度，不增加薪水。
這位老闆選擇了后一種方案，他回去之後每個星期都要三番五次地開研討會，要求員工每天都要完成預定的進度。由於工作量很大，員工們只好自動加班加點，拚命工作。可奇怪的是，工作比原來多了許多，薪水也沒有增加，可員工們卻沒有絲毫怨言，而是以一種積極的態度跟老闆一起討論工作，制訂新的計劃。
在用人方面，你如果真的
信任某個人，你實際上在
不停地給他壓擔子，讓他
忙碌起來。即使他是你一個下屬，他的內心會因為他忙碌起來衷心地感謝你，因為你信任他。繁忙的工作常常會使人感到更快樂一些。人可能天生就需要忙碌一些。當你一天到晚忙於工作，甚至忙得不可開交，辛苦自然是辛苦一些，但等到你忙完了你手頭的所有工作，你會發現，其實正是工作給我們帶來了更多的喜悅和快樂，是工作使我們變得更充實，使我們覺得人生更有意義。
25學會激勵你的員工
土光敏夫就任東芝社長的時候，已是六十八歲的人了，但是他一點也沒有老態龍鐘的樣子。為了了解實際情況，他訪遍東芝設在日本各地的三十三家工廠和營業所，而巡視時間大都利用總公司上班的餘暇。當然了，這主要是因為他在白天不可能有空閑的時間。但是更主要的是，這是他一貫的工作作風，他很願意和自己的員工們交談，了解他們的酸甜苦辣，了解他們的人生理想和人生目標，而且他真的樂在其中。一次，土光敏夫來到川崎的東芝分廠，廠里的職工說：歷任社長從未來過，如今土光敏夫社長一來，鼓舞了大家的士氣。於是，工人的幹勁大增。
在東芝，土光敏夫提倡實行“長期經營計劃”，廣泛徵求來自上上下下各方面的意見。土光敏夫說：我一向奉行重擔子主義，也就是說，人的工作情況必須在工作能力之上。比方說，這個人可以拿起一百公斤的東西，那麼實際上就應該交給他一百二十公斤重的東西才成。如果不賦予重任，那是一種罪過。
如果要做到尊重人，那麼就應該給他重任，這樣可以激發出他的創造能力。
土光敏夫認為僅僅這樣還是不夠的。他指出，最高領導者還應有作為，即給員工提供一種良好的工作環境，讓每個人發揮自己的所長。
可以說，東芝公司的事業
蒸蒸日上，與土光敏夫的
用人政策以及人事安排、
他對待普通員工所採用的激勵政策是不能分開的。作為一個管理者，你的下屬工作勤懇賣力，使你的企業蒸蒸日上，你的事業一天強於一天，下屬為你的事業做出了突出的貢獻，這時候，你作為一個上司，可千萬不要吝惜你腰包中的鈔票，更不要吝惜你的讚美和誇獎之辭，要不失時機地對你的下屬進行物質獎勵和精神鼓勵，使他們覺得他的付出並沒有隨着汗水而付諸東流，而是有一種成就感；同時，獎勵和鼓勵工作勤懇的下屬，也是在告訴別的員工，在工作中，你多付出一份汗水，就會多一分收穫。所以說，適度而有效的獎勵，可以在最大限度上激發和保持下屬工作的主動性和積極性。學會激勵下屬，正確地運用這種方法，是領導者的一種行之有效的管理手段。
26把工作交給拿手的人
有一次，魯國使者前來晉見齊桓公，齊國負責接待的官員向齊桓公請示接待的禮節，齊桓公對那位官員說：“你去問丞相管仲吧。”
過一會，齊國的一位官員過來請求批文，齊桓公也對他說了那句話：“你去問管仲吧。”
齊桓公身旁的侍從看到這種情形，小聲嘀咕說：“照這麼看來，什麼事情都去問管仲，當君主不是蠻輕鬆的嗎？”
齊桓公察覺后反問他：“那麼你知道我為什麼要選用管仲當丞相嗎？”侍從無言以對。
齊桓公說：“你這樣短見的人又怎麼能懂呢？作為君主之所以辛辛苦苦網羅人才，就是為了運用人才。國務繁多，如果凡事都由君主一個人親自去做，根本不可能做得了，也會糟蹋費心找來的人才。”齊桓公接著說：“況且我花那麼多的心血尋找，才找到賢才管仲當我的丞相，我當然就要把事務交給他全權負責處理，我不應該隨便插手，凡事有條不紊，齊國才能長治久安，才能興旺強盛。”
由於齊桓公的賢明，再加上管仲的大力輔佐，不久之後，齊國就躍居春秋五霸之首。
我們要借鑒齊桓公這種
“凡事問管仲”的做法。
企業的領導者應該認識
到：網羅人才是一件很辛苦又費力的事，得到真正的人才不易，能夠長久留為己用就更不容易。身為領導者，應放手讓人才去發揮自己的才幹，不要隨便插手干預。好的領導在於善用員工的意見，挖掘他們的潛力，使他們發揮得淋漓盡致，而絕不是傾盡自己的才能唱“獨角戲”。只有善於利用下屬人員的智能，把工作交給拿手的人，才能提高工作效率，從而為企業帶來理想的效益。
27讓員工擁有自己的頭腦
在一望無際的大沙漠中，一隻母狐狸養了一窩小狐狸。
當小狐狸剛剛長到能獨自捕食的時候，母狐狸就要把它們統統地趕出去。
幼小的狐狸因為戀家，不願意離開。可是母狐狸卻毫不留情，對它們又咬又追。
有一隻小狐狸的眼睛瞎了，看起來很可憐。但是母狐狸也沒有給它特殊的照顧，照樣把它趕得遠遠的。母狐狸告訴它：“你要勇敢地走出去，因為沒有誰能養你一輩子。”
於是那些小狐狸從離開家的這天起便長大了，而且就連那隻瞎眼的小狐狸後來也終於學會了靠嗅覺來尋找食物。
人最偉大的潛力是不斷地
創造新的奇迹，創造新的
世界。你的下屬是為你、
為你的公司創造財富的主要源泉，是你的一筆巨大的智慧財富。他們無疑是一座座金礦，關鍵是你有沒有挖掘好這些金礦，開採出更有價值礦源的能力。領導者應該切記，珍珠的價值在於它本身，而人的價值在於他的能力。即便是“不行的下屬”，針對個別類型給予指導，加以再教育之後，有些仍具有托負重任的高度可塑性，“扶不起的阿斗”
也能變為天才。
28考察員工的品德
幾年前，一家全球知名的跨國公司在招聘員工過程中發生過這樣一件事情。經過筆試、面試、面談等層層篩選，幾百名應聘者中只有不到十人闖入了最後的面試。最後面試那天，這幾個應聘者是一個一個單獨接受面試的。
總經理在面試過程中，並沒有過多地考察他們的專業知識。但是，在面試結束時，他對每個人都說了這樣一句話：“你還記得嗎？半年前，在一個研討會上，我們就已經見過面了，當時你還宣讀過一篇稿子，寫得真是不錯……”其實，這只是個幌子，總經理本人根本就沒有參加過這個研討會。
但是，除了最後那位女孩外，前面所有的人都順着總經理的竿子往上爬：“你一提醒，我想起來了，咱們確實見過面。至於說那篇稿子，寫得還很不透徹，希望您能多多指教……”那位女孩聽完總經理的話，心裏犯了嘀咕：“總經理肯定認錯人了，我就沒有參加過那個研討會，他怎麼能認識我呢？可是，否認吧，當著幾位考官，太不給總經理面子了；承認吧，也不合適……”最後，小女孩一咬牙，非常從容地回答道：“總經理先生，我想您可能認錯人了吧，我當時出差在外，沒能趕回來參加這個研討會。非常抱歉，讓您失望了……”
說完后，女孩禮貌地站了起來朝外走，她當時已經不抱任何希望了。但是，就在她打開門之際，總經理叫住了她，“×××小姐，我們決定錄用你了。”
事實證明，總經理的決定是正確的。在後來的工作中，這位女孩的工作成績確實非常突出。
古今中外，對品德的考核
始終是人事考核因素中的
首要內容。一些資深的人
力資源管理者認為，在創業時期，只求其才，不顧其德，只能是權宜之計；守業階段，要靠“德”來鞏固業績，攏住人才，則必須德才兼備才行。不對員工進行品德方面的考核，往往會使公司受到意想不到的損害。
29百聞不如一見
齊威王時期的即墨大夫，自從到即墨之後，勤於理政，公正廉潔，使那裏五穀豐登，百姓安居樂業，沒有什麼官司之類的事情發生。就是這樣的一位即墨大夫，齊威王左右的人卻不斷地在齊威王面前講他的壞話。齊威王沒有聽信這些壞話，派人到即墨那裏了解情況，發現他左右的人之所以講即墨大夫的壞話，是因為即墨大夫沒有給他左右的人送禮求情。於是，他升了即墨大夫的官爵。
另有一個大夫，到阿地之後，整日花天酒地，不理政事，使那裏田地荒蕪，民不聊生。趙攻鄄，他不去救；衛取薛陵，他竟不曉得此事。就是這樣的一個阿大夫，齊威王左右的人卻經常在齊威王面前講他的好話。齊威王也沒有聽信這些好話，派人到阿地做了了解，知道了其中的奧秘。於是召見了阿大夫，對阿大夫說：“自從你到了阿地之後，天天有人講你的好話，可情況並不是這樣，可見你必然送了好些禮物給我手下的人，讓他們盡在我耳邊講你的好話！”接着，就把阿大夫和誇過阿大夫的那幾位手下都宰了。這一來，齊威王手下的臣子個個既驚又怕，再也不敢謊報情況了。齊國的興盛強大與此不無關係。
俗話說，百聞不如一見。
就是指耳聞之不如目見
之。所以，知人特彆強調
要講究知人的藝術，識人知人不能光憑耳朵聽，還要用眼睛看。不論是講人好話的還是講人壞話的，都有其目的性，有其內在的原因，尤其是在上司面前講的話。領導者身居高位，對下情不可能事事清楚，他需要別人提供情況。領導者為官一任，最可怕的是被蒙蔽而聽不到真切的聲音。進耳之言，究竟可靠與否，還是需要調查研究的。.
30用人不能“功能過剩”
據說，打虎英雄武松出了名之後，好多用人單位都特別看重他，千方百計地想要重金聘用他。經過權衡，武松去了一個知名度很高的商務公司。
商務公司沒有什麼打虎的任務，也沒有什麼出力的工作。武松上任之後，每天就坐在辦公室里做一些比較輕鬆簡單的工作，日子十分清閑。剛開始還很自在，可武松是條好使力氣的硬漢子，沒有坐辦公室的耐性，時間久了，就覺得特別無聊。辦公室里的蒼蠅很多，每天嗡嗡地在眼前飛來飛去，這更讓武松心煩意亂，他便找來一個蒼蠅拍子開始打蒼蠅。
有一天，恰逢老友魯智深來拜訪武松。一進門，就只見武松揮舞着蒼蠅拍子在追打蒼蠅，便忍不住笑了起來。武松聽到笑聲，回頭一看，見是魯智深，趕忙停了下來。
魯智深打趣道：“久聞賢弟高升，現在一看，果然是有了一份美差。”
聽到這話，武松忙施禮說：“老兄，請勿見笑！我在這兒實在閑着無聊，渾身的筋肉都鬆弛得發酸。照這樣下去，恐怕再次路過景陽岡的時候，我一個人就過不去了。”
“為什麼這樣說呢？賢弟，你可
是打虎英雄呀。”魯智深十分不解地問道。
“唉”，武松嘆了一口氣，說：“我每天在這兒只是打蒼蠅，時間久了，功夫也就荒誤了。如果再過景陽岡，遇到老虎，恐怕我打不了老虎，就只有給老虎當點心了。”
企業的領導對人才有個知
人善用的問題。知人，即
了解所用之人的特長，短
處，能力強弱，個性特點；善用，即能根據不同人的特點，揚長避短，化短為長，安排適宜發揮他特長的工作。這樣就能做到人盡其才，避免“功能過剩”。
“大材小用”勢必會造成一個人能力的部分浪費；勢必會造成“高位”無人才可用和“低位”人才堆積的情況；勢必會挫傷“大材小用”人員的積極性，難安其心，使其難免“騎馬找馬”，另覓高就。
31各用其才
曹操能夠雄霸天下，和他能對人才各用其長並能互相配合的方法分不開。
曹操西征張魯，東吳孫權見有機可乘，就率軍攻打合肥。鎮守合肥的三員大將是張遼、李典、樂進。他們三人論資歷、能力、地位、職務都是不相上下，也正因為這樣，三個人互不服氣。此時大敵當前，是戰是守，三人觀點不一；誰為主將，誰為副，這個問題也很棘手。曹操早有安排“若孫權至者，張、李將軍出戰，樂將軍守城”。果然在張遼的帶動下，三人以大局為重，各負其責，協調一致，大敗孫權。團結就是力量，曹操讓三人揚長避短，“知人者智”，可見曹操善於用人之一斑。
任何人都有長處和短處，
用人的關鍵是：從人的
短處中挖掘出長處並加
以充分利用。由善用人的長處升華到善於使用人的短處，這是用人藝術的精華所在，也是創業者、企業家不可不用心領會的用人之道。在常人眼中，短就是短，而在有見識的領導看來，短也是長。即所謂“尺有所短，寸有所長”。
在成功的領導者眼裏，人才通常都會具有很多特點，而殺雞用不着宰牛刀。
32用心識別“野心家”
馮異是劉秀手下的一員戰將，他不僅英勇善戰，而且忠心耿耿。馮異長期轉戰於河北、關中，深得人心，成為劉秀政權的西北屏障。這自然引起了同僚的嫉妒。一個名叫宋高的使臣，前後四次上書，詆毀馮異，說他控制關中，擅殺官吏，威權至重，百姓歸心，都稱他為“咸陽王”。馮異對自己久握兵權，遠了朝廷，也不大心安，擔心被劉秀猜疑，於是一再上書，請求回到洛陽。劉秀對馮異的確也不大放心，可西北地區卻又離不開他。為了解除馮異的顧慮，劉秀便把宋高告發他的密信送給馮異。
這一招的確高明，既可解釋為對馮異深信不疑，又暗示了朝廷早有戒備。恩威並用，使馮異連忙上書自陳忠心。劉秀這才回書道：“將軍之於我，從公義上講是君臣，從私恩上講如父子，我還會對你猜忌嗎？你又何必擔心呢？”說是不疑，其實還是“疑”的，有哪一個君主會對臣下真的信任不疑呢？尤其像馮異這樣位高權重的大臣，更是國君懷疑的重點人物，對告密信的處理，只是作出一種狀態，表示不疑罷了，而真正的目的，還是給大臣一個暗示：我已經注視着你了，你不要輕舉妄動。這種做法既是拉攏，又是震懾，一箭雙鵰，手腕可謂高明。
野心如同人體中的膽汁，
是一種促人奮發行動的體
液。但是當它被阻撓而不
能實現時，它就有害於人，成為一種惡毒的東西了。因此，當懷有某種野心者感到事業有希望成功時，他們與其說是危險人物，不如說是忙碌的人物。作為領導者必須善於駕馭這種有野心的人，要引導他們前進而不要讓他們感到失意，否則他們會把自己與其所承擔的事業一同毀掉。總之，要懂得巧妙地使用這種人的道理。
33激勵手段因人而異
有這麼三個人，一個勇敢，一個半勇敢半膽小，一個人完全膽小。有位智者將這三個人帶到淵谷邊，對他們說：“能跳過這條淵谷的才稱得上勇敢，不然就是膽小。”
那個勇敢的人以膽小為恥辱，跳了過去，那個一半勇敢一半膽小和完全膽小的人跳不過去。
智者又對這剩下的兩個人說：“能跳過這條淵谷的，就獎給他一千兩黃金，跳不過則不給。”
這時那個一半勇敢一半膽小的人跳了過去，而那個完全膽小的人卻還是不能跳過去。
突然，來了一隻猛虎，兇猛地撲過來，這時，不用問，那個完全膽小的人一定會很快跳過淵谷就像跨過平地一樣。
從這個例子可以看出，要
求三個人去做同一件事，
卻需要用三種不同的條件
來激勵他們。如果只用同一種條件，顯然是不能使三個人都動心的。用人也是如此，對不同的人要採取不同的態度和方法。事實上，激勵要因人而異，要多種方法一起才能構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發揮其作用的，只有結合使用，才不至於掉入“聰明人”的思維陷阱之中。
34在整個組織中培養領導者
從前有位善心的富翁，蓋了一棟大房子，他特別要求建築師，把那四周的房檐，建得加倍地長，以使窮苦無家的人，能在下面暫時躲避風雪。
房子建成后，果然有許多窮人聚集在屋檐下，他們甚至擺攤子做起買賣，並生火煮飯。嘈雜的人聲與油煙，使富翁不堪其擾，不悅的家人也常與寄在檐下者爭吵。
冬天，有個老人在檐下凍死了，大家破口罵富翁不仁。
夏天，一場颶風，別人的房子都沒事，富翁的房子因為房檐特別的長，居然被掀了頂，村人都說是惡有惡報。
重修屋頂時，富翁要求只建小小的房檐。富翁把省下的錢捐給慈善機構，並蓋了一間小房子。這房子所能庇蔭的範圍遠比以前的房檐小，但四面有牆，是棟正式的房子。
許多無家可歸的人，都在房中獲得暫時的庇護，並在臨走前，問這棟房子是哪位善人捐蓋的。沒有幾年，富翁成了最受歡迎的人。即使在他死後，人們還繼續受他的恩澤而懷念他。
在故事中，富翁從被認為
是為富不仁、惡有惡報到
變成受歡迎的人，這中間
的變化是什麼因素造成的？為什麼同樣的善心，卻有那麼大的不同？是大房檐與小房子的差別嗎？所以領導者不能只注重事的完成，也不止於問題的解決，更重要的責任是：發揮同仁、夥伴的能力，還給同仁與夥伴一個真真實實的人來。當教練不是當主管，啟發夥伴的自覺性與責任感，是幫助組織與團隊成長的絕對關鍵要素。對領導所作的大多數研究表明：各類組織在改革的時代需要領導者，在安定的時代需要管理者。
35留住20％
韓信懷曠世之才投奔劉邦時，劉邦並沒有發現韓信有什麼與眾不同之處，只封他作了治粟都尉這樣一個管理糧倉的小官。而丞相蕭何在同韓信的交往中發現他是一個奇才，極力向劉邦舉薦，劉邦並沒有馬上任用。
韓信由於未獲重用不辭而別，同時離開的還有其他數十名將領。蕭何知道這一消息后，來不及向劉邦彙報，就一個人乘着快馬日夜兼程追趕韓信。別人看見之後還以為蕭何也離開劉邦另圖高就了呢，於是向劉邦彙報說：“我們看見丞相蕭何離開漢王跑了。”劉邦聽后非常生氣，感覺好像失去了左膀右臂。
過了幾天，蕭何回來拜見劉邦。劉邦又氣又喜地說：“你不是逃亡了，怎麼又回來了？”
蕭何回答說：“臣不敢逃走，臣是追趕逃跑的人去了。”劉邦忙問：“丞相追趕的是何人哪？”
蕭何回答說自己追韓信去了。
劉邦聽了以後很生氣，批評蕭何說：“十多個將領跑了你不去追，而單單去追韓信，你這不是胡說嗎？”蕭何回答說：“那些將領都容易得到，只有韓信是天下無雙的人才。漢王如果願意永遠居住在漢中，那麼，韓信也就沒什麼用了；如果要爭得天下，沒有韓信是不行的。”
劉邦說：“我怎麼能鬱郁久居於此，我還是有爭奪天下之心的。”
蕭何說：“如果漢王爭奪天下時能用韓信，韓信就留下，如果不能用韓信，他還是會走的。”
正是在蕭何的勸諫、開導下劉邦留住了韓信並拜為大將軍，才使得劉邦在後來的楚漢相爭中打敗項羽最終奪取天下。
作為領導者，你可能經常
講要依靠全體同仁，但有
時卻事與願違，因此，你
不要忘了20／80法則，即20％的人發揮80％的作用。所以你一定要抓住力量所在的20％的骨幹。你要花的力量就是依靠、發動、調動這20％骨幹的積極性，而那些相形見絀的要讓他淘汰。為保證組織的生命力，20％是在以80％的競爭中形成的，因此可以說這20％骨幹力量的生命力和素質是組織中最優秀的，這部分人是精英。領導者一定要留住“精英”，用好20％的骨幹隊伍。