第七章 玉柱擎天，最成功的失敗者
史玉柱語錄：
1.賺大錢還是賺小錢，取決於你的戰略。
2.再好的決策，也不可能適應未來的種種變化，需要在實際操作過程中及時調整。
3.就算戰略方向對了，取得成功還需要心血的澆灌。
4.領導者的內心真誠是團隊願意不離不棄。
5.團隊核心成員有人要提出辭職時，不要挽留，既然提出了，他遲早是要走的。
6.做連鎖經營業務，一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊，只有這樣，才能實現遠距離的管理。
7.90%的困難你現在想都沒有想到，你都不知道那是困難。
8.如果沒有價格上的優勢與技術上的絕對優勢，千萬不要進入紅海市場，否則你會必輸無疑！
9.不要認為自己初中水平怎麼樣，初中水平跟博士后沒啥區別。只要能幹就行，我一直是這個觀點，不在乎學歷，只要能幹能做出貢獻就行。
10.對過去成功的經驗再好好總結總結，尤其是對失敗的教訓，夜深人靜的時候你仔細想一想。反正睡覺也想，想一想實際上對你有很大收穫，比你看書更有用。因為有的書離你遠，那是看自己過去寫的東西。
史玉柱簡介：
史玉柱，安徽懷遠縣人。畢業於浙江大學數學系，1989年深圳大學研究生畢業，隨即下海創業。1989年夏，史玉柱自認自己開發的M-6401桌面文字處理系統作為產品已經成熟，便用4000元承包下天津大學深圳電腦部。在深圳研究開發M6401桌面中文電腦軟件。1991年巨人高科技集團成立，註冊資金1.19億元。並頻頻受到半數以上中央政治局委員以上級別中央領導的造訪。1992年，巨人總部從深圳遷往珠海。M－6403實現利潤3500萬元。38層的巨人大廈設計方案出台。後來這一方案一改再改，從38層升至70層，為當時中國第一高樓，需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過10億元，未向銀行貸款。
1993年，巨人推出M－6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。巨人成為中國第二大民營高科技企業。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。
1994年年初，巨人大廈動工，計劃3年完工。史玉柱當選中國十大改革風雲人物。1995年被列為《福布斯》中國大陸富豪第8位，是當年唯一高科技起家的企業家。
2001年，史玉柱當選“CCTV中國經濟年度人物”。
2004年，史玉柱當選安徽黃山區人大代表。
2006年，史玉柱當選“IT十大風雲人物”、“2006年度中國遊戲行業新銳人物”、“2006年度中國遊戲產業最具影響力人物獎”。
2007年，史玉柱當選“2007最具影響力企業領袖”、“2007十大影響力精英”。
2008年12月20日，史玉柱獲“中國改革開放30年創新人物”稱號。
2009年1月13日，巨人網絡董事長兼CEO史玉柱在上海宣佈，推出名為“贏在巨人”的網游創業平台。
2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位！
從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創業者之一。
他曾經是莘莘學子萬分敬仰的創業天才，5年時間內躋身財富榜第8位；也曾是無數企業家引以為戒的失敗典型，一夜之間負債2.5億；而如今他又是一個著名的東山再起者，再次創業成為一個保健巨鱷、網游新銳，身家數十億的資本家。史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執著與毅力”的魅力與價值。事業的跌宕起伏、世間的是非議論，唯有敢與苦難做伴的人，才能從跌倒的陰影中爬起來，邁向成功。
★第一節：不離不棄，親情管理
古人曾經說過，人心齊，泰山移。一個企業的成功絕對不是一個人堅持的結果，而是一個團隊堅持原則的結果。
當史玉柱處於人生最低谷的時候還能有100多人的團隊跟隨他，不離不棄，史玉柱和別的企業家有什麼不同？他身上到底有什麼魅力？
這要來源於他的親情管理。
說親情是這個世界上最堅固的感情是無可非議的。親情就是人們渴求為親人付出一些或全部的所有。當在你最困難、最孤助的時候，當所有的人離你而去，親情卻不離不棄，安撫你，支持你，一如既往。這種可貴的感情是用金錢買不到的。
史玉柱相對來說是幸運的，在他最輝煌和最落魄的時候他有這樣一個親情團隊如終如一地跟隨他的左右。
隨着巨人大廈的倒塌史玉柱也在一夜之間謝幕，並背上了幾個億的外債。
曾有記者問，今天能夠成功地奇迹般地站起來，最終得益於什麼？史玉柱說：“兩個方面。一個是我這些年經受的挫折和教訓，這是我最寶貴的財富；第二個是這個團隊，能和我一樣去拼殺的團隊。我身邊的幾個骨幹，在最困難的日子裏，象‘上海健特’總經理陳國、副總費擁軍。好幾年沒有工資，他們一直跟着我，那時侯，也是他們陪伴我爬完了珠峰。我永遠感謝他們。”
史玉柱說的不錯，在他二次創業初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒的領。但是有四個個人始終不離不棄，他們後來被稱為四個火槍手：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
陳國，史玉柱的大學同學，史玉柱的左膀右臂。曾放棄軍校老師的職業在1993年投奔史玉柱，從最早的辦事員開始，到上海健特公司的副總經理，陳國辦事沉穩踏實，如終是一個忠實而幹練的執行者。曾在巨人最困難的時候，陳國充當了看護巨人爛攤子的重任，留守革命根據地。一個人孤守在空曠的巨人大廈中，整個一層樓辦公的就是他一個人。當時非常無奈，都知道沒錢，也還不知道什麼時候能夠還錢，但是，大家都沒走；而且陳國還得面對眾多上門要錢的業主。在這段時間，陳國做了一件對現在非常有用的事情，就是全面統計巨人大廈銷售出去的樓花，並以存檔處理。這些成了後來史玉柱還錢的依據。直到史玉柱實行戰略轉移，開創新事業這種狀態才結束。因為一直以來工作的原因，加上全力處理巨人的歷史問題錯失良機，年已36的陳國現在依然是孑然一人。據說，史玉柱曾對內有言，誰能夠給陳國介紹對象，他個人將給予獎勵。可是還沒來得及發獎勵2002年陳國意外出了車禍，史玉柱當時正在蘭州開會，撂下電話連夜飛回上海，當他趕到醫院的時候陳國人已經快不行了。痛失左膀右臂，這對史玉柱的打擊不次於巨人的倒坍。當時全公司停掉業務給陳國辦後事。此後每年清明，史玉柱都會帶着公司高層去祭奠。
費擁軍則是在巨人危難之中挺身而出的“忠實老臣”。早年的費擁軍只是巨人天津公司的一名普通員工。由於工作勤奮努力，被一再地提升，相繼擔任過巨人天津公司的副總，新疆分公司的總裁。之後調回珠海總部，在上海健特成立之後出任副總經理。在離開巨人之後，費擁軍是一直跟着史玉柱的巨人骨幹，那段時間跟着史玉柱拼了命地打拚使得他比同齡人顯得蒼老許多。在巨人“落難”后的兩年時間裏費擁軍居無定所，四處游擊。他坐過二十多個小時的硬座，住過30塊一宿的簡易招待所，這些他都一個人咬咬牙扛了下來。然而也就在這時，費擁軍的妻子跟他產生了很大的分歧。史玉柱知道費擁軍是不會離開他的，就建議讓他的愛人也到南方來工作，但是費擁軍的妻子不同意，兩人離婚了。談起這些年來跟隨史玉柱的理由，費擁軍用了一個“親情”的名詞。畢竟這些年的風雨已經讓他們情同兄弟。當時史玉柱在攀登珠峰的時候，半途失敗而歸，途中就曾經說過：老費會來救我們的！大抵可以表現出費擁軍的忠誠。
劉偉是最早加入巨人集團的員工之一，1992年加入巨人，當年史玉柱關起門來開發漢卡的時候，劉偉就已經是史玉柱的得力助手。現任上海健特公司副總經理，負責行政和宣傳的工作。劉偉剛進巨人的時候，工資也就是450元，劉偉說：“當時大家都在拚命地工作，無怨無悔地努力，經常加班，但從來就沒有加班費，我們從來就沒有想到待遇和住房的問題。當時我們的思維是，我們不會去買房子，我們巨人要建一座大廈，到那個時候，我們所有的人都會有好大好大的房子。”
程晨20歲大學畢業之後就加入巨人，程晨在巨人最初的職位是市場促銷員，當時由大學生出任市場促銷員很少見。從業務員到南京公司，再到總部任職，程晨因為業績突出“坐直升飛機上升”，現任健特公司最重要的子公司上海分公司經理。程晨在巨人最困難的時候出任史玉柱的助手。在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家裏借來錢援助史玉柱。作為一個弱女子，程晨追隨史玉柱共同攀登珠峰，挑戰自己的極限。
珠海巨人集團遭遇危機的時候，和史玉柱一起創建過珠海巨人集團輝煌的人，憑自己的能力和資歷其實都是可以獨當一面，但最終他們都選擇了堅守。費擁軍的答案是：“兄弟有難，不能拋下他不管。”他認為，史玉柱不會為了一己私利背這個包袱的。
像這樣跟着史玉柱的還有近20人，他們是：吳剛、賈明星、薛升東、王月紅、蔣衍文、張連龍、黃建偉、陳凱、楊波、陳煥然、方立勇、李燃、陸永華、龍方明等等。在讀出這些名字的時候，讓人心懷敬意，在我們這個追求利益至上的時代里，有這麼一幫人相助，實在是太難得了。有了這幫人，相信史玉柱即便沒有腦白金，也還會有別的機會，他是打不垮的巨人。
一支團隊長期跟隨某一領導人，在其最艱難的時候，依然不渙散。這在企業界是一種罕見的情況。這是史玉柱比別人的幸運之處，也是史玉柱能夠再次站起來最為寶貴的財富。
人是有感情的動物，人與人之間的信息是相互的。除了這些並肩作戰的兄弟外，對於底層的員工史玉柱也是十分關心的。
史玉柱無論走到哪裏，第一件事就是辦員工食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的標準讓食堂開伙，規定早餐的主食和中晚餐的菜式必須有4個以上，飯菜不好，或者偶爾有人吃不上，他就會大發脾氣。史玉柱在巨人集團早期一直與員工一樣在食堂排隊進餐，中後期也天天吃食堂，只是讓人把飯打好送到辦公室。早期的史玉柱，一直與員工穿一樣的制服。從他身上，看不出任何“中產階級的奢侈消費。”
“富在深山有遠親,貧在城邦無近鄰。”一個讓人很難理解的事實，無論成敗，史玉柱的周圍都有一群死黨。史玉柱說，他們之所以如此不離不棄，主要是因為大家志同道合，相信湊在一起一定能幹一番大的事業；另外就是他對他們還算真誠，就是不騙他們。
“我覺得我和他們在工作上面是經常會發生衝突的，但是個人關係確實非常好。我覺得我比不少的民營企業老闆做得好，對自己的下屬，對他好是真心的。”關於這一點，史玉柱還強調，“對於自己的團隊成員，你潛意識裏要隨時認定他們和你是平等的，有同樣人格，那麼你就會學會尊重。”所謂尊重首先得自己學會尊重自己。“再加上我們是年輕人，沒有什麼政治鬥爭，大家也沒有鬥爭經驗，也不鬥爭。”那麼，即使窮到發不了工資，發領帶也成。史玉柱最難忘的是，1997年之後，整個團隊都沒有人用手機了，大家腰裏都別一個BP機，“他們都是自發的，手機停掉，他們繳不起了，不是我要求的，他們是自發的。”
這便是史玉柱的管理哲學，人所共知的、最簡單的——拿出你的親情思維對待你的員工。
★第二節：給員工畫餅，力推“所有制改革”
在巨人網絡的一期內部刊物上，劉偉在“刊首語”中寫道，“如果今天因為害怕困難而不敢下決心嘗試變革，也許明天連嘗試變革的機會都會失去。”她對記者坦言，在醞釀、評估項目公司化改革的時候，管理團隊意識到會有很多新的困難和矛盾。
這來源於巨人內部的所有制改革。改革的目標直指公司的基本制度——產權。在史玉柱的新計劃里，巨人旗下的新設項目將被分拆為分公司，母公司投資51%，項目團隊出資購股49%，研發團隊可以自主確定研發方向、項目進度，可以自主調配人員和資金使用，可以要求財務、人事、運營等部門配合其工作，公司今後考核財務、人事、運營等支持部門，將主要根據研發團隊的評價。說白了，就是給員工“畫餅”，用於提高創業團隊的積極性。不過這餅的大小，多少還是靠自已決定。只要努力了很快便能拿到手吃到口。這項決策被公司副總裁袁暉稱作是“巨人成立以來最重要的一次改革”，目前已經進入實質性操作階段。
2009年初，受央視創業真人騷節目“贏在中國”的啟發，史玉柱推出了“贏在巨人”的天使投資計劃。根據這一計劃，巨人網絡將為創業者提供資金、技術、團隊補充、全國推廣運營等支持，巨人允諾，一旦項目獲得成功，創業團隊可獲得最高20%的利潤分成。
“贏在巨人”計劃執行五個月後，巨人網絡已經與超過2000個項目團隊建立了聯繫，同其中的100多個團隊進行了深入接觸，目前已經確定五個團隊正式加盟。
有了一個好的開端，讓巨人信心百倍。隨後將該計劃實施的範圍延伸到公司內部。最初時，巨人的設想是內部員工只要有想法，可以幾個人成立一個小的團隊，然後提出自己的項目計劃。通過公司內部的項目小組審核，就可以獨立去開發新的項目，公司對這些項目提供全面的支持，員工在項目成功后可與公司分享收益，原則與對外是一樣的。隨着該項目的進展，產權改革的思路逐漸在巨人管理層腦中成型。
當然很多人認為對於巨人網絡這樣的上市公司而言，研發團隊成為所有者后，會影響母公司業績，會影響到股東的利益。劉偉則說在“反覆測算和評估后，我們認為只會對現有股東有利。”
史玉柱是睿智的，巨人是強大的。當產權制度改革推出后，巨人網絡員工認購股權的積極性甚至超過了公司的預期。從6月初到目前，公司的“巨人”項目部已經進行了兩次增資。
巨人內部人士說，讓創業團隊直接投資，並擁有如此高的投資比例，這在互聯網行業還是史無前例的。以前行業里只有一些公司獨立設立的工作室與此相似，但權責沒有這麼分明，這將有利於激發研發人員的創業熱情。
一個企業要發展，確立明確而有效的目標對員工來說是很有必要的。管理者所提出的明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，就越有奮鬥動力。
《征途》事業部總經理紀學鋒表示，網絡遊戲公司一般只給員工一次“發家”的機會，那就是上市，巨人網絡成功上市也確實造就了一批富翁。但對於上市之後進入公司的員工來說，就不具備這樣的條件了。這次項目公司制改革應是巨人網絡的第二次創業，項目運作成功的話，公司還會推動項目公司分拆上市。對於員工而言，這又是一次難得的機遇。
博蓋諮詢合伙人高劍鋒表示，巨人此舉的特殊之處在於：史玉柱又一次利用他的“鬼才”進行了體制上的創新。不僅使自己的激勵機制又一次走在了行業前面，在機制和制度上，還將研發團隊的利益與巨人網絡的利益牢牢捆綁在了一起。
追求卓越的信仰和一日千里的發展可以讓員工看到企業充滿希望的明天，不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想。試想一下，如果員工每天都在都在重複着同樣的工作，在工作的同時他們又不知道自己的發展方向和前途，對未來感到一片迷茫，他們又怎麼會踏踏實實地工作呢？
巨人網絡總裁劉偉說：“過去所有項目都在巨人網絡這個大鍋里吃飯，都想多添設備多進人。這次改革后，多花的每分錢都跟自己有關，團隊會自覺地進行成本控制，提高資源使用效率，並控制人員數量。”這的確是人之常情，當花的每一分錢都和自己有關時，各團隊進行成本控制的意識自然會增強。
一個管理人員需要會給下屬“畫餅”，給他清晰的工作規劃和薪酬路線，更要有能力給“餅”。這餅得跳一跳能夠得着才有跳的動力。人才的價值是不可估量的，重要的是如何開發，只要給他提供一個職位、一個舞台、一個成長空間，給他指引一個方向，讓他永遠看到成功的希望，就能給企業帶來回報。
★第三節：改革——“要我干”變“我要干”
神話本是一種人們的想像，但是對史玉柱來說，他不但是想像，更多的是把神話變成現實。他和那些故事中的人物一樣是一個有着傳奇和神話般經歷的人，從創業成功到失敗再到更成功，史玉柱式的大落大起傳奇，其顛覆世俗力量和眼光的創業韌性，在近20年的中國人創業史上，似乎無人能出其右，如果不是賭徒，肯定不會有如此強大的心理承受能力。致使被冠上“賭徒”稱號。
史玉柱真的是賭徒嗎？他真有那麼好的運氣？出賭就贏？史玉柱自已否認，我的成功不是偶然。
史玉柱總有人們應接不暇的奇招。
劉偉說：“讓研發團隊持有新項目49%股份，變‘要我干’為‘我要干’。”大家都認為這是史玉柱的怪招。
巨人網絡內部人員透露，征途遊戲的收入目前正以每個月1000萬元的速度增長。如果按照單月利潤700萬美元來推斷，史玉柱的網絡遊戲已經躋身國內遊戲運營商前列，甚至已經進入三甲。
眾所周知的“腦白金”，整個渠道擁有超過8000名僱員，300多個辦事處，涉及地域達到1800多個縣。採用的模式是，省一級辦事處經理由公司任免，薪金也由公司發放，但是以下的銷售人員，由每一級銷售提取一定比例的傭金，所有費用在這個範圍內自我消化。雖然簡單，但是行之有效，基層員工激勵充分，相應公司內控透明有力。劉偉表示，是激發研發人員創業熱情的“一次探索”。
劉偉認為：研發團隊願意真金白銀出資，說明他們看好項目前景，對自己的能力有充分信心。如此一來，以前的同事就變得斤斤計較，因為涉及的是切身的利益。
這便是“要我干”和“我要干”的區別所在了。把企業的責任與利益一起分給員工，使員工帶着一種責任感去工作，如此，更有激情，也更加主動。同時業績便也隨之增加，公司滿意的同時員工自已也得到了豐厚的報酬，可謂一箭雙鵰。這便是賭徒史玉柱的絕招。
其實員工做事的積極程度跟很多因素有關。有很多人認為工作就是為了生存，不得已而為之的苦差事，也就是說工作的目的就是為了領到能養活自己和家人的薪水。有這樣想法的員工，他工作的動力就是來自客觀環境的生存壓力，是被動的工作，談不上主觀能動性，辦事的效率自然不會高。但還有一點就是人類有一種與生俱來的渴望，渴望擁有看得見摸得着的財物，員工在公司也有佔有欲，希望佔有與支配公司的物質與材料，希望自己的觀點能夠得到別人的認可，希望能夠支配自己的工作，並擁有勞動成果。而史玉柱恰恰就是抓住了人們的這個心理，給他們自已當家作主人的機會。
2007年7月，武強離開巨人網絡，同幾個朋友組建了一個創業團隊，“當時《征途》已經進入穩定期，公司暫時也沒有新項目，正好當時幾個朋友在杭州成立一個遊戲公司，找我做研發總監，我就過去了”。武強說，“有項目的遊戲人就是幸福的遊戲人，至於項目是別人的還是自己的，當時倒沒想過那麼多”，“畢竟自己還年輕，而遊戲策劃的成長，不是想出來的，是在一個一個項目中‘磨’出來的”。
在杭州，武強第一次管理一個項目，“培養新人、激勵士氣、安撫成員、督促進度等等，多了很多雜事，頭回接觸，挫折不少，感觸很多”。2008年7月，武強回到巨人網絡，找回了熟悉的“高速度、快節奏”。“做遊戲要有一個好團隊，單打獨鬥不成事；想做事要有一個好環境，有技術儲備，有後勤支持，做成的幾率才大”。武強說。
2008年11月，武強向公司提出開發新項目意向，“除了團隊核心的主程序和主策劃，其他都挑選剛剛加入公司的新人”。一個月後，新項目通過公司評審，武強成為“贏在巨人”內部創業計劃第一批創業者。“為自己打工，多了一份責任，也多了一分幹勁兒，團隊士氣和大夥的工作主動性也有了很大的提升”。
人是一種合群的動物，喜歡在某一個群體中生活。辦公室也是一個交際的平台，在這裏，管理者應該鼓勵員工進行交流，培養員工的團隊精神，讓他們產生歸屬感；幫助員工創造與發掘機會，這種機會能夠幫助員工釋放出自尊的動力，讓員工體驗到工作的意義，感覺到自己這個工作崗位的重要性。在工作中，員工都喜歡向某一個設定的目標發起挑戰，在實現了一個目標后，就會向更高的目標前進。管理者要及時地認可與讚揚員工所取得的成就。
一直以來，史玉柱似乎努力同員工保持“簡單的關係”。
征途事業部總經理紀學鋒認為，“贏在巨人”內部創業計劃是公司與研發人員實現雙贏的平台。“研發部門年輕人多，正是用錢的時候，項目分成明顯好過以前的季度獎金，因為分成多少是看自己的努力，而獎金多少則要看別人的眼色”，另一方面，員工的創業團隊規模更小、投入更少、管理難度更低，項目分成與資源佔用直接掛鈎，也使得研發人員更自覺地關心成本、控制成本。紀學鋒介紹，巨人網絡內部，很多年輕研發人員希望加入“贏在巨人，自己創業”，目前，已有多個項目通過立項審核。
史玉柱拿賭徒做自己的幌子，不過是為了避免過多的是非判斷和無端的揣測，讓他的投資計劃更為隱蔽和更為穩妥。大落後復大起的史玉柱，已經用行動證明了自己不是一個毫無理性的賭徒，被證明之後的史玉柱，已經轉型成為投資家而非創業者和企業管理者。所以，在網絡遊戲的投入上，他更像是一個代言人和最大的玩家，網游公司的上市似乎才是他更主要的目的。上市后呢？史玉柱從決定做投資家那天起，就不在於任何一項產品。我們所要關注的，是他的下一站。市場裏最熱的那個行當，最容易獲利的那個行當，或許就是史玉柱的下一個投資目標。
史玉柱既然能反覆成功，不能歸於運氣，更多的是因為他有很強的市場敏感性。力在執行，由他人去執行。
在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，管理者的一項重要任務就是要豐富現有的激勵手段，對員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業對他們的器重。另外，給員工提供一份與工作成績和生產效率掛鈎的報償，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊連在一起，風險共擔，利益共享，如史玉柱所言：自我價值能夠得到實現．可以避免人才流失。
★第四節：逆境加薪，創造奇迹
金融海嘯和經濟危機席捲全球的各個角落，世界經濟衰退，無一企業的效益不受影響。大大小小的公司都在實行忙忙碌碌的裁員計劃。據調查全球高科技行業的裁員總數已經超過30萬人，在這股浪潮中的人們常常提心吊擔，埋頭苦幹，生怕一不小心老闆就瞄上了自已。
就在眾多企業在金融危機風暴中積極瘦身過冬的時候，企業界奇人史玉柱不但沒有對其公司員工實施降薪，還反其道而行之為員工大幅加薪。全體員工平均加薪幅度14%，最高加薪幅度30%。據著名人力資源顧問公司德勤評估，巨人網絡員工平均收入水平位於行業高端，其中研發人員薪酬處於行業最高水平之列。
史玉柱認為，在這個時候，員工更需要企業的關懷和支持，體會家的溫暖。在這個人心惶惶的特殊時期，給員工加薪，讓優秀的人才更加安心的在企業工作，並以此吸引更多的人才來到巨人集團。聯想到史玉柱的創業經歷怒濤駭浪，在史玉柱的幾起幾落中，圍繞在他身邊的核心人物卻始終未變；在史玉柱東山再起后第一時間還清了曾因建造巨人大廈欠下的兩億多元民眾購買樓花的血汗錢。
史玉柱曾經提出“挽留人才，給高工資才是王道”。
難道在巨人投資的費用比其它企業少嗎？其內部人士說巨人網絡研發費用增幅巨大，2008年三季度，巨人網絡研發開支6330萬元人民幣，比2007年同期增長360%；2008年前三季度，研發費用環比增長超過60%。
想當初，巨人網絡成立之初只有一個項目幾十個人的研發團隊，截至2008年底，該公司已擁有超過千人的研發隊伍，為行業研發人員規模最大的公司之一。去年，該公司在研發基礎建設方面頻頻出手，先後與國內領先的電信網絡解決方案供應商華為聯合成立實驗室，獨立建立西南研發中心攻關3D引擎技術，組建研究院開展網游基礎技術研發，成立策劃研究院開展網游策劃研究等。目前，該公司自主研發的伺服器引擎、3D引擎等技術具有世界領先水平。
史玉柱的葫蘆里里究竟賣的什麼葯？
史玉柱曾經總結，“我給員工增加工資的時候，緊接着就是我利潤最好的時候。對老闆來說，你別指望最基層第一線的員工跟你一樣有雄心抱負，對你強調的那種企業文化有認同，實際上他們更多的人還是面臨著要考慮個人利益問題。”
巨人網絡曾經有一名資深的開發人員武強，在巨人參與開發了《征途》。不過在2007年7月，他離開了巨人，理由也很簡單，幾個朋友在杭州成立了一個公司，讓他做研發總監。那麼這裏自主性和靈活性可能是更重要的。武強自己也說，“有項目的遊戲人就是幸福的遊戲人，至於項目是別人的還是自己的，當時倒沒想過那麼多。”在經歷了這一段體驗之後，2008年7月武強回到了巨人網絡。回到了熟悉的工作環境，同時對業務有了新的理解。在同史玉柱互動的過程中，“贏在巨人”的構想開始實踐。巨人網絡能夠成為行業巨無霸，一不靠天二不靠地；既沒有壟斷資源可依賴，又沒搞不公平競爭，業績取得完全是市場競爭的結果，是消費者自由的選擇，也是史玉柱精心策劃人才的高明之處。
有史玉柱強烈的人格魅力與領袖魅力吸引下，人才自願上門並不令人感到意外。
能在經濟不景氣的時候給員工加薪，企業對員工來說就是自己的。這個時候給員工加薪可以穩定人心，可以把人才留住，還可以把別的企業的人才吸引過來。每個人都是公司的老闆和史玉柱這個領航者在同一條船上面對風浪，眾人會全力將領航者和自己帶到安全地帶的。這就是“狡猾”的史玉柱。
更多的企業通常容易犯的錯誤是，CEO給予員工一個模糊的遠期回報的預期，而員工因為迴避了短期衡量自身市場價值的壓力，於是也傾向於在未來實現高收益。但這並非是承諾，也沒有保證，從表面看，似乎是一個精明的CEO，但是世界上沒有免費的午餐，在希望落空之後，怨氣衝天的員工充滿了破壞力。
也有的企業有雄厚的資金實力，但是都傾向發給高管，員工和技術人員得到的卻是微不足道，史玉柱就是和別人不一樣，這也許就是他屢創奇迹的訣竅之一。
史玉柱逆市給員工加薪，這種面對經濟危機的勇氣，更多的是他看清楚了人力資本的核心，懂得了什麼是創意人的價值。他懂得在困難中聚集人才面對危機、挑戰危機，眾人合心齊力才能更快地衝出困境。
史玉柱有這樣一番諫言：
■“對老闆來說，你別指望最基層第一線的員工跟你一樣有雄心抱負，對你強調的那種企業文化有認同，實際上他們更多的人還是面臨著要考慮個人利益問題。在一個行業里，如果長期走低工資路線，無疑將影響隊伍的穩定，企業必須會做不好。另外，老闆來說，走高工資路線，那你和員工的關係你處主動地位，如果走低工資，實際上你是被動的。如果你能比你前面兩個競爭對手的員工工資、稍微提高一點，我堅信一年之後，你的利潤率會提高。當然，這樣做需要勇氣和智慧。”■這就是巨人史玉柱。