第三章 按才能論處，體現自我價值
黃光裕語錄：
1.什麼是“做對的事”？討論的結果就是為更多人所接受的事：給人好的結果，或者照顧他，甚至只是滿足他內心感覺的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會導致失敗———這也算是做生意的“道”吧！
2.有些人創業的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然後呢，要做到儘可能做大，一有機會絕對要出擊，我屬於這一種。
3.方向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。
4.商者無域是說經營的方法，思維的角度只有專業與否，沒有套路之分。
5.懂得定價，就必須了解國際市場形勢，國家宏觀政策，上游廠家生產、研發動態，消費流行趨勢，以及競爭對手的經營情況。
6.對市場的感覺是慢慢培養出來的，做生意也沒什麼神秘的，通過努力，當你慢慢深入后，會發現很多東西。視野大了，感覺就越來越多，反映出的變化就越來越多，這是順其自然的，慢慢形成的。
7.第一次就有感覺的比例比較少可能人做什麼事都有一個第一次吧。你要說第一次就很容易，或者就找得到感覺，我覺得比例應該比較少的。
8.能不能做起來是關鍵思想決定一切。對市場的一種發現、目標設定、經營方法，就這三個方面。也沒有什麼奧秘，很多人都能想到，（但）能不能做起來是關鍵。
9.我不能算是個優秀的總裁吧？因為企業不是我一個人做的，企業是個團隊，靠的是大家的合作，我只在其中起到了拋磚引玉的作用。
10.最欣賞的偶像？生活中每個人都有長處和短處，都值得我去學習。但我目前還沒給自己塑造個偶像出來，因為我不是追星族，我是幹活來的。
11.我的成功在於有一個較高的目標，敢想、敢做、堅持。
12.我們掙了更多的錢，感覺應該有一種社會責任感。
黃光裕簡介：
黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了。
1986年，年僅17歲的黃光裕與長其3歲的哥哥黃俊欽，一道帶着4000元錢從廣東汕頭北上，到內蒙古一帶做貿易。一年後轉戰北京，半年後在北京珠市口經營一家面積不足100平方米的電器店——這就是國美電器連鎖店的發端。
“那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。”黃光裕在回憶當初創業情形時說。
1987年1月1日，“國美電器店”的招牌正式掛出來了。儘管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在採用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。黃光裕的經營策略是正確的，在堅持這樣的經營理念下，他的生意越做越大了。
1999年國美進軍天津，此後開始大規模向全國擴張。同年，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。
2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。
2003年資產達到18億元，在胡潤百富榜上排名第27位。
2004年6月鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現以借殼方式在香港上市，黃光裕資產突破億元，成為中國首富。
2004年12月，國美電器直營門店達200家，並準備向海外進軍。
黃光裕白手起家，創造了傳奇的財富帝國。黃光裕在2004年和2005年居胡潤“中國大陸富豪榜”第一位；而2008年10月揭曉的《2008胡潤百富榜》中，黃光裕以430億元財富第三次當上胡潤版“中國首富”。黃光裕擁有香港上市公司國美電器35.55%的股份，市值140億元；同時擁有零售類非上市公司100%的權益。此外，他還投資房地產，創立了北京鵬潤投資有限公司，在北京開發了鵬潤大廈、鵬潤家園、國美第一城、明天第一城等地產項目。《福布斯》中國富豪榜則計算黃光裕的財富為183.60億元，位居第三。
上百億的財富賦予了黃光裕耀眼的光環，但他顯然沒有閑心去享受這一切。他說：“有人勸我說，你這麼大企業的老總，走路慢點行不行？但我覺得那樣太浪費時間了。”面對“你覺得自己做得最奢侈的事情是什麼”這個問題時，他想了半天才勉強答上來：“可能現在想吃點什麼好吃的東西不用再先問價錢了。”
在二十多年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留並重”的人才戰略。
如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標持續快速前進。
★第一節：家族管理，用人需思考“國美電器”走進了千家萬戶，黃光裕這個名字因此也家喻戶曉。黃光裕的企業是典型的家族式企業，家族，《辭海》釋為：以血緣和親緣為紐帶所組成的社會細胞。企業，乃社會結構中的行動主體之一，是從事生產、購銷、運輸以及服務性活動的經濟單位。那麼家族企業該如何定義？美國著名企業史學家錢德勒認為：“企業或創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”其強調家族企業由家族成員大部分或基本掌握企業所有權和經營控制權，未將由家族成員掌握全部所有權和經營控制權的企業包括進來。江蘇省社科院潘必勝研究員則認為：當一個家族和數個具有緊密聯盟關係的家族擁有全部或部分所有權，並直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族管理在黃光裕的事業起步的時候，他的許多家屬在公司擔任高層管理工作。黃光裕的妻子杜鵑管理着香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區總經理，二妹夫張志銘是多個機構的負責人，他的母親管理着國美投資公司，他的父親有時也來公司做一些事情，毫無疑問，這是一種十足的家族企業管理方式。
黃光裕的大妹黃秀虹現在是國美的大區總經理，自然難免有人會懷疑這是黃光裕對她的關照。黃秀虹對此進行了回應：“不是因為我是老闆的妹妹，就一定要有個好的職位，我很高興我可以從底層做起。””黃秀虹1991年進入國美時，只是普通的財務人員，慢慢地升為財務主管，再到商場經理，最後成為北京國美的總經理，現任國美集團華東大區的總經理。正是因為黃秀虹從基層做起，才使得她更了解國美這個企業，才能更好地服務於企業。紮實的學習與磨鍊，也正是她走到今天這個位置上最堅實的基礎。
當然，這也得益於黃光裕對她的鼓勵，黃光裕經常對黃秀虹說的一句話是：“千萬別把這個企業看做是自己家裏的，不然你絕對做不大。”“他會給我支持，但我並沒有特殊的權限。”她知道，哥哥只是為自己提供一個施展才能的平台，除此之外，全靠自己的能力和努力。
黃光裕的二妹黃燕虹1994年參加工作，最初在國美當一個出納，在財務方面她完全是自學成材。後來一步一步往上發展。1997年做過國美的高層行政管理人員，1997年以後做財務副總經理。1999年國美新來了一位財務總經理，接管財務工作，黃燕虹歇了一陣。此後，她接手鵬潤家園的管理。黃燕虹是一位優秀的管理者，她在代表公司談判時比較強硬，不輕易讓步。2003年後，黃燕虹在國美任職期間，通過自己摸索，最終成為財務的高層管理者，國美前期的整個財務體系和人事管理體系都是她建立起來的。
黃秀虹認為家族企業最大的好處，就在於互相之間有一個天生的信任基礎；而不好的地方，則在於別人總會以一種別樣的眼光去看你。黃秀虹依靠自己的努力獲得“2007上海零售業十大傑出人物”稱號，是唯一一位入選的家電零售企業負責人。
慧聰網總裁郭凡生曾說過：“在美國無論是經營與管理，家族企業都比那些談不上血脈相連的競爭對手更勝一籌。美國的家族企業股票投資回報率為15.6%，而非家族企業只有12.1%。在資產回報率和年度收人增幅兩項重要指標中，家族企業分別達到了5.4％和23.4%，非家族企業則為4.1％和4.8%。國際權威機構調查顯示，在美國、日本、歐洲的成功企業90％是家族企業。”
但為何中國人對家族企業普遍都不看好，認為只要是家族企業，就必定很快走向衰亡。
這跟我國的傳統思想觀念有關，中國人一項注重血緣與親情，因而家族企業的創始人習慣將企業交給自己的下一代去管理。另外，中國人很注重做第一領導人，往往有“我的企業我說了算。”自己辛辛苦苦創下的事業，不能讓給別人。所以在大多數中國人看來“大權旁落”就是一種失敗，這也就使中國的家族企業的企業家聽不進別人的建議，其結果可想而知。
事實上，家族企業也有他獨特的優越性：所有者兼任管理者，加上規模較小，能夠對市場做出快速反應。集中的所有權結構導致公司整體更高的生產效率。集中於顧客和細分市場導致更高的投資收益率。保護家族名字和聲譽的願望通常轉變成了高質量的產品服務和更高的投資收益率。家族、所有權和管理之間相互作用的性質、家族團結以及所有權承諾為企業帶來長期穩定的資本、更低的管理成本、技能知識的轉移，以及在快速變化的市場中保持靈活性的優勢。
黃光裕用人，更像古時平民起家的打天下的帝王。平定天下之時，最初跟隨自己的莽夫（包括農夫、屠夫、書生等雜七雜八的人），有的成為馳騁沙場、戰功無數的將軍，有的成為足智多謀、運籌千里之外軍師，有的成為治國良材的丞相……而這些人正是在整個帝國建立的過程中鍛鍊出來的，其能力是經過實踐考驗的，更為重要的是對帝國的忠貞不二。
在中國家電銷售市場，國美電器具有舉足輕重的地位。在目前國內家電連鎖業中，國美、永樂、大中分列第1、3、5位。在這次合併后，又大大拉開與目前家電連鎖老二蘇寧電器和剛剛進入中國的百思買的差距。目前，蘇寧電器全國門店共計350餘家，年銷售額超過300億元；全球最大家電連鎖百思買收購五星電器后，在國內擁有近200家門店、150億元銷售額。而國美、永樂合併后零售店鋪數目達到697家，加上大中后，店鋪總數將突破800家，年銷售額高達800億元。遠超過蘇寧與百思買兩者之和。特別在北京、上海一級市場，國美等三巨頭聯合體門店將分別突破120家和80家，在佔據中國家電零售市場1/5份額的兩大城市，形成壟斷地位。屆時，任何一家對手在北京和上海的門店數將只有其1/3左右，差距極為明顯。而國美帝國的締造者，其用人的手段常常遭到業界的質疑，但這些疑慮很快就在事實面前灰飛煙滅。
黃光裕曾這樣描述國美這個家族企業：■在我看來，家族企業並不是一定不好，或者社會化企業一定就好，最重要的是模式是否適合企業，對事物的定位是否清晰、合理，這才是成就事業的基礎。
我們（國美）分股東和執行層兩部分。股東可能會在執行層任職，擁有一定的權限，可他要冒虧了就得賠錢的風險；執行層就沒有這個風險，但企業發展得好他也沒分紅，他只有自己的工資和應得的獎勵。我的親屬們有的在集團下屬別的地方拿股份，不一定是在國美公司，而且多少份額的股票，似乎也沒分那麼清楚。大家現在還停留在一個“有錢大家花”的狀態，對股權沒有專門討論過，可能若干年後會有個概念吧。
至於說到我喜歡集權，沒有那麼嚴重。企業（國美）現在已經不需要權力的絕對集中才做得好事情，那個時期已經過去了。不是非要集中或者下放權力才對，而應依據企業的協作狀態來靈活掌握，我們的授權體系就清晰地說明了這個問題。某個時期需要集中權力，或需要下放權力，都沒有一定之規，每個企業都一樣。■迄今為止，除黃光裕外，外姓管理層不曾分得國美一股。與此形成鮮明對比的是，目前國內家電零售業“老二”蘇寧電器的創始人張近東，則實施了高層持股方案，並藉助上市在蘇寧內部造就了一批百萬富翁、千萬富翁。
在國美，目前依然是黃光裕一股獨大的局面，對此，黃光裕這樣解釋：“每個企業都有自己不同的創建基礎和管理模式，並不是說高層持股就是最好的解決方案。外界對國美有誤解，認為國美沒有第二個股東，是個家族色彩非常濃郁的企業。其實企業發展自有內涵，不應該以控股股東而簡單定性。”
關於未來國美會不會實行員工持股制度，黃光裕的回答非常明確：對於穩定員工團隊，保障員工在國美的事業中能有一個長遠遠景，這並不單單是一個持股計劃能夠解決的，這個計劃即使有也只是對某個人或者中高層，並不是全部員工。我們現在考慮的是如何對全員，或者能給絕大部分員工帶來好處、給他更好的在事業生涯上的回報方案。
我想這些事情，每個企業有每個企業的做法，並不見得大家都一樣就能做好。我相信我們會在未來的時間裏來推進這些計劃，我們相信這件事情對國美是有利的，應該說對國美的員工也是有益的，這一點也是我們中高層在考慮的一個最重要的問題，並不是用一部分持股計劃來滿足個別人而捨棄更多人。
從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要歸功於它是家族企業管理。在這一點上，黃光裕其實比任何人都看得明白。他說：越是家裏人，我會越了解他，自然會找一個能力範圍所及的工作崗位給他。不能因為他是家裏人，就逢人高三等，在公司里什麼人都一樣，善於擺正各種關係是最關鍵的，我不會拿企業的生命開玩笑。
在國美里，黃光裕的家人同樣也要按照能力進行職務分配。事實上，黃氏家族的這些大將剛進入國美時都是從基層干起的，通過長時間的鍛煉，憑着他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對國美的貢獻也是不可忽視的。
★第二節：內部之中尋賢才，本土要“清一色”
日益加劇的市場競爭，使得人才供求矛盾日漸突出，構建有效的人才選拔機制實現人才選拔良性入軌，建立有效的人才選拔體系應從那些環節哪些方面入手，是企業高層管理階層、人力資源部門和核心業務部門主管需要考慮的問題。
波詭雲譎的市場環境，是公司爭奪市場份額的沙場，更是人才鬥志斗勇的平台。公司的長遠發展，人才是重要的價值推動力。企業在進行人才選拔時，通常採用兩種方式：一是內部輪崗或提拔晉陞，二是外部招聘選拔。內招外聘並無孰優孰劣可言，企業選用何種方式，是結合企業戰略，針對不同職位，採用分層分類的方法進行的。無論內招還是外聘，都是為了選拔人才，以滿足企業發展的需要，實現企業的可持續發展。
儘管零售業人才競爭激烈，黃光裕仍然青睞於第一種方式——從內部培養管理人才。每年，國美都會有部分中高層崗位在內部招聘，挑選合適的人。“蓄水池工程”就是其中一項重要的內部人才培養機制。
“蓄水池工程”是由國美集團主管人力資源的副總裁魏秋立女士在2002年負責創立的。其目的就是為了滿足國美人才隊伍的需要，國美近幾年發展不斷加速，專業人才的需要也倍增，“蓄水池工程”的建立，為國美培養了一批批部門經理和業務骨幹，實現了企業與員工的雙燕發展。尤為重要的是，這為國美後期的往外擴張打下了很好的人才基礎。2002年就啟動了“蓄水池工程”，成立了國美商學院，進行百名標杆店長選拔，為國美下一步的國際化發展做充足的人才儲備。
“蓄水池工程”的主要對象是國內重點的優秀應屆本科畢業生。要進入國美“蓄水池工程”也是需要進行嚴格的篩選的，接受“蓄水池工程”訓練的員工必須從門店銷售人員開始實習，通過在門店、分部、總理職能部門崗位的培養，逐步掌握豐富的專業知識和管理技能，熟悉公司組織結構和業務模式。
通過“蓄水池工程”培養出來的大學生，他們未來主要是從事中層衣上的管理工作。所以，對他們的要求自然很高，他們學到的不僅是工作技能，更重要的是適應國美的公司文化，培養出員工一起分享快樂、面對困難的團隊精神，這對將來順利開展管理工作非常有益。在這一過程中，也會有一些人不適應工作的強度以及要求的嚴格而離開的，對國美來說這並不是壞事，因為最好留下來的人是最符合國美企業管理的人才要求的。所以最後堅持下來的人都是通才，既能做稍悠，又能做管理。
“蓄水池工程”自實施以來，為國美培養了一批批部門經理和業務骨幹，實現了企業與員工的雙贏發展。尤為重要的是，這為國美後期的往外擴張打下了很好的人才基礎。80％的畢業生已成長為公司總部和分公司的部門經理和業務骨幹。有媒體評價黃光裕是“重人治輕法治、重懲罰輕獎勵、重服從輕溝通”，黃光裕則這樣說：“國美應該是重法制，後面兩句話基本說對了60%，如果我們法治不健全，就懲罰不了；至於溝通，我們要求的是跨兩級。國美有十幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。”
國美的“蓄水池工程”，這一人才培養系統已經為國美輸送了大量的管理人才，同時它對於留住優秀人才也起了重要作用，因為接受了“蓄水池工程”培訓並能得到重用的人才無一不是適應並認可了國美企業文化的，因而也就具備很好的穩定性。
對於黃光裕所強調的服從，他是這樣看的，他認為選職業經理人就是選老婆，一定要慎重。當然，如果“老婆”選好后存在紅杏出牆的行為，如果危及到企業的安全，他就會毫不猶豫地忍痛割愛。
他還說：“為什麼要允許他建立自己的勢力範圍？沒道理。企業越大，越要集團軍作戰。為什麼部隊的口令最後簡化成12121？因為人多了，命令就要簡單有效。你叫12121，他卻走到3去了，這當然是不允許的。應該是老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的衝上去。”
之所以着重於內部培養，而不依賴於職業經理人，源於黃光裕的另外一種觀點。
“從外面聘請空降兵或者職業經理人，往往會限企業存在一個較為長期的磨合過程。很多的職業經理人並沒有經歷過成功和失敗。因此，不能把職業經理人當做“救世主”，他們只能起到錦上添花的作用。真正能擔當得起“救世主”、能扭轉乾坤的人，全球也不多。”
國美的另一種人才培養的模式是：“傳”“幫”“帶”。
所謂領導的“傳”則是授人以“漁”。授人以魚，僅是解決了一時的需要；而授人以漁，則終生受益無窮。在領導屬下的過程中講求一個“傳”字，“傳”是“傳授”的意思。如果想真正提高下屬的工作能力，只是簡單的“授人以魚”是不夠的，一定要授之以“漁”也就是說要傳授下屬如何及時發現問題、正確認識問題、積極解決問題的方式、方法。
這樣一方面下屬的處理問題能力提高了，自信心上來了，不需要大事小情“請示”個不停了；另一方面領導的“後顧之憂”沒有了，就可以全身心的“運籌帷幄”了。
領導之“幫”——助人以“需”在為下屬提供幫助之前就先要知道他的“需求”是什麼。一個新的員工剛到一個企業里剛接觸工作，專業能力、工作技巧以及從業經驗均不足，這時候他需要領導給予的“幫助”必然是可以從根本上直接提升工作能力，而且短、平、快的，無論是理論還是實踐肯定照單全收。
領導之“帶”——率人以“行”。
榜樣的力量是無窮的，領導其實就是下屬的榜樣，你的言行舉止可以直接影響到下屬的行為。在領導下屬的過程中我們還要講求一個“帶”字，“帶”是“率領”的意思。到底如何去“率領”下屬呢？無論是商場還是日常管理中都同理可證，就是要自己先行動起來，通過身體力行的做好工作樹立起自身積極、公正、認真、自信的領導形象，介此有效的率領、帶動、感染、激勵下屬向正確的方向前進。領導並不是一個只會告訴別人怎麼乾的傢伙，而是一個能夠率領、帶動、感染、激勵團隊朝着即定目標勇往直前的“領軍人物”！
這樣一方面可以直接影響到下屬的“行為”；另一方面也可以樹立起自身的“威信”。在日常管理過程中領導方式、方法處處都體現出其特有的藝術性，正所謂“傳”要授人以“漁”，“幫”要助人以“需”，“帶”要率人以“行”，因勢利導領導下屬才可以順風順水、事半功倍。
在國美，“傳、幫、帶”人才培養模式一直是其發展壯大的重要原因之一。
黃光裕十分看重內部人才培養，他認為這是關係到企業長遠發展的大事，必須認真對待，不能馬虎。黃光裕本人也有“傳、幫、帶”的任務，對此，他說：■為了讓他能夠跟我有更多接觸，讓他感受到一些東西，在我身邊更方便。基本上我對我看中的人都調到身邊來進行磨合，互相了解，互相學習。然後給他一個定位，只要你肯干，給個崗位，定位錯了再換崗位。有的人換的崗位非常多，直到他找到感覺創造出業績，找到信心后再做。我的這些高層的“兵”幾乎個個都在我身邊待過幾個月，幹什麼的都有。■國美的每一個高層都承擔著培養一個員工的任務，並且設立了專門檔案，年終對培養結果進行考評。張志銘初進國美時曾被黃光裕帶過。凡是黃光裕看中的人，都會被他特意調到身邊互相了解一段時間。
各崗位負責人或資深員工實行“1+1”工程，即每一位“領軍者”要培養一位“接班人”，類似於“師傅帶徒弟”。不過，在國美，這個“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時會佔據“師傅”的位置，這很有點“鯰魚效應”的意義。
“傳、幫、帶”在新的時期也有了新的改變，正在步入職場的年輕一代，大多都是80年代后出生，這些新生力軍在家庭、學校很少接受職業上的引導，常常感到難以適應。
這也使得企業傳統的“傳、幫、帶”模式必須要針對他們的特點進行調整：傳——除了傳承企業文化、管理思想和優良傳統，新時代的“傳”還被賦予了傳播和溝通的任務。
幫——幫不僅是幫助，它更強調指導。是在思想上、理念上以及實際工作中的示範。與此同時，這種“幫助”還體現着母親般的關懷。
帶——學徒工制度來源於傳統的技術作坊。年輕人通過拜師學藝的方式進入作坊，學習3～5年後成為正式的員工，通過學徒工制度培養出來的員工，技能更符合企業的需要，同時他們對企業也更為忠誠。
中國有句古語說的好“授人以魚，不如授人以漁”，要想開展好“傳、幫、帶”這項工作，就必須要求各級領導幹部在工作中要愛護新人，幫助新人，扶持新人，做到有目的地“傳”，有針對地“幫”，有重點地“帶”。本着“多理解、少埋怨，多幫助、少指責”的原則，多教工作方法、處事方法，多教領導藝術。
面對改革不斷的今天，企業應該將做好做好“傳、幫、帶”作為提高全員素質的重要途徑，只有這樣才能在改革的潮流中立於不敗之地。
★第三節：尋根揭底，人才流動應挽留有人說國美是零售連鎖企業的黃埔軍校，很多同行的員工都來自於國美，黃光裕也因此有了“黃校長”之名。其實，在潮汕人裏面，很多知名的商人，最有名的無疑就是李嘉誠，李嘉誠也正是黃光裕最欣賞的商人。
“商者無域”，是潮汕人什麼掙錢做什麼。表現在開店方面，就是隨時準備變化，靈活適應市場。事實上，黃光裕追求的境界就是李嘉誠的商者無域，而在這樣的思想引導下，他的財富技巧讓人驚訝。
不過，與廣東的企業家相比，黃光裕似乎多了一些遠見卓識的智慧與聰明。為了加快開拓新店的速度，爭搶更多的市場份額，零售行業的人才爭奪戰已經進入“白熱化”狀態，各大零售企業對人才是求之若渴。
黃光裕是這樣闡述國美在人才挽留政策上的作為的：對一個管理者來講，企業管理體系、激勵體系和總體發展規劃是留住人的三大因素。哪種手法最好、哪一種最適合，在不同階段有不一樣的選擇，我們近期也在考慮高管股權激勵的計劃。
零售商們都清楚地認識到，富有效率的員工隊伍不僅是企業提供高質量客戶服務的關鍵，更是企業獲得更快發展的保障。但作為勞動密集型行業，零售業普遍面臨著較高的員工流動率的問題。據有關數據統計，目前我國零售業店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10萬。
黃光裕提出的“挽留政策”在國美內部強化了“只要是優秀人才就大力挽留”的意識，同時也加強了人文關懷。國美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發展沙龍”等管理措施，定期舉辦“員工生日會”、“員工年會”等，使國美保持着濃濃的人情味。
表面上黃光裕對下屬很嚴厲，其實他也很關心員工，他曾表示嚴格是為了員工、為了企業。
陳曉是在國美併購永樂後到北京擔任新國美總裁的，作為上海人的陳曉不習慣北京的飲食，所以黃光裕就叫家裏的廚師專門給陳曉做飯，因為潮汕口味和上海菜比較接近。從這一細節可以看出黃光裕對陳曉的器重。對人才的關心。
目前，在國美管理中，已經形成了一種統一認識，即“留得住人才，方守得住市場”。廣州國美總經理高集群說：“企業把一個人培養到從能做事到優秀，其實也付出了很多心血和成本，有人說國美是黃埔軍校，但我更願意看到真正德才兼備的人能成為這個黃埔軍校的主力教授。現在我們都要求員工天天寫日記，我自己也會寫，把在國美工作的點點滴滴記錄下來。這能反思自己一天做了些什麼，得到了些什麼，也培養了對企業的感情，增加了對企業的歸屬感。”
在企業管理體系方面，雖然國美是一個家族企業，但其家族成員在國美高層的人數並不多。同時，國美有着嚴格的授權系統。國美每位執行人員都會得到一本授權書，裏面有對其個人職責的詳細說明。國美授權系統分為行政授權和費用授權。它對不同部門不同層級的執行人員在人事和財務方面的權限做出具體的規定。授權的大小，根據每個人的業績表現和管理特點不斷進行調整和改變。這種規範的制度為員工提供了更多的晉陞機會。
在行政授權方面，如果一個經理在人事管理方面能力很強，上一級領導會給他A級授權，包括人事任命權都可能會給他。如果一位經理業務能力非常強，但不懂人事管理，只會拉幫結派的話，可能就只會給他業務上的授權，他可能連他底下的一個主任的任命權都沒有。
比如，原先部門總經理負責簽前20位廠家的合同單，但現在隨着公司盤子越來越大，可能他只負責前10位廠家的合同單。整個授權系統是一個塔字型系統，越是上面的人，權力越大，但管的事相對較少。底下的人必須對上面的人負責，一級對一級負責，形成一個健康的體系。
雖然一直很重視培養、挽留人才，但是最近幾年國美中高層人才仍然存在着流失的現象。對於這個問題，黃光裕認為任何企業都會有流動，各個企業的文化和氛圍也有不同，企業會去追求穩定，同時又希望能吸收到新鮮的血液，這也是企業發展必需的。
這些年國美有很多人走，很多人走了又想回來，回來后不適應又走。我想這是企業和個人的雙向選擇問題。
做任何事都不能強求，員工是留是走只有讓他們自己來決定。黃光裕對此看得很開，但是對於某些流失的人才他仍然會覺得很惋惜，至於離開的人會否允許他重返國美，黃光裕覺得必須要根據具體的情況來判斷：企業每天都在發展，他走後是否有提高，回來后是否能跟上企業的變化，而且當時是什麼原因走，這都是需要考量的因素。
企業把一個人培養到他能做事，先不談是否惋惜，他動心思要離開對企業本身就是一種損失；但是回過頭來想，他不能適應企業，對企業也是一種傷害，對個人來講也不是好事。一個企業不是為某個人設計的，他必須要適應這個集體，適合這個企業的文化。人要是不在狀態里，對企業沒有什麼好處。
1993年，在黃光裕開始第二次創業的時候，又招聘了一些人，其中幾個人以後成為了黃光裕得力的左臂右膀，他們在國美的發展史上留下了不可磨滅的功績。除了張志銘和之前進入國美的李俊濤，另外還有何炬和華天等人。
李俊濤1986年7月至1988年7月在廣東興華無線電廠工作，於1988年7月至1989年12月，在北京一家叫亞華的電腦公司工作。1989年12月，他被黃氏兄弟招至麾下，歷任業務經理、常務副總經理、總經理等職。1992年底，因為做電器這行太久了，李俊濤也想換換口味，跟黃俊欽去做房地產，但最後在黃光裕的盛情挽留之下，隨着黃俊欽名下的恆基電器又一起轉到了國美電器。
何炬是北京大學法律系的高材生，曾於1990年8月至1992年3月在中國船舶研究院擔任幹部，1992年6月至1993年8月在廈門太源房地產開發有限公司任職，從1993年9月起進入國美。在為國美效力的十餘年中，作為黃光裕曾經的得力幹將之一，在國美的全國擴張中立下了汗馬功勞。但他後來最大的貢獻，是把國美的制度建立起來。
黃光裕對手下的嚴苛是出了名的，但在談到張志銘、李俊濤、何炬、華天等國美高層管理團隊時，他的態度先抑后揚，表現出了一種欣賞之情：“雖然這幾個人在能力上還有些欠缺，但這誰都有，他們也有幾個條件：一、敬業精神非常好；二、非常有眼光、有膽量；三、非常勤奮；四、從來不封閉自己；五、從歲數來講，非常恰當。他們對這個企業是非常有感情，也非常了解的，根基非常紮實，是從基層到上面，整個企業的流程他們都做過來了，都努力過了。”
也許是黃光裕太過於強勢和喜怒無常，他手下這幾員大將在企業內數度沉浮，有一種被“如來佛”的手掌把玩的無奈。有的人甚至在負氣出走後，還會遭到黃光裕的無情“追擊”和打壓。
★第四節：讓管理變得活起來，在“進化”中調整黃光裕帶領的國美電器集團，6年銷售額成長16倍，憑藉430家門市，成為最大家電通路商，橫掃中國市場。對於國美企業發展的如此迅速，黃光裕在企業的管理上又有着怎樣的特殊的管理方式呢？
在2005年的國美電器集團主席黃光裕登上了“胡潤中國富豪排行榜”的首富。有記者採訪時問黃光裕：國美已經成為連鎖巨無霸企業，有眾多分支機構。你是如何解決分支機構管理問題的？
黃光裕說：實際上，企業大跨步擴張，對每個企業來說都存在一個管理升級問題。國美通過6年發展，培育出31個地區分部。這些分部都能通過自身努力解決盈利和發展問題，而且受控於國美總部的指揮領導之下。我認為這就是很好的模式，我們之所以要設立31個分部，就是為了減輕管理方面的風險。如果國美不這樣做，我一個人管這麼大的攤子，國美早就有問題了。當然，國美也只能說相對於其他企業在這個問題上表現得好一點而已，中國規模化的連鎖企業實際上都面臨著這一問題。至於怎樣去解決，大多數企業還處在摸索階段，包括我們國美也在摸索。
是的，黃光裕在對企業的管理上是很活的，在企業不斷的發展中，對企業的管理業不斷的更新。為了配合公司戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當的局面的出現。和“價格殺手”的稱號類似，國美人事變動的頻繁同樣文明於業界。2002年以後，在國美，機構調整幾乎每半年一次，國美的中高層是黃光裕一個人可以隨時任免的位置。在國美電器發展的初期，黃光裕自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由他親自任免，他曾說“對於每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以相互熟悉”。有人認為這句話的另一面是：對於每一個我不再看重的人，我就會把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕”。
國美內部的變化之大，使得此前維持了五六年的相對穩定的局面徹底被打破。黃光裕對此的解釋是：經營模式、管理模式我們時時在調整。時我來講這是很正常的需求。為了更好地適應竟爭，找到市場需要的模式，我們在不斷嘗試和調整。國美作為行業第一，很多人都跟着我們的模式在發展，在做。對於我們來講，最需要的是創新，不然就會被對手模仿，失去競爭優勢。因而調整是非常正常的。調整後會怎麼樣？我只能說，我們會調整得越來越好，一次、兩次甚至更多次地去調整，不會限制次數也不會定期，這也是企業的活力所在。
國美的結構變化與戰略目標是相輔相成的。國美給自己定的戰略目標是：用10年左右的時間，成為全國最大的家電連鎖企業，階段目標則是：2003年，國美要在香港上市；2004年，國美要進人國際市場，逐步樹立國美的國際商業品牌。這些階段目標基本實現后，國美又定了新一輪的戰略目標，那就是到2015年成為世界第一的家電零售企業。
在實現“成為全國最大的家電連鎖企業”這一戰略目標的過程中，國美的管理結構發生了多次變革來適應變化中的市場環境以達到這個戰略目標。從零售額來看，國美擴張的速度每年都遞增50％以上，如果要有效地經營一個迅速成倍地擴大的企業，這就要求一個新的並與其規模戰略相適應的組織結構，以支撐更快速的增長率。國美組織變革的目的和意義也就在於此。
黃光裕用低價把國美推上發展之路后，曾於1998年把經營大權託付給張志銘、何炬等幹將，成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕後。作為國美電器的獨資母公司，鵬潤投資雖然默默無聞，但在京城地產界也可謂“一擲千金”——其總投資近13個億的鵬潤家園是京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓。國美在全國攻城略地遭到“資金鏈是否會斷裂”的質疑時，國美負責人一句“母公司鵬潤投資有着幾十億的充足資金”讓人們對國美的“厲害”更添了幾分神秘的感覺。
也正是因為黃光裕“退隱”的幾年，國美的目光不再局限於北京，而是頂住重重壓力，大膽到天津、上海等地跑馬圈地，把家電零售市場摘得風生水起。這說明以張志銘、何炬為首的國美管理團隊並非等閑之輩。然而，5年之後的2002年10月黃光裕宜布復出后，國美管理團隊從此打破了5年的平靜時光。
黃光裕復出后的第一大變革就是“采銷分離”，2002年下半年國美嘗試了“采銷分離”和“A、B分區管理”的組織改革方案。黃光裕親自擔任國美總經理，以長江為界，將國美的銷售網絡分為南北A、B兩個區域，實行南北分治，原營銷和業務兩大中心全部下放，採購與銷售業務徹底分離。與此相對應，原高層管理團也隨之下放到銷售第一線。國美的兩任總經理何炬和李峻濤分別擔任南北兩大區域採購中心總經理。
以往的“采銷合一模式”往往造成以進定銷，採購既管買又管賣，導致商品周轉率降低，且容易滋生腐敗。實行“采銷分開模式”后，銷售中心為了完成銷售任務必然會對採購部門提出相關要求（好的產品、低的價格以及齊全的產品體系等）。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。
黃光裕很滿意自己的這次改革。他說：將管理人才送到一線，將採購與銷售兩塊分離，是此次改革的核心。我認為在管理模式上，我們有很大的創新。
2003年，黃光裕又將國美的全國業務劃分A區、B區兩個區域實行“塊狀”管理，每個區各自進行其採購、銷售等業務。據說是想通過內部竟爭而擴張，但事實是人為地把國美的規模優勢一分為二了—失去了規模優勢的國美採購還能“低價”採購嗎？黃光裕也很快進行了第三次變革—合併AB區，2004年8月，國美原來的採購中心和銷售中心及售後物流中心為新的營運中心和營銷中心所取代。成立營運中心的目的主要是強化國美各地的門店管理，便於國美在各地進行擴張，開設新店。此外，這種管理模式有利於強化黃光裕的“中央”集權，各地國美分公司直接對總部負責，總部直接管理地方。
2004年10月，國美上上下下刮過一場“總務風暴”，幾乎所有在總務部門工作過的人員都被撤換，人事變動涉及全國30多個分公司和部門。起因是黃光裕發現個別在總務部門工作的人員有吃、章、卡、要等現象，黃光裕藉此對全國所有總務部門進行了一次大清洗。
就在“總務風暴”后不久，警惕性一向很高的黃光裕，在國美又進行了一次全國性的組織架構大調整，實行“八大分區互調”。不過，與以前相比這一次人事大調整比較溫和，大部分地方諸侯只是象徵性地實行一下對調，只有少數“不聽話”，者得到了處分。這是黃光裕在全國範圍內第四次對國美進行公開的“大手術”。此次調整后，國美的地方諸侯權力得到高度集中，總部和各分公司都將采聆權交給全國七個大區，分公司的行政、人事及財務等職權仍然保留。
不過，國美的這種人事變動，其實也並非黃光裕的率性而為。例如：2005年初，國美對組織架構進行了大的調整，根據地理區域增設東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，統一管理區域內的各家分公司。國美採取分區管理模式，主要是近年各家電連鎖企業在區域內的競爭愈來愈烈，迫於競爭的壓力，國美不得不放權給各區域，讓各區整合各自的資源，發揮協同作戰的能力，從而加強各區的競爭力，守住國美在各區的市場。
2006年，隨着國美、永樂成功合併，經過一個月的磨合和調整，新國美順利完成了國美和永樂ERP系統工程的對接。ERP系統是指將企業所有資源進行整合集成管理，簡單地說就是對企業的三大流—物流、資金流、信息流實施全面一體化管理的信息管理系統。其目的是使企業資源實現最佳組合，獲取最高利潤。國美、永樂兩家公司ERP系統工程的成功對接，也使得國美在全國的網絡更加完善，已進人全國260多個城市，連鎖門店達到900多家。而此時，國美在2005年設置的7個大區管理模式已經不能滿足業務擴張的需要，所以黃光裕決定重新劃分，增設大區，將大區從原來的7個擴展為12個，分別是北京大區、上海大區、東北大區、華北大區、華東一區、華東二區、華中大區、山東大區、河南大區、福建大區、華南大區、西部大區。其中，特別設立了北京和上海兩個大區。調整之後永樂各地區分公司也納人大區管理。這也標誌着國美和永樂兩個原先不同的業務體系整合的全面完成。
2007年，國美併購大中塵埃落定，黃光裕對公司組織結構的調整又啟動了。國美管理結構從原來的7個大區調整為12個大區還不到半年時間，黃光裕又決定將12個大區縮減為6個大區，東北大區、華北大區、華南大區、華東大區、滬大區和西部大區，撤銷2006年7月才獨立出來的北京大區，北京國美和新收購的大中電器併入華北大區，而由上海永樂、上海國美組成的上海大區保留了下來。
這次調整的核心是以客戶需求為導向，更好地服務終端和一線消費者，並能更迅速地獲取終端銷售市場的訊息。因此其調整重點是將經營權、日常管理權下放到大區。這樣，各大區從原來的以協調作用為主要職能轉變為擁有業務經營權、日常管理權，可以根據區域內的消費市場情況，制定獨立的促銷發展措施。而國美總部將在戰略規劃、授權、指導監督上發揮作用。權力下放后，大區內的部門結構和經營團隊也將相應增加。
當然，國美總部依然把持着集中採購的權力，大單採購、集中採購由總部負責，集中採購之外，各大區可以自主選擇採購的商品種類和數量。
關於這種頻繁的結構調整，黃光裕認為：公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案。只要有調整的必要性，就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。
儘管外界對於國美的頻繁變革多有疑義，這種變動的確也給國美帶來了一些人事動蕩。但一個不容否認的事實是，在近3年中，國美年銷售收人增長超過了80%，一批新的中層骨幹脫穎而出，國美在全國市場的擴張順風順水。
人事的頻繁調整對於任何一個公司來說都是一個致命傷，這一點，精於商戰的黃光裕可能比誰都清楚。但是，明知不可為卻偏要去做，也許國美有自己的難言之隱吧。
國美的每次變動都加強了黃光裕對國美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎並沒有找到改革的方向。“對於國美這樣一個大攤子，我們必須加強中央集權控制。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會，但這比因失去控制而讓企業冒更大風險要好。”一位曾經親自操作過“換人風波”的國美高層這樣解釋黃光裕的出發點。
在國美的分公司經理會議上，有人描述像回到“激情燃燒的歲月”，各分公司經理上去表忠心，差的只是揮動胸前的語錄。
黃光裕通過這種外人很難看得懂的控制手段，其實正是國美之幸。初創期與成長期企業如果沒有一個堅強的領導者，尤其領導人權威如果不能樹立，就會出現多頭馬亂拉的現象。黃光裕的強勢，換來了國美的高效執行力，保證了國美每遇重大難關總能順利闖關。國美的體制結構，概括起來說就是，橫向業務責任分割與協調和縱向權力監督與衡量的經緯組合線。
黃光裕絕不允許任何人以權謀私、拉幫結派。每位高管人員的名片背後，都印有“廉政承諾”：■本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶禮物；二不收取回扣；三不以權謀私。上面甚至連廉政舉報電話都已經註明。■從另一個角度來說，在國美創業和起步階段，國美的好壞全維繫在黃光裕身上，黃光裕“換人如換刀”，這使得如何討得黃光裕的歡心才是眾多管理層的工作重心。這也有可能助長和催生公司內部的“權謀”和腐敗，助長拉幫結派和溜須拍馬的企業文化。對於此種腐敗，黃光裕自言無法杜絕，只能最大限度地加以控制