第六章 打造百年蒙牛
牛根生語錄：
1.我母親教我的兩句話讓我終生難忘：要想知道，打個顛倒；吃虧是福，佔便宜是禍。
2.先做人，后做事。
3.小勝憑智，大勝靠德。
4.想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有德商絕對不行。
5.發射自己的光，但不要吹滅別人的燈。
6.聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險。
7.這個世界不是有權人的世界，不是有錢人的世界，而是有心人的世界。有心人擅長“三大做”：做事，做勢，做市。
8.思路決定出路，佈局決定結局。
9.成功是優點的發揮，失敗是缺點的積累。
10.好心態才有好狀態。
牛根生簡介：
牛根生，1954年出生，籍貫內蒙古,蒙牛乳業股份有限公司董事長兼總裁。1978年，牛根生成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人；1983年，牛根生任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長；1992年，牛根生擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁；1998年底，牛根生被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職；1999年，牛根生創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務。牛根生獲得的榮譽有：“2002年中國十大創業風雲人物（之一）”；“2002年中國經濟最有價值封面人物”；“中國民營工業行業領袖”；“2003年中國企業新領袖”；2003CCTV“中國經濟年度人物”；2004年“中國策劃最高獎”。
眾所周知，牛根生生下來一個月就被親生父母以50元的價格賣給養父母，16歲養父母去世后成為問題少年被行政拘留，20歲回頭做養牛工人，24歲從伊利公司的刷瓶工人做起，到38歲成為伊利乳業的經營副總裁。43歲，習慣邁大步的牛根生與伊利發生了根本的分歧，最後，他被迫離開了董事會。44歲從零開始開創蒙牛乳業，50歲時就將蒙牛建設為中國乳品行業的老大，當時股票身家達6個億，51歲又突然裸捐全部股份，真正做到赤條條來去無牽挂。
相對於錢，他覺得人絕對是更重要的。與其他人播種感情收穫金錢相比，他更喜歡播種金錢收穫感情。就是這個原因，他想辦成的事很容易成為所有人共同的目標，大家很容易把力氣往一塊兒使。當他在呼和浩特一個居民區里，在沒有奶源、沒有工廠、沒有市場的情況下創辦蒙牛，他原來的部下們就衝著他這個人，離開當時資產12億的伊利，跟他白手起家。
他對物質生活的要求並不高，車子沒有副手的好，辦公室沒有副手的大，甚至平時所住的房子，在蒙牛會所里也是位置大小都很一般的一套。他高興看到這些他看重同時也認可他支持他的人能跟他一起，過上比他還好的日子。
牛根生，一個最傳奇的普通人。
★第一節：“三步走”方針
牛根生41歲開始創業，白手起家創立了蒙牛集團，僅僅六年之後他就成為這個行業內的領軍人物。這一成績讓牛根生一度成為商界傳奇人物，演繹了一個中國企業快速發展的傳奇。有好事的人計算過，蒙牛企業的發展速度接近了百分之兩千。
這些並不能讓老牛滿足，將蒙牛打造成一個世界級的百年企業，永葆基業長青，是深藏在牛根生心中的一個夢想。
2005年，在“品牌中國”論壇上，牛根生以一句“內蒙牛一中國牛一世界牛！”作為演講結束語，同時也就是蒙牛的“三步走”戰略。最後一步成為“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最終目標，而前兩步——內蒙牛、中國牛則為達到這一目標打基礎、做準備。只有這三步順利過渡和交接，才能最終成就“百年蒙牛”的宏偉大業。
蒙牛剛成立時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有５３平米，月租金２００多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到８０００多萬元。而１９９９年蒙牛剛誕生的時候，“沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，沒有品牌”，整一個“四無”企業，它走過了一段非常艱難的道路。為了打開蒙牛的品牌知名度，牛根生團隊實施了比附策略，比附於當時逐漸成長為中國乳業第一品牌的伊利，提出“創內蒙古乳業第二品牌”的概念，使得人們開始關注這個新生的企業。
樹大招風。
“創內蒙古乳業第二品牌”的提出在使人們關注到蒙牛的同時，也引起了同城對手的注意。經過一段時間的高速發展，蒙牛再一次面臨嚴峻的形勢——同城對手的非理性打擊。蒙牛的廣告牌在一夜之間被砸，不僅如此，蒙牛的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。牛根生意識到蒙牛當時還很弱小，不能硬碰硬，於是採取了避免競爭的“收奶三不幹”政策。
惹不起躲得起。為了最大限度地保護自己，2000年9月，蒙牛在和林生產基地樹起一塊巨大的廣告牌，主畫面為萬馬奔騰的壯觀場面，上面寫着“為內蒙古喝彩”，下註：千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業，塞外明珠耀照寧城集團、仕奇集團，河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯，西部驕子兆君羊絨……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。蒙牛把競爭對手排在廣告牌的首位，這種謙虛的態度減輕了自己受擠壓的程度。同時非常巧妙地將當時還是無名之輩的蒙牛與諸多著名草原名牌相提並論，無形中提升了蒙牛在內蒙古人民心目中的知名度。這些經營策略在別人看來猶如神來之筆，但是對於牛根生來說，這既是他在伊利二十多年經驗的厚積薄發，也是一種迫不得已的選擇。正如他曾對媒體說的：■一個人死了如果還可以重新活一次，那麼第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的….21年之後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麼事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。■但是同樣的方針在不同的時期如果一成不變的話勢必是行不通的。隨着蒙牛已經發展到了一個新的階段，如果再繼續使用“第二品牌”的創意，不僅不能借“第一品牌”的“勢”，還會讓蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及時地修正了宣傳策略，大膽地讓蒙牛與伊利站在了同一條競爭線上，從“內蒙牛”轉向了“中國牛”，開始放眼全國。也就是在這時，牛根生的“中國乳都”提法正式唱響。蒙牛的對外宣傳開始在很長時間內使用了這個提法，這就是後來的“為內蒙古喝彩?中國乳都”和“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特”。
2002年，蒙牛成功地獲得了摩根斯坦利等知名投資機構的巨額投資，這樣蒙牛就進人了超常規發展階段。
2003年，蒙牛羽翼已豐滿，開始了它衝擊“中國牛”的征程。
2004年6月10日，國內銷售額增長最快的乳品企業蒙牛集團正式登陸海外資本市場，在香港主板掛牌上市。開盤后，蒙牛股價一路飄升，當天股價即上漲了22.98%。牛根生這樣評價蒙牛上市的意義：如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是問鼎“世界牛”的關鍵一步，標誌着“三步走”的品牌戰略跨入了新階段。
蒙牛在香港成功上市，在公司內部造就了多個千萬富翁、百萬富翁，而就在這個時候，牛根生捐出了他個人的所有股份，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。面對外界的種種爭議，牛根生很坦然。他解釋說，這樣做的目的是為了保證蒙牛活到100歲，希望通過這樣的機制吸引更多的優秀人才，促進企業進一步發展。
蒙牛乳業集團（香港股票編號：2319HK）發佈2006年度財務報告。報告顯示，蒙牛2006年銷售額比2005年的108億元人民幣上漲了50.1%，增加至162.46億元人民幣，而伊利2006年的主營業務收人為163.39億元。兩者已然很接近。而在某些產品上，蒙牛較之伊利更有優勢，牛根生要帶領還不足10歲的蒙牛成為“中國牛”，這個目標已經越來越近。
牛根生有這樣一個原則，那就是凡是跟國家有關的最轟動的事情，不能少了蒙牛。“為什麼？這是一個全國的品牌，不僅僅是區域品牌。”牛根生如是說。
“非典”時期，蒙牛曾經給國家衛生部捐了1200萬元，有人問牛根生：為什麼不直接捐給內蒙古呢？內蒙古也很需要這筆錢。對此牛根生這樣回答：■如果捐給內蒙古，可能會有人告訴我，捐給內蒙古不如捐給呼和浩特市；捐給呼市也可能不如捐給所在的區；捐給區里？捐給本區只能本區知道，捐給全國，全國人民都知道，這不是既做了好事情，述成全了一個好廣告。■當然，牛根生的雄心不僅僅是希望蒙牛成為“中國牛”，他希望蒙牛成為像可口可樂那樣的著名國際品牌。2002年，牛根生率高管團隊考察香港澳門乳業市場后，他對香港之行做了高度概括：我們正在架構中國最長的奶橋，這座橋的起點在內蒙古，目前的落腳點在香港，但它的終點不在香港，不在澳門，而是在五大洲。
在完成“中國牛”的戰略目標后，蒙牛下一步將按照麥肯錫給蒙牛制訂的五年和十年計劃繼續完成“世界牛”的戰略目標。
2007年，牛根生為蒙牛成為“世界牛”的目標進行了具體規劃，即在2011年挺進“全球乳業20強”。對於這一目標，牛根生胸有成竹：有信心不一定能贏，沒有信心肯定是輸，我們蒙牛的企業文化造就了蒙牛這幾年定的目標一般情況下還是實現的居多。
懷着“2011年挺進全球乳業20強”的理想，蒙牛已經踏上“世界牛”的征程：與達能合作，強力進入馬來西亞市場，結盟NBA。相信，蒙牛通過一步步的努力，必將最終實現其“百年蒙牛”的宏偉目標。隨着蒙牛的日益壯大，走出國門、走向世界、稱霸中國乳業乃至世界乳業的雄心將不再是一件遙不可及的事情。
★第二節：虛擬經營的策略
虛擬經營作為一種管理概念的提出，要追溯到1991年美國著名學者羅傑?內格爾提出的“虛擬公司”學說。由於20世紀90年代市場需求急速變化，產品周期日益縮短，並且生產的社會化獲得空前的深度發展，分工越來越細，市場競爭日益趨向合作化，因此羅傑?內格爾的“虛擬公司”學說建議採取企業內部和企業間的資源靈活重組，以企業聯盟體形式共同應付市場挑戰，這是對“虛擬經營”最早的概述。
“虛擬經營”基本上有五種運作形式：虛擬生產、企業共生、戰略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門。從創立之初到現在，蒙牛就在自覺不自覺中展開了它的“虛擬經營”之旅。
剛出生的“蒙牛”一窮二白，這使得牛根生不得不想到“虛擬聯合”。他考察了許多企業，發現在人們觀念中，企業就等於是生產車間，所以，許多企業都花巨資蓋廠房、買設備。而當企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，卻再也沒有資金進行生產經營了。這樣的企業往往曇花一現。考慮到許多企業存在開工不足，大量機器設備處於閑置狀態的情況，牛根生認為如果能夠聯合這些企業，利用他們的設備生產自己的產品，然後利用伊利與蒙牛“淵源關係”的優勢，迅速營造網絡優勢，應該是一條可行的發展之路。
1999年2月，蒙牛派人遠赴哈爾濱，跟一家液體奶公司洽談接管。這家企業當時經營不善，正缺管理人才。蒙牛於是利用自身的智力整合該企業的財力與物力，使得蒙牛液態奶順利貼牌。通過為合作方出人才、出標準、出管理、出技術、出品牌，蒙牛運作了國內8個困難企業，盤活7．8億元資產，實現了雙贏：一方的資產得以激活，另一方的品牌得以確立。
牛根生曾在他的一篇名為《“虛擬聯合”—蒙牛超常規發展的秘密》的文章中寫道：■在計劃經濟條件下，企業就是生產車間的同義語，而當今做企業，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者運用自己的品牌優勢、市場優勢、科技優勢，將許多個企業聯合到自己的名下，只進行資本運營，不發生資產轉移，這種聯合方式就是“虛擬聯合”。現代企業往往是“橫斷面”型的企業，不一定自己全有，專業分工越細越好。■“虛擬聯合”即虛擬經營。
虛擬經營中的“戰略聯盟”是指擁有不同關鍵資源的幾家企業，為了彼此的利益而結成合作關係，以創造競爭優勢。
蒙牛乳業的能夠迅速崛起離不開利樂公司的支持。由於資金的缺乏，第一台液態奶設備，初創的蒙牛自己是買不起的。在看好蒙牛團隊的情況下，利樂公司採取了靈活的變通策略：先在北京找了一家租賃公司，然後由這家租賃公司以第三方的身份，把設備轉租給蒙牛。如果蒙牛將來不出問題，那就一直租下去；如果萬一出了問題，就撤回設備。雙方都沒有風險。直到這個時候，蒙牛才由“虛”轉變為“實”。
從蒙牛引進第一條利樂生產線到利樂枕銷量全球第一的幾年裏，利樂公司一直在人員培訓、技術支持、市場諮詢和培育方面全力支持和推動蒙牛的發展。利樂公司也因此榮獲蒙牛頒發的“最佳合作夥伴獎”的桂冠。而利樂公司的投資同樣獲得了豐厚的回報，蒙牛的快迅發展也使利樂枕成為一種時尚，以致許多乳業巨子也不得不採取跟隨策略，開發利樂枕。這也使得利樂公司的設備得以迅速推廣。這是一種戰略聯盟的虛擬經營策略，利樂與蒙牛最終都達到互贏互利。
老牛運用虛擬經營大大加快了蒙牛發展的速度，但是這虛擬經營卻是個舶來品，而不是老人本人的原創。美國聖陶製藥公司就是實踐虛擬經營方式的一個典型例子。該公司成立於1992年，雖然是一家製藥企業，但它沒有生產經營能力，也不能進行藥物實驗，這種情況持續了18個月。不過，公司總裁伯蘭?弗朗依爾是一個很喜歡動腦筋的人，他充分發揮公司人才的才能，不僅簽到了合同，取得了許可證、登記專利，並獲得了支付外部研究的費用，這種經營方式就是“虛擬經營”。聖陶公司的例子也說明了一個公司可以沒有固定的資產設備和全職的員工，只要它具備經營型企業所應具備的要素，就可以把絕大多數甚至是全部的工作交給外部完成。
基於剛創業的情況，牛根生在這方面更是施展出了他的全部才能。
2005年8月26日，蒙牛與歐洲乳業巨頭丹麥的阿拉?福茲公司正式簽署5.4億元的國際合作協議。雙方的合作方式是以蒙牛的品牌、市場網絡和廠房為基礎，以阿拉?福茲的技術、研發、管理為依託，兩家共同投資5.4億元人民幣，組建一個註冊資本為1.8億元人民幣、設計規模為年產高檔奶粉2萬噸的奶粉廠。該廠股份蒙牛佔51%，阿拉?福茲佔49%。
2006年12月18日，蒙牛乳業與全球最大的酸奶製品集團法國達能宣佈合作，共同組建合資公司，致力於酸奶產品的生產與研發。這些無疑都是牛根生團隊在虛擬經營方面的大手筆。
這就是企業共生，虛擬經營的另一種形式。即當幾家企業有着共同的需要，出於對技術保密或成本的考慮不願外包的部分，共同出資建立專業化的廠家進行生產，並共同負擔成本，分享利益。
“營銷之父”菲利普?科特勒認為：“企業的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往，公司都是尋求自己擁有資源並對業務進行中的大多數資源實施控制。然而，現在情況改變了，公司發現一些由它們控制的資源並不如從外部獲得的資源運營得好。它們可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關鍵性資源；同時，它們重視自己擁有並培養那些能構成業務實質核心的資源和能力。聰明的公司要明確它們的核心競爭力，並運用其未來產品和業務戰略規劃作為基礎。”
老牛是憨厚又不乏“狡猾”。截至2004年，參與公司原料、產品運輸的3000多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的2600多個奶站及配套設施，以及員工宿舍，合計總價值達20多億元，蒙牛都是依靠與政府或其他公司的合同為基礎外包完成的。牛根生形象地稱之為“只打的，不買車”。
美國著名的管理學家彼得?德魯克所說，今天的工作是由企業不同的職能部門來完成的，未來這些工作將由一些特殊的“以任務為中心的團體”來完成，職能部門將作為企業資源、技術、人員的基地以及產品標準的提供者而存在，而由團體來負責完成項目從開始到推向市場的全過程。
牛根生在“2004中國西部論壇”的演講中曾如是說：“雖然這個世界是干出來的，不是說出來的，但‘紙上談兵’是社會實踐的必要演練。我相信，窮盡十個好的說法，才能挑出一個好的做法。”出生貧寒的牛根生，就是通過這種所謂的“紙上談兵”，用“虛擬經營”戰略為蒙牛帝國的誕生奠定了堅實的基礎。歸根結底，就是在充分發揮自身核心競爭力的同時，及時把握機遇，大膽且合理地利用企業外部資源，從而獲得了倍增的整合效應，做出了無米之炊。
一個成功的企業家須有感應市場的先機。老牛的反應速度比兔子都快，在別人覺着虛擬經營還是一個很新鮮的詞的時候，牛根生以高瞻遠矚的目光先行一步，先進的經營模式促使蒙牛跑出了火箭般的速度。
★第三節：堅持走專業化道路
曾經有一位哲學家講過：人生專攻一點在某一方面做出成績，就算是成功。這話十分富有哲理。大千世界，事事可做，人生苦短，總不能樣樣皆精。故此，老子也講：有所為，有所不為。其意思更明白不過，要做好一件事情，首先是要有所不為，集中精力專攻其一，才能夠做到有所作為。
世界級的投資大師巴菲特，他看好的可口可樂、吉利公司、華盛頓郵報，一做就是二三十年，他的專一投資為他帶來了豐厚的回報。巴菲特成功的秘訣，就是長期持有優秀企業的股票。巴菲特說：我最喜歡持有一隻股票的時間是：永遠。
同樣做為蒙牛的領跑者牛根生有異曲同工之見：■我們在設計階段非常注重我們的專業化，不走多元化。羅蘭貝格（著名諮詢公司）總裁說：“一不普通人集中於最有效的一點，將比一個在無數處分心的天才更容易獲得成功。”我們將這個當作至理名言，當作我們戰略的保證。外國人三代做一件事，中國人是一年做三件事。我們到外國看，三代人養牛，加起來有100多年還在養牛，還在做奶業，所以人家容易成功。而我們什麼東西快做什麼，什麼東西好聽做什麼，所以最後亂了。在這方面我們要有戰略。
我這輩子沒離開過“牛”，姓牛，養牛，做牛奶，賣牛奶，一輩子實際上只做了一件事。■老牛是一頭非常聰明的牛，的確，資源不是無窮無盡的。資源一旦分散，不能被集中利用，很可能就會出現問題。美國500強的前十名里有石油公司、汽車公司、零售公司、金融公司、技術公司等。然而，只有通用電氣公司（GE）一家是多元化發展的企業。GE是搞多元化的“老大”，但它最終把一百多個行業清減成十幾個行業。GE走的是一步一步發展的道路，比如做一個燈泡做到二十幾年，市場份額做到百分之九十幾，才做下一個產品。下一個產品不是一下子蹦到網絡或是金融上去，而是機電、電機之類的相關產品，也屬於“專業化”範疇。牛根生說：■這8年來，無數的人向我“勸進”過，一會兒有人說這個產業好，一會兒又有人說那個產業好……面對一切誘惑，這一階段我們堅守乳業，不為所動。
遍覽五大洲，世界上大凡成功的企業，80％以上都是以一業為主。在我們乳製品這個行當里，每個產品都有一個世界500強的巨匠在做，例如，牛奶有帕瑪拉特，奶粉有阿拉?福茲，酸奶有達能，雪糕有和路雪……你如果什麼產品都想做，那麼，就意味着你與很多個世界冠軍在對打；對抗一個擾恐不勝，何況是對杭多個專業化對手？■其實生活中不乏這樣的例子，因為投資不夠專一，很多股民今天買這，明天買那，儘管忙個不停，但最後一年結算下來，總的收益還是虧。究其原因，就是投資不專一所致。有人觀察統計過，有的股民一年下來的對賬單里居然炒作過幾十隻股票甚至過百隻股票。若以10萬元本金計，只要買賣60次，其本金就已進貢給了手續費和印花稅；如果投資者買賣超過60次，其繳交的手續費和印花稅將會高出本金。從這一數據可以推算出，三心二意的操作方式註定是得不償失的。
1992年9月，索羅斯看到英鎊將要貶值，於是把全部精力集中在攻擊英鎊上，根本不管他的這一行動會給英國政府經濟帶來什麼後果。他集中了100億美元投資進去，結果賺了10億美元。事後，索羅斯說：“如果當時我心不在焉，或只拿幾億美元去投資，結果就不會是10億美元的利潤，還有可能賠進去。但我把所有的寶都押在了英鎊貶值上，這是我看準了的。這就是目標專一的好處。”索羅斯說：“當我看準一個目標，並相信這個目標能給我帶來巨大的利潤時，我就從其他目標上轉移過來，把精力和資金都集中在這個大目標上。”
為什麼會有兩種不同的答案？做事專一與否在裏面起着決定性的作用。
牛的執著精神在牛根生身上發揮的淋漓盡致。蒙牛一開始就將自己定位為“乳製品的專業製造商”，旗下產品只有“三大系列”：液態奶系列、雪糕系列和奶品系列，分別涉足牛奶的常溫、低溫、高溫三種狀態。如今的蒙牛已經完全具備趕超第一品牌的迅猛態勢，但他們仍然堅持做這三大系列，堅持只做乳業。在蒙牛管理層的大部分人都是從事乳業十幾年，他們把根深深扎在乳品行業，深深紮根在草原，將蒙牛做到專業，再專業，即蒙牛“聚精會神做牛奶，一心一意做雪糕”。
當然，牛根生並非一根筋不轉圈，他總能根據消費者的需求，市場的形勢靈活並快速地作出最有利於企業發展的決擇。就拿常溫奶來說，常溫奶的興起，與蒙牛選擇利樂枕作為牛奶包裝有着很大的關係。利樂枕是利樂公司1999年推出的一種全新包裝，保質期45天。當時，國內市場上只有外來品牌帕瑪拉特在生產這種包裝的牛奶，市場佔有率極低。主要原因是因為利樂包牛奶雖然品質好卻價格貴，讓很多消費者望而卻步，而且8個月的保質期，多多少少有不新鮮之嫌。除了利樂包牛奶，市場上還有一種巴氏殺菌奶，保質期短、新鮮，但品質不穩定，消費者也不是很滿意。相比之下，利樂枕牛奶作為一種超高溫滅菌奶，具有一定的利樂包牛奶的品質，但保質期僅為45天，讓人感覺比8個月的利樂包牛奶要新鮮，但又比普通常溫奶的保持期長15天，而且價格比利樂包牛奶便宜。
由於兼顧了兩種牛奶的長處—新鮮、品質好，也避免了兩種牛奶的短處—價格貴、品質差，蒙牛果斷地推出利樂枕牛奶。而利樂枕的大量使用不僅使牛奶的生產過程更趨合理，還縮短了存儲期，保障了食品的安全、營養和新鮮，為消費者提供了更多便利與選擇，也大大降低了蒙牛的儲運成本，並為產品的安全性和贏利能力提供了有力保障。
中國市場的特殊性更讓利樂枕包裝凸顯了其獨特優勢。中國乳品市場的特殊之處在於超過80％的奶源產於北方地區，而超過70％的消費人口生活在南方，利樂枕包裝使得北方的奶源能夠通過長距離運輸到達消費市場，不需冷藏且適合長期保鮮，讓更多中國的老百姓能隨時隨地享用到優質牛奶。得益於“利樂枕”的推出，蒙牛的液態奶銷量在短短4年後超越了伊利。
牛根生還是一個借勢高手，蒙牛一直把伊利掛在嘴上，蒙牛的產品宣傳一開始就和伊利聯繫在一起。他們的第一個廣告牌子寫的是“做內蒙古第二品牌”；在雪糕的包裝上，他們也打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣，將蒙牛和伊利綁在了一起，用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。
牛根生不僅取勢伊利，還以更高的眼光，從進入市場開始，就將蒙牛定位於乳品市場的建設者，努力做大行業蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。內蒙古就是一個大品牌，他還在廣告牌上頻頻使用“為內蒙古喝彩”，“千里草原騰起伊利，興發矇牛乳業”等用語，幾個品牌經常一起出現。為了利用“內蒙大草原奶源最優”的概念，蒙牛還提出了建設“中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國最優，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月蒙牛以“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，“中國乳都”的概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。
牛根生說：“直接去舉一千斤的人，笨蛋；四兩撥千斤的人，聰明。一個人做了十件事，取得了100%的成果，而另一個人做了一件事，就取得了90%的成果，那麼這個做事少的人就是聰明人。因為那個做十件事的人，用九件事只爭取到10%的成果，那是不行的。”
這就是老牛的哲學。
★第四節：打破常規，在娛樂中營銷2004年，湖南衛視的“超級女聲”紅遍了大江南北。據湖南衛視公佈的《2004超級女聲影響力分析》顯示，2004年湖南衛視的平均收視率位列同時段全國所有衛星頻道第二，僅次於央視一套。
2004年底，全國乳品行業已進入價格鏖戰階段，銷售純鮮奶基本上沒有什麼利潤可言。牛根生提出了兩手都要硬——純鮮奶和乳飲料都要發展的計劃，並推出蒙牛酸酸乳等新產品，此時，伊利已搶先推出伊利優酸乳。如何后發制人？牛根生想尋找一個新的時尚平台。
有一次，牛根生去外地開會，在飛機上他隨意拿起一本雜誌翻閱，恰好看到對“超級女聲”的報道，頓時眼前一亮。“超級女聲”是湖南衛視主辦的一檔大眾娛樂選秀節目，2004年舉辦首屆比賽時，就已深受青少年觀眾的關注和喜愛，還被媒體評為“2004年度創意TV秀”。牛根生想，蒙牛酸酸乳塑造的品牌形象是年輕而有活力，目標消費群以青少年和時尚人士為主，恰好與“超級女聲”的時尚精神和受眾定位不謀而合。
機不可失，牛根生馬上與主辦方湖南衛視取得聯繫，2004年11月初，蒙牛副總裁楊文俊帶着蒙牛完整的合作方案，飛往長沙商談合作一事。最終，蒙牛的全方位合作方案贏得了湖南衛視的青睞。
超級女生和酸酸乳放在一起讓人乍一看好像有些風馬牛不相及，但是細想來“酸酸乳”口感清新爽滑，酸甜中又不失牛奶特有的濃香，其主力消費群體大多為15～25歲的女孩子。這個消費群體的特點是：追求個性、前衛，喜歡彰顯個人的魅力與自信；蒙牛酸酸乳品牌內核同樣是鼓勵少女們勇敢秀出獨特的一面，真實、勇氣、自信、激情，用自己的魅力給這個世界增添更多味道。同樣也是根據這個情況蒙牛選取了代言人，十六歲的張含韻，四川德陽人，是2004年的“超級女聲”大賽季軍。形象甜美、可愛，自信並前衛，和蒙牛酸酸乳不謀而合。
在電視上我們看到張含韻一開始戴着耳機在唱歌，但是歌聲走調嚴重，引起了不少人的嘲笑。但是，在她喝了一口蒙牛酸酸乳之後，其歌聲有了質的改變，人們的目光從嘲諷變成了跟隨，繼而大家和張含韻一起唱起了《酸酸甜甜就是我》，並拿起酸酸乳一起合力喊出了“蒙牛酸酸乳，酸酸甜甜就是我”，最終以標版結束。
除此，在宣傳手法方面，蒙牛更是翻出了花樣：除了既有的報名及參賽規則、全程報道、賽事圖片及媒體宣傳外，蒙牛更是專門創立了“張含韻吧”，使眾多網友都能將自己品嘗蒙牛酸酸乳后的感想、對張合韻的關注，以及對超級女聲比賽的看法都集中地發表在這裏，將“勢”巧妙地造到了最大。同時，由張含韻演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了廣大網友的好評，截至筆者發稿為止，“酸酸甜甜就是我”已經在百度MP3歌曲TOP500強中排名第十位，下載次數更是以十幾萬次名列榜首。
在宣傳創新方面，蒙牛在此次推廣活動中的互動遊戲“蒙牛連連看”與“超級FANS”極具亮點。這兩款小遊戲在蒙牛乳業網站及相關活動網站都提供下載……這一活動不僅使玩家在娛樂中感受到了休閑的滋味，同時還加深了對蒙牛酸酸乳的好感，化解了宣傳的生硬性，使品牌效應更深刻地植根於消費者心中。
據湖南衛視廣告部的業務員透露，贊助商蒙牛購買2005年“超級女聲”節目冠名權的費用是2800萬，此外還投入8000萬，製作“超級女聲”相關的燈箱、公交車體、媒體廣告，再加上在自己的產品包裝加上“超級女聲”的宣傳，總算下來，贊助商為這個節目提供了超過１億元的資金支持。對此，蒙牛負責人孫先紅算了一筆賬：“整個營銷費用包括包裝、戶外廣告、電視廣告等，贊助費湖南衛視只是其中一項。如果以20億元銷售額計，１億元的營銷費用不過是5％－6％，也很正常。”
雖然投資了許多費用，但是牛根生的眼光何等長遠，蒙牛所得到的收益是不可估算的。蒙牛將20億包蒙牛酸酸乳的外包裝上都印上了“超級女聲”的比賽信息。同時，加大了產品鋪市率。在具體促銷方面，蒙牛一是統一了堆頭的外觀，所有堆頭全部採用四方及環形的包裝，張含韻的形象鮮明而立。同時，大量的ＰＯＰ貼於超市入口及生鮮賣場奶品角落，使消費者能很容易看到，加大了隨機購買幾率。二是推出了買六送一的促銷活動。消費者畢競最關心的還是價格因素，在這個大好的促銷時段，顧客們抓住這個機會大批量的購買，甚至還有人一下買兩三箱的。據調查，在舉辦“超級女聲”的時間內蒙牛酸酸乳的銷量明顯優於競爭對手，並且蒙牛其他產品的銷量也有一定上浮，很好地起到了以點帶面的效果。果不其然，短時間內蒙牛酸酸乳的銷量激增。
2005年年初，蒙牛提出當年的銷售目標是100億元，而實現這個目標重要的一點就是“蒙牛酸酸乳”的銷售利潤。針對這個目標，蒙牛在市場銷售推廣上，除日常廣告之外，制定了一種銷售戰略，那就是藉助一個大事件來推廣其產品，而他們選中的大事件就是“超級女聲”。蒙牛要通過“超級女聲”的超級影響力把消費者吸引過來，讓“蒙牛酸酸乳”通過這個節目深入人心。
蒙牛選擇長沙、鄭州、杭州、成都和廣州這５個賽區，正是要全面打贏這五大城市的銷售戰，而這五大城市正是分別輻射蒙牛的西南、華中、華東、華南四大銷售區域。
復旦大學管理學院市場營銷學教授孫一民說：“通過這樣一次整合營銷，蒙牛大大提高了產品和公司的知名度，與合作方實現了雙贏。”
作為這一次營銷事件中最大的受益者，蒙牛集團董事長牛根生又是如何來看待這一事件的呢？
■酸酸乳為蒙牛貢獻了10億元的銷售收入，沒有“超級女聲”，蒙牛的酸酸乳不大可能賣出這個數字。這說明什麼？蒙牛在風味奶領域的知名度還不夠，需要“事件營梢”推動。
要想知道后10年，請你看看前10年。2004年沒有“超級女聲”，蒙牛的增速將近80%;2000年至2003年也沒有“超級女聲”，但連續4年保持三位數增長，蒙牛成立6年，不就今年才有“超級女聲”嗎？好像今年（2005年）有“超級女聲”，就說明我們上半年的業績提升帶有一定偶然性，一年偶然，蒙牛6年的高速發展都是偶然的嗎?2001年以來，國家政治經濟生活中的很多事件中，都有蒙牛的影子。這是一種偶然嗎？思路決定出路，噸位決定座位，佈局決定結局，心胸決定功勛。■2005年6月蒙牛酸酸乳在廣州、上海、北京、成都四座城市的銷量超過100萬公升，是2004年同期的5倍。8月23日，蒙牛乳業在香港發佈了其2005年上半年的財務報告，公司上半年營業額由去年同期的34.73億元上升至47.54億元。事實證明，通過營銷“80后”這一具有娛樂精神及個性張揚的生活態度的群體，不僅成就了蒙牛在乳飲料的市場，而且還顛覆了競爭與營銷的傳統理論。
“蒙牛酸酸乳”與“超級女聲”成功聯袂首要功臣應推楊文俊（蒙牛集團現任總裁），可是楊文俊卻這樣描述牛根生對自己的啟發的：“誰規定消費者只能在餐桌上喝牛奶呢？牛奶為什麼就不能滲透到人們生活的其他方面呢？牛奶飲料為什麼不可以是一個時尚飲品，就像可口可樂一樣被年輕人在日常生活中所喜愛和飲用呢？”
蒙牛——超級蒙牛，卧虎藏龍之地也。
★第五節：蒙牛也航空
2003年，最令國人振奮的事件無疑當屬“神舟五號”載人航天飛船的成功發射與回收。“神五”實現了中國人的“飛天夢想”，成為中華民族偉大復興的重要象徵。“神舟”五號載人航天在中華民族發展史上是開天闢地的大事。
在“神舟”五號升空之前，世界上發射過載人飛船的國家只有兩個：前蘇聯和美國。兩個超級大國在冷戰年代，用載人飛船震撼了世人。現在，中國，一個第三世界的國家。開始踏足載人航天，吸引了全球的眼光！
數不清的宣傳機器將關注它，中國的，外國的；數不清的人群將談論它，中國的，外國的。有什麼事件，會調動這麼多的媒體？有什麼信息，會牽動這麼多的人心？對於營銷來說，一次千載難逢的搭載機會從天而降。這是本世紀以來最大的一筆壟斷性資源，誰佔有它，誰就擁有了制高點。用營銷的眼光來看，拿廣告的尺度來量，這是花幾百個億、幾千個億都沒法達到的規模和效力。要是有企業能夠“搭上”這趟飛船，脫穎而出的高度何止一千米、一萬米？
這將是SARS之後，炸開中國上空沉悶陰雲的一聲驚雷！這將是WTO之後，展示中華民族綜合國力的一面旗幟！我國首批航天員候選者共14人，全部是萬里挑一的空軍精英，現役殲擊機飛行員。在中國，數百名軍人中，才選拔一名空軍；數百名空軍中，才選拔一名戰鬥機飛行員；數百名戰鬥機飛行員中，才選拔一名航天員候選人。航天員的身體無比金貴，專門的食譜規定就達8頁之多！其保健之嚴格，不亞於一國總統。經中國載人航天工程從市場到工廠、從工廠到牧場的層層選拔，並通過物理的、化學的、微生物學的檢驗，認定蒙牛牛奶符合航天員專用標準，最終，蒙牛牛奶從眾多品牌的牛奶中脫穎而出，2003年4月被確定為“中國航天員專用牛奶”。然而，一個限制性條件，使這一認證成為一個不能說出的秘密：在中國“神舟”五號載人飛船成功發射、中國航天員順利返回地面之前，不得對外宣傳。
“不鳴則已，一鳴驚人”。“神舟”五號一落地，四十家核心城市的路牌廣告齊刷刷推出，一萬家超市驚暴航天人形象，數十家電視台播出30秒長幅廣告，數百家報紙自發報道，此外，還要給若干座大樓包上紅綢！街上有畫，報上有文，店裏有像，家裏有聲……海陸空“三軍”齊動，製造它一個萬馬奔騰的大場面，打一場汪洋大海的人民戰爭！
據《世界經理人》周刊報道：中國首次載人航天的成功讓人們記住了“神舟”五號，記住了“楊利偉”，同時也記住了“蒙牛”。在“神五”成功落地後幾個小時內，蒙牛就將自己的廣告鋪蓋到全國30多個城市的大街小巷，而蒙牛的電視廣告也出現在了全國幾十家電視台的節目中。靠着完善的計劃和敏捷的反應，蒙牛的這次公關營銷大獲全勝。“蒙牛牛奶，航天員專用奶”、“健康才能強國”，這些如今已經家喻戶曉的廣告語使得蒙牛支持中國航天業的形象也已經在普通人腦海中成形，大大提高了產品的知名度與美譽度，在中華大地再一次樹立了企業的良好形象。
在泰國召開的APEC峰會上，有兩位中國人受到了特殊的祝賀。一位是國家主席胡錦濤，他因為載人航天的成功而受到各國元首的祝賀。一位是自稱“來自小地方”的企業家牛根生，他因為“中國航天員專用牛奶”而受到企業家們的祝賀。有好幾個國家的企業巨頭當場提出進口蒙牛牛奶：“太空人喝的，我們放心！”
蒙牛為什麼能藉此東風也“航空”？這還要歸功於老牛。他是這次航天事件營銷中獨具慧眼的決策人。風光的背後是努力的汗水，為了神舟五號飛天這樣一個在別人眼裏“很突然”的機會，蒙牛早在2002年上半年，就與中國航天基金會進行接觸。由於中國航天基金會對合作夥伴的挑選要求十分嚴格，如必須是民族企業，必須是中國馳名商標，必須是行業領導性企業，必須同航天精神相關聯等，通過數次嚴格的對公司的奶源、生產設備、市場流通等環節的考察、調研，並進行多次物理、化學、微生物學的分析，蒙牛於2003年初成為中國航天首家合作夥伴，這個時候距離神舟５號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人完全知曉。所以說，蒙牛成功的第二理由是它始終在尋找可供自己利用的市場機會。
在此前蒙牛人注意到，因為是我們第一次載人航天飛船的成功發射，所以其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲，這時候說什麼都不如喝一聲彩來得過癮、順應潮流，又能顯出聲音，所以，蒙牛以感性訴求的手法喊出“舉起你的右手，為中國喝彩”，迅速引發共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。營銷人都知道消費者與你感情好不消費等於白搭的道理，所以蒙牛在此公關影響力迅速遍及全國的同時，在自己的產品廣告和賣場促銷活動中及時補充“神舟５號”、“太空人”等要素，並推出有誘惑力的買贈活動，使得公關形成的品牌勢能轉化為銷售動能，保證了公關對銷量促進的深層次目標的實現。
很多人說蒙牛很幸運，抓住了一次絕好機會。其實在這樣一個巨大機遇背後，隱藏的是更大的風險。如果“神五”不成功怎麼辦呢？用牛根生本人的話說：“說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我都不敢看。”後來牛根生見到楊利偉說：“利偉啊，不瞞你說，我是你的老哥，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰友，除了你認識的朋友，在你所不認識的陌生人當中，我對你的事情是最關心的，因為在你身上寄託了我們那麼多蒙牛人的心血，還有我牛根生個人價值的實現。”
對此問題後來有記者採訪老牛：“科學畢竟不是神話，沒有百分百的成功係數，‘神五’飛天要是不成功，你該怎麼辦？你怎麼看待這個巨大機遇背後隱藏着的巨大風險？”
老牛這樣回答：“至於風險，第一，我絕對不相信失敗，第二，退一萬步說，即使我們發射不成功，世界航天史上有那麼多人為了這個偉大的事業獻出自己寶貴的生命，他們還在前赴後繼，下一次，我們還是要跟航天員進行合作。蒙牛不是做一天就收攤，蒙牛也會將自己的事業進行下去。”
在2004年召開的“中國第二屆策劃大會”上，與張瑞敏等人被授予“中國策劃最高獎”。在該屆大會上，牛根生髮表了《策劃的最高境界是誠信》的主題演講，成為本次大會的“亮點”，贏得與會代表長時間的熱烈掌聲，他說：■策劃也有“兩面性”。好人可以用，壞人也可以用。策劃有時被濫用、誤用、反用，變成了“投機”的代名詞。甚至有人說，舉目四望，提心弔膽：不是策劃別人，就是被別人所策劃。
真正有生命力的策劃，不是“斗機靈”，也不是“賽智商”，而是捧出一顆真心，拿出一份熱忱，與別人同呼吸、共命運，“三人一條心，黃土變成金”。“小勝憑智，大勝靠德”——策劃的最高境界是誠信！
誠信既是世界觀，也是方法論，“大誠信”其實就是“大智慧”。當今社會最大的學問，就是按客觀規律辦事；而按客觀規律辦企業的最大學問，就是“對別人有利的，才是對自己有利的”。有了誠信，資源不請自來，這是無管理的管理，無策劃的策劃。■這一年是蒙牛風光無限的一年，是收穫的一年，是永遠難忘的一年。“蒙牛航天事件營銷”被評為“中國十大廣告運動”之一。“蒙牛牛奶成為中國航天員專用牛奶”新聞傳播活動，被評為“中國廣告業十大新聞”之一。總策劃人孫先紅本人被評為“中國十大營銷操盤手”之一。
蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實際上，蒙牛的優勢不僅僅是這點，它在讓消費者放心的基礎上還有着更科學的工藝配方，既保證口味、衛生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養和健康。國內目前推廣學生奶並提倡全民喝奶，其動機雷同於日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當其衝為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“舉起你的手，為中國航天喝彩”的情感訴求中不但沒有削弱，反而通過老、青、童三代不同的形象表現，更加直接地、全面地進入民眾的日常生活，建立起一個鮮明的“健康奶”的品牌印象，無形中拉大自己與其它競品可給予消費者的價值感的距離。
短短9年間，牛根生憑着牛的韌性和衝勁，將蒙牛從一個名不見經傳的新品牌發展到行業老大，目前蒙牛已在全國14個省級行政區建起20多座生產基地，產品覆蓋全國除台灣省外所有地區，開發的產品有液態奶、雪糕、奶品等三大系列100多個品種。這頭在廣袤無垠的內蒙大草原盡情馳騁的“猛牛”，不知還會跑出怎樣驚人的速度。老牛笑笑說：“這一切只是開始。”