第一章 員工比錢更重要
馬雲語錄：
1.創業者最好的大學就是社會大學2.什麼是團隊呢？團隊就是不要讓另外一個人失敗，不要讓團隊任何一個人失敗。
3.人永遠不要忘記自己第一天創業時的夢想4.永遠要相信你邊上的人比你聰明5.作為一個領導人，應該控制自己的情緒，很多時候發脾氣是無能的表現，合理的情緒控制對於團隊的和諧，穩定軍心有大作用。
6.最優秀的模式往往是最簡單的東西。
7.在今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。
8.權威是你把權給別人的時候，你才能有真正的權利，你懂得傾聽、懂得尊重，承擔責任的時候，別人一定會聽你，你才會有權威。
9.小公司的戰略就是兩個詞：活下來，掙錢。
10.一個成功的創業者，三個因素，眼光、胸懷和實力。
11.創業時期千萬不要找明星團隊，千萬不要找已經成功過的人。創業要找最適合的人，不要找最好的人。
馬雲簡介：
馬雲是全球第一的電子商務平台阿里巴巴的創始人；他是中國第一位被冠以“騙子”、“瘋子”、“狂人”的創業“導師”；他是中國內地第一位登上《福布斯》封面的企業家；他曾經用自己的成功告訴所有渴望成功的人：“如果我可以成功，那麼80%的創業者都可以成功！”
這位阿里巴巴集團董事局主席兼行政總裁，被稱為中國的創業教父的人，卻被《福布斯》的封面描述成這樣的人：“凸出的顴骨，扭曲的頭髮，淘氣的露齒而笑，擁有一副五英尺高，一百磅重的頑童模樣，這個長相怪異的人有拿破崙一樣的身材，同時也有拿破崙一樣的偉大志向……”
從“騙子”、“瘋子”、“狂人”一路走來，馬雲打造出了一個龐大的電子商務帝國，他無疑是這個時代的草根英雄和創業偶像。
2000年10月，馬雲被“世界經濟論壇”評為2001年全球100位“未來領袖”之一；美國亞洲商業協會評選馬云為2001年度“商業領袖”；2004年12月，馬雲榮獲CCTV“十大年度經濟人物獎”。2005年馬雲被美國《財富》雜誌評為“亞洲最具權力的25名商人”之一。2007年11月6日，馬雲一手創建的阿里巴巴B2B業務在香港上市，當天募集資金高達260億美元。
2008年阿里巴巴實行廣告三包政策，再次掀起波浪。2008年10月31日，阿里巴巴有限公司和杭州師範大學合作共建杭州師範大學阿里巴巴商學院，任董事會董事長。馬雲率領他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區的1000多萬註冊網商，每天提供超過810萬條商業信息，成為全球國際貿易領域最大、最活躍的網上市場和商人社區。2008年3月，馬雲先生獲選巴隆金融周刊（Barron's）2008年度全球30位最佳運行長（CEO）。2008年7月，馬雲先生獲得日本第十屆企業家大獎。該獎項過去只頒發給日本國內的企業家。2008年9月，馬雲先生獲選美國《商業周刊》評出的25位互聯網業最具影響力的人物。他也是唯一上榜的中國企業家。
馬雲創立的阿里巴巴被國內外媒體、矽谷和國外風險投資家譽為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯網商務流派代表之一。它的成立推動了中國商業信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業創造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。
阿里巴巴B2B上市后，阿里巴巴集團將整合阿里旗下五公司資源將使其用戶找到可信賴的企業合作夥伴與消費者，與這些合作夥伴完成交易、對自己的企業進行管理，獲得信息流、資金、物流的服務。通過多樣化的服務，最大限度的放大網絡正反饋效應，馬雲將有望提前實現“阿里巴巴要在3年內成為全球互聯網5強，10年內成為互聯網3強”的夢想。
馬雲已經一發不可收拾，他每天要一個不樣的高度，不管是底還是升，他不拘這樣平靜下去，在商海沉浮中馬雲已經踏出了繁密的腳印。
★第一節：不用考慮，員工比錢更重要對阿里巴巴來講，權期、錢都無法和人才相比。員工是公司最好的財富。有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富；把錢存在銀行里，不如把錢花在培養員工身上。把錢投放在人身上是最賺的。
馬雲在創業前曾做過6年的老師，馬雲認為自己一輩子都躲不開“老師”這個職業。對於馬雲來講，教師這個行當雖然不是心中所願，卻也乾的有滋有味，他在杭州電子工業學院任教時，憑藉的是自己出色的英語水平和社會活動能力。當然那時候他是在遵守和校長之間的“君子協定”，另一方面也是“在其位，謀其政”的基本使命。1992年馬雲終於離開了支教業，在杭州註冊成立了一家專業的翻譯機構——海博翻譯社，開始了他謀商的第一步。在那時候，海博翻譯社是杭州第一家專業的翻譯社，它在馬雲的創業歷程中，不是最光輝最燦爛的一頁，卻是馬雲試水商海邁出的第一步。
在最艱難舉步難行的時候，有人曾勸他，讓他儘早收手，否則會輸的很慘；也有人支持他繼續走下去，把艱難全都跨過去；馬雲就是這樣的人，他的思維很獨立，和自己想法不對口的話，馬雲不以為然，而那些和他有共同思想的人，他就會很看重。在這時候一個人的價值就完全體現出來了，馬雲不喜歡遇難捲鋪蓋的人。對於那些能和自己共患難的人，他始終保着一顆很誠的心，因為這些人才能和自己共患難，共享成果的碩果。他曾說，好的員工比錢財更值錢，也更能賺錢，這是一個眼光問題，沿途撿小金塊的人到不了金山就累得舉步難行了。
有人問起他現在的財富時，他很肯定地說是學生。現在作為一個CEO、企業家，他認為一個企業最大的財富是員工，作為領導的馬雲非常重視讓員工工作為阿里巴巴資產的一部分實現“保值”、“增值”的過程。因而馬雲提出，“把錢存在員工身上”的理念。2003年，馬雲曾說：■我們四年來屯兵西子湖畔，在哪裏訓練人馬，訓練我們的隊伍，了解客戶，了解市場，我們員工達到1400名，可能是當今中國互聯網企業中員工最多的公司。我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們信員工不成長，企業就不會成長。員工是公司最好的財富，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富。今天銀行利息是兩個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那麼對員工創造的財富遠遠不止兩個百分點！■企業的成長是多元化的，但基於的一點就是有好的團隊，資金在雄厚的企業也經受不了“爛攤子”團體的操控。在這裏可以說馬雲是在放長線釣大魚，成立企業為了什麼？說俗一些就是為了掙錢。掙錢也分掙“大錢”和掙“小錢”，一旦成為企業眼光都是要長遠的。馬雲就是這樣，他把眼前的利益全都做成謀遠的鋪墊了。不過有時候外界也把馬雲評論成有時很“吝嗇”的人，像個守財奴；有時候卻非常慷慨，不出則已，出則大手筆。
2004年，馬雲曾對外界說過：■我們今年在廣告上沒有花錢，但在培訓上花了幾百萬，我們覺得這是最大的回報。阿里巴巴現在有了120萬會員，而且連續兩次被哈佛評為全球最佳案例，連續兩次被《福布斯》評為最佳B2B網站。在網絡電子商務領域，我們會員數躍居全世界第一位。沒有我們優秀的員工，根本沒法做到。■為了讓人才能在阿里巴巴實現“增值”而不是貶值，馬雲可謂是投入了巨大的“原始資本”。彭蕾說：“2001年的口號是活着。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時候，投資100萬做培訓，這是個很大的動作。”馬雲在逆境時非但沒有採取防禦固守措施，卻大發動作，做出讓旁人看來目瞪結舌的舉措。
馬雲進一步解釋這層理念，他說，許多人認為專家很重要，中層管理人才很重要，但是他們往往忘記普通員工，普通員工對企業來說更重要，他舉着一個這樣的例子：我們家保姆，我給他1200元，杭州市場價800元。她做的很開心，因為她覺得得到了尊重。而那些高層他們月薪四五萬元，即使你給他加一萬元，兩萬元，他也不會感到什麼，甚至認為那是理所當然的。但是你對廣大員工增加一些，那麼士氣就會大增。
錢固然是好東西，但是要學會合理配用，花在沒用的地方是浪費，存在銀行里更不會給你帶來半點收益。就像一個內部粗糙外部光滑的罐子一樣，能力不是宣傳出來的，大把的錢投放在廣告上只會提高知名度，這是一層很“虛”的做法，其實最關鍵的還是內部，讓自己的團隊發揮最大的能力，讓他們一直進步。員工有了幹勁，發展力是驚人的，當然到一定的時候，不用你宣傳，你的企業就已經打出去了。這靠的不是奇招，而是實在的激勵法。馬雲沒想的很長遠，所以他做到了別人都做不到的成績，一個企業管理者，最主要的便是有獨立的思維能力，跟着別人走，永遠都是永遠都會停留在二線。想賺更多的錢，想把自己的品牌打出去，那麼現在就應該好好想一想，對於自己的員工，你是不是還在效仿別的企業，沿用那些鐵板釘釘的舊模式。不管是掏錢培訓，還是長薪金，明白一點就好，那就是員工比錢更重要，員工才是最大的財富。
★第二節：我們這裏沒有精英
“精英團隊”一直被普遍認為是個能創造高效率的團隊，企業最青睞的就是精英，一個精英就如同一個武學精粹的人，能以一抵眾，棘手的問題到了精英手裏他們能處理的迎刃有餘，把不可能避免的損失降到最低。企業的宗旨就是賺錢，那麼精英必然就是企業中的佼佼者，他們不能和“平民”論為一談。但馬雲卻不這麼認為，他甚至極力反對在自己的企業中出現“精英團隊”，由此他還打出了一個口號：■從進入公司的第一天起，我們就應該用共同的價值觀，團隊精神。我們要告訴剛來的員工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你認為你是“精英”，請你離開我們。■來阿里巴巴的職工都清楚。當踏入阿里巴巴公司那一刻起，即便是先前在別處有多麼高的業績成就，到了這裏都是“清一色”的。他們必須要從頭開始，接受培訓。剛開始或許是個魚龍混雜的地方，但是過不了多久，就會規整起來。因為，自認為是“精英”的人忍受不了這樣平庸式的對待。而所謂的“平民”也在掂量自己能力的同時打退堂鼓開溜了。那麼剩下的自然就是“清一色”的，雖然能力不均，但有共同的理念。阿里巴巴不會承諾任何人加入阿里巴巴會升官發財。因為升官發財、股票這東西都是你自己努力的結果。馬雲曾很不客氣地說：來阿里巴巴的職工，我會承諾你在我們公司一定會很倒霉，很冤枉。幹得很好領導還是不喜歡你，這些東西我都能承諾。但是經歷這些后你出去一定滿懷信心，可以自己創業。可以在任何一家公司做好，你會想：“因為我在阿里巴巴都待過，還怕你這樣的公司？”
這是一句頗具誘惑力的話。當然誘惑的是那些“精英”與“平民”的中間者。阿里巴巴的順勢發展證實了馬雲並沒有說“誑語”。這句話成了他招攬人才的一道“語令”，即是要來阿里巴巴這是首先通過的一關。在招攬人才的時候，馬雲並沒有給應聘者過多的許諾。他說，我唯一能許諾的就是四年人間的痛苦、委屈、不理解、難以溝通和失敗的努力。那才是你真正的財富。馬雲把財富比成了看不見的東西。在他看來，錢財，聲望的利誘會給職工和企業帶來負面影響。懂得忍受和理解才是真正的財富，心存個性理念的人不適合在團隊中發展。
為錢來阿里巴巴，那就不要來。馬雲說，在這裏我們所有的員工工資都要打折，你原來工資是一萬？那麼我們這裏最多七千。薪酬的水平達到一個基本標準，吃飯的錢夠了就行了。年輕人如果比工資可以到其他企業去，現在公司E什麼的很多，趕緊去！其實在創立阿里巴巴的時候，馬雲給所有人的承諾是“五百元的工資，沒有休息天，一點不誇張”。
有人說馬雲這是在變着法玩“花樣”，馬雲聽后不以為然。眾人都在看着，這樣做的利與弊早晚都會體現出來，不管是對企業還是對員工自己。
現代管理學之父皮特.杜拉克引用了貝弗里爵士的一句話：“企業的目的是‘使普通人做不尋常的事’。”沒有企業能夠依賴天才，天才的出現總是寥若晨星，難以預測。但是企業應該使得普通員工能超水平地做好工作。應該挖掘企業成員中存在的長處，並利用這一長處，促使所有其他成員做更多更好的工作。人心所想的東西固然是美好的，企業當然更喜接納類似於愛因斯坦那樣智商的人。但那隻不過是個完美不切實際的幻想而已。如果現在清醒，那麼就重新捋一下自己的思路吧。看看馬雲所說或所做的用到自己企業中是否會起到良好的作用。
沒有過多繁瑣的理念，說明白一點，馬雲只用二三流學校的一流人才。馬雲認為，自己也只是一個普通人。他在回憶自己的創業經歷時說道：■我們阿里巴巴要的是普通人才。以前從來沒有人說我是精英。現在人家都說我是精英，現在我也玄乎起來了。我經常覺得第一流的北大清華也不會到我們公司來，人家都到美國去了，第二流的都到Google去了，第三流我也不要。所以我覺得二三流學校的第一流學生我最喜歡。我覺得杭州師範學校的學生最好，我就是那裏畢業的。所以我覺得一個公司在我看來我喜歡普通的人，我說我們公司的員工都是平凡人，很多平凡的人在一起做不平凡的事。在這麼多年公司的運營中，特別是阿里巴巴前期我們也搞過英語團隊。後來發現，全明星團隊，就像一個動物園，什麼樣的動物都有，很難管。■像前面馬雲所說的英語團隊，這裏面應該都是精英級別的員工。為什麼馬雲要把這個團隊比作一個什麼動物都有的動物園呢？答案很明顯，精英是獨立的，他們有很強的自我思維能力。如果把這些精英集中到一塊去做事的話，就有各佔領地，批駁其他的舉動了。他們把自己的能力看的過於強，而貶低了其他人的能力。他們能從中看出“管理紕漏”來，從而做名正言順的反駁。這對企業來說是致命的，這樣的精英團很可能會導致企業不進反退，下滑到衰落狀態。
在經過一番調整后，現在的阿里巴巴已經擺脫了“精英團隊”的困縛。馬雲能做出這樣的舉措，當然首先是嘗到過這樣做的滋味。沒吃葡萄前不知道葡萄是酸的，必須經歷過才知道如何避免。書面的教典是從“困境”中走出來的人提煉出來的經驗，以此而做是需要膽識和抉擇的眼光的。在阿里巴巴的核心團隊中，有很多人是跟隨馬雲一路成長的。如現在任阿里巴巴COO李琪，淘寶網總經理孫彤宇、阿里巴巴副總裁金建杭等等，均是參與創業的所謂“十八羅漢”成員。馬雲說：其實他們和我一樣，都算不上絕頂聰明的人，但是這幾年內成長飛快。
看來企業中不是精英的人更能體現自我價值。這樣的人能把自己的心態放正，安分守己，沒有炫耀和對權利的願望。在這裏馬雲曾說許多很經典的話：今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情；如果你認為你是英雄，你是不平凡的人，請你離開我們。我們並不需要人精到我們這兒，要麼人，要麼精，人精是妖怪，我們不要；我們可以把別人當作精英，可以把百度、Google當作精英團隊，但我們是平凡的團隊，我們要做不平凡的事情——通過新的生意方式創造一個截然不同的世界，讓天下沒有難做的生意。
到底是找明星團隊，還是找平凡團隊？在《贏在中國》的節目中，馬雲曾做過一個精彩的點評：創業時期千萬不要找明星團隊，千萬不要找已經成功過的人跟你一起創業，在創業時期要尋找這些夢之隊：沒有成功、渴望成功，平凡、團結，有共同理想的人。等發展到一定程度以後，再請進一些優秀的人才，對投資、對整個未來市場開拓才有好的結果。尤其那些35～40歲，已經成功過的人。他已經有錢了，他成功過，一起創業非常艱難。
而中等偏上也是馬雲衡量人才的一個標準，也是他挑選團隊成員的參考係數。這實際上是一種“做事”的標準，“中等偏上”的人，有智商，也有做事的實幹精神。而“前三名”的人，是讀書高手，不一定是做事高手。特別差的學生，則不一定是最聰明的人。馬雲以自己獨特的世界觀尋找“最合適的人”，這是一種個人感悟，也是一種生存智慧。
在馬雲的眼裏太聰明的人有“妖怪精明”的成份在裏面，所以他寧可不要那樣的人才。相比之下，稍微遜色於他們的，不是最聰明的人才是最適合企業的人選。當然，人的審視能力是不同的，你完全可以用另一種方式去尋求心中認可的人才，但是切忌住一點，過於精明的人才在企業中甚至比平庸的人更平庸，這些人常把人際關係放在頭位，工作放在第二，他們做的很高明，溜須拍馬都“玩”的很高尚，他們工作不多，但往往得到上司的褒獎，而那些兢業工作的人卻得不到所謂的獎賞。一個企業管理者如果把這號人放進企業來，那完全就是把一個混吃混喝的主拉了進來。他們的偽裝讓你甚至認為他幹了多少利於企業的事，其實他們什麼都沒幹，只不過用“精明”的方法騙過了你的眼睛。
阿里巴巴之所以形成現在龐大的規模，如此高的知名度是和馬雲的擇才密不可分的。現在阿里巴巴已經成為了一個讓其他企業羨慕的“精英團隊”。馬雲沒有否認，也沒有認同。是精英與否對阿里巴巴來說，意義並不重要，說得再好不如做出來給別人看。在這裏有一條值得我們去注意的小細節。企業頗具規模后，招聘人才的門檻自然就高了。“精英”也會把自己收斂起來，變得和“不太聰明的人”一樣。但是他們的能力卻比“不太聰明的人”高出一截，只要他們把心態放正了，把企業的價值觀看正了，那麼阿里巴巴也不會拒人於門外。
其實這樣做的主要目的是要把所有人的價值觀統一起來。心太細的人考慮的太多，稠密到什麼細節問題都要往裏扎，扎進去就出不來了，他就成了一個“異類”。這就是精英人才最容易犯的弊端。想做比較的話，即便是對企業做出的貢獻有多大，還是弊大於利，不如捨棄。有共同價值觀的人，心態都很平和。他們不會死鑽牛角尖，他們會認為自己所學不足，會把精力全都投放進工作中去；他們會吸取別人的意見，彌補自己的不足；這樣的人如果單個確實比不上精英，但是一旦聯合起來，卻是要比單個精英或者精英團隊強上百倍。因為那時候他們已經成了一個堅固不可摧的群體，他們的理念一致，沒有分歧。做到這點就必須受到企業心態的熏陶。
馬雲說，我覺得人才進入我們這個公司以後，必須要認同我們的文化，認同我們一個理想。只要他不認同我們公司的目標——要做80年，或者認為，最好80年上市以後，大家分手就走。算了，這些人就不應該讓他進來。
中國企業很少說使命感、價值觀、理想、共同目標，而國外講的最多的就是使命感和價值觀。誰都知道現在的阿里巴巴公司，有一個匯聚世界精英的團隊，但是，平時我們用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對公司的價值觀有認同感的人。
保證公司的價值觀是必先考慮的一個問題，阿里巴巴在招聘新人時，就注意選擇那些價值觀符合公司標準的人。這樣一來似乎是在不是“精英”的人中又篩選了一部分出局。從而也在暗示說，阿里巴巴有自己對“精英”的認識概念。他們會選用那些取向與公司價值觀相符的人，能夠使企業在內部建立一個共同的目標。如果企業雇傭的人在價值觀上與企業文化不相符，那他就會認為企業所從事的商業不值得，那企業還怎麼能希望他把該做的事做好呢？
馬雲的“精英隊伍”是所向披靡的，馬雲一直在告誡他們的員工，我們這裏沒有精英，精英都在別的企業中，但是我們這些不是精英的人組合在一起，爆發力是比“精英團隊”更強烈的，事實證明馬雲所說的是對的，但是要做到他這一點又談何容易呢？如果你此刻在想，我能不能？那麼就把所謂的疑問拿開，不要瞻前顧後，這取決於你的眼光。人才的篩選並不需要技術含量，精英——是團隊整體發揮出來的，整個團隊就是一個精英。
★第三節：價值觀的獨特見解
毫無疑問，阿里巴巴的傳奇應歸功於一大群優秀的阿里巴巴人。而這群一度叱吒風雲又特立獨行的阿里巴巴人聚攏在一起，又自應歸功於馬雲創建的獨特價值觀。人們非議過阿里巴巴的商業模式，但是對於阿里巴巴的團隊卻沒有任何非議。那麼，究竟馬雲有什麼“魔咒”，能讓那麼多優秀的人能心甘情願地甚至降低身份、降低收入去跟他捕捉一個在當時還非常遙遠的未來？經歷着從一個公司向五個公司分拆轉型的阿里巴巴，是什麼令其保持穩健發展？結果仍就是他對企業獨特的價值觀，馬雲認為必須擁有共同的價值觀才能去接手接下來的工作。否則你的地基都沒有打好，建起來的房子必然隨時都可能倒塌。
當有人問起，阿里巴巴最值錢的東西時，馬雲回答的很乾脆，他說：一位剛加入阿里巴巴的高管曾經問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他問：寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從1995年開始是什麼讓我們這些人活下來。我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專註、服務與尊重（即“獨孤九劍”）。沒有這九條，我們活不下來。所以這九個價值觀是阿里巴巴最值錢的東西。
如果把價值觀做一個定位，那麼就可以說它決定一個人看待事物的標準；如果一個人的價值觀與企業提倡的價值觀有很大差別，就很難融入到企業的整體氛圍中去；如果企業在選人時，沒有充分考慮人才的價值取向問題，那就很難指望招聘的人會為公司做出貢獻。這是一個衡量企業成敗的關鍵因素。應該說很多人在此往往忽略這點，它不是細節上問題，價值觀的概括面很廣，致使很多人摸不清、看不透它。
曾擔任阿里巴巴人力資源總監的鄧康明說：“我們在招聘的環節中就在確認他的價值觀是否符合標準。否則對公司和員工都是不負責任的。在招聘的時候我們會有一些問捲來確認他的行為，以及做一些選擇、一些判斷的時候的想法。比如說我們會問他，你在某某公司期間，你最佩服的同事是誰。如果直截了當地問他，你在那邊人緣好不好啊，這個問題太直白，他可能會選擇對他最有利的一種回答。但是我們會問他，當時跟你配合最好的人是誰，配合最不好的人是誰。對於這些問題，他很難去掩飾他的真實想法。也不是說這些問題有標準的答案，只是看哪個時候，哪個職位的具體需求。並不是說他回答得面面俱到我們就要他了，我會看他原來工作的團隊怎樣，如果他工作的團隊都不是很透明、很開放的環境。別人對他有很多微詞，那是把他放錯了地方，可能放在阿里巴巴這個環境就沒有這個問題了。”
在價值觀的明確化逐步體現過程中，阿里巴巴開始最大化的體現自我價值。2004年8月，“就是女排決賽后的第一天，我們開始變動阿里巴巴企業價值觀的表述方式，把原來的‘獨孤九劍’變成現在的‘六脈神劍’”，阿里巴巴人力資源部負責此事的一位中層人士這樣回憶說。
馬雲對“六脈神劍”的解釋很簡單：一是“客戶第一”，指關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾；五是“熱情”，永不言棄，樂觀向上；六是“敬業”，以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。而每一脈中又分為5個項，共30條考核細則。看上去很“軟性”的價值觀，在阿里巴巴依託具體的分拆評價，化分可考量因素，制約着每一個人。如“誠信”這脈中，有“誠實正直，表裏如一”、“通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，之言有諱”、“勇於承認錯誤，敢於承擔責任，並及時改正”等內容。這些聽起來很空的內容，都要被量化。每一脈都有若干分支，分支后也並沒有因此而終結，它是活性的，死板的條文其實不起大作用，設定的越死，忽視的可能就越多，這是管理的技巧，當然，具體必須共持同樣的價值觀才行。
阿里巴巴一般會在每個季度考評一次，員工首先要向大家介紹自己一個季度的工作，按照30條價值觀考核細則給自己打分，再由部門主管根據員工表現打分。主管會告訴員工，為什麼會給他這樣一個分數，上季度他在團隊中處在什麼位置，欠缺的地方要改進，表現好的要保持。
但是在阿里巴巴的每個季度的全體員工考核中，對價值觀行為標準的打分會佔到其總分值的50%之多。而在多數企業，這些往往只作為參考因素，或者佔據評價體系的一個很小的比例。他們把價值觀看的不那麼重要，相反實質性的“東西”才是他們所急需的，這就是眼光長或短的問題，一個眼光長遠的人，會把價值觀放在首要位置上。那些目光短淺的人看到米粒大小的利益就把持不住了，這些人到不了金山肯定就會“瓦解”了。而馬雲就是希望藉著這種有些極端的硬性制度，確保阿里巴巴的味道能持久的散發下去。
在馬雲看來，對於創業者而言，有三個問題至關重要：第一是做什麼。創業者要有夢想，要確定該幹什麼，而不是能做什麼。第二是怎麼做。馬雲指出，確定了夢想就要去做，還要懂得捨棄。“阿里巴巴有今天，很重要的一點是9年以來，我們只做電子商務，沒有進入其它領域。”第三是做多久。馬雲認為創業者必須要有明確目標，明白自己最終要做多久。一個企業的領導者必須有眼光、有包容的胸懷。有了清晰的目標之後，要堅持信念，阿里巴巴之所以挺到今天，堅持做自己的事非常重要。
回顧創業歷程：馬雲稱：我們是高速發展的小公司。即使在目前成為萬眾矚目的焦點，馬雲仍給阿里巴巴定位為“具有很強的社會影響力的一家高速發展的小公司”。馬雲就公司的戰略和公司結構提出了自己獨特的看法。馬雲指出，制定戰略目標永遠不能超過三個，超過了三個就記不住了，員工也記不住了，每年定目標，將重要的一、二、三確定下來，第四個就要關閉掉。而對團隊來說很重要的就是“管人原則”，一個人最多只能管七個人，超過七個人一定產生問題。有些人或許會這樣說，馬雲的說法太籠統，不能做為參考，這取決於一個人的能力問題，能力的大小是和管多少人是成正比的。對於這樣的話，馬雲沒有做出具體解答，其實也根本沒有必要去解答。一個企業要成功，最切忌的就是雜而亂，拿的東西多了，眼睛就會花，最後弄的什麼都沒做好，你的價值觀都沒有理清，就憑一己的“強大”能力就想衝破這一層么？這是不現實的。馬雲說：管理團隊的時候，一定要制定價值觀，運營大的企業要有小企業的思考，但是要有大企業的眼界。
就團隊的溝通和用人的法則上，馬雲講到：“埋怨上級的人永遠不能提升他；埋怨平級的人不是團隊的人；埋怨下級的人，要讓他離開。”一位在阿里巴巴工作的員工說道：“在阿里巴巴做事，不會覺得價值觀是個很空的東西，比如，做銷售員有18條高壓線不能碰，如拜訪客戶記錄造假，惡意拜訪同事的客戶，互相挖牆角，從給客戶那裏拿回扣，未經許可泄露客戶信息，在公司內散佈消極言論等，都屬於價值觀考核的內容，犯了這些錯誤，肯定走人。”任何企業都有一套自己的管理模式，企業的成功與否從管理中就能看出來，阿里巴巴的員工對價值觀都是一致的，這就好比一群集結起來的螞蟻一樣，行動起來的力量是驚人的。
一百年前通用電氣生產電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”；迪斯尼樂園創建時的使命是“讓天下的人開心起來”，做的都是開心的東西。馬雲提出的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這讓阿里巴巴一開始就具有了世界級的基因。與生俱來的使命感，不僅籠絡了隨同馬雲創業的17位綠林好漢，還吸引了眾多高手的加盟。
1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典銀瑞達公司的副總裁蔡崇信飛赴杭州洽談投資。和馬雲談了4天後，蔡崇信說：“馬雲，那邊我不幹了，我要加入阿里巴巴！”馬雲求之不得：“好！你來幫我管錢。我不會管錢，我最多管過200萬元人民幣。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的說服力（蔡崇信目前擔任阿里巴巴集團首席財務官）。1999年10月29日，由高盛公司牽頭，瑞典銀瑞達公司等聯合向阿里巴巴投資500萬美元。隨後，阿里巴巴又從軟銀孫正義手中獲得了2000萬美元的投資。
2000年5月，雅虎搜尋引擎專利發明人吳炯被阿里巴巴吸引，放棄8位數字的收益加盟。2000年，互聯網泡沫破滅，眾多互聯網公司紛紛倒閉，阿里巴巴這個剛剛起步的小公司，卻依靠2500萬美元的風投得到了大發展。一年不到，阿里巴巴就成為了跨國公司，在美國矽谷、在倫敦、在香港發展很快，員工來自13個國家。
公司規模的快速擴張，讓馬雲開始覺得管理起來力不從心。過去那種簡單的管理方式面臨嚴峻挑戰。2001年第一屆西湖論劍之後，馬雲提出阿里巴巴處於高度危機狀態。
在這一年，阿里巴巴為了保證原有企業文化的延續性，特意推出了師徒制，新進入的員工都會得到指定師傅的幫助。師傅的言傳身教，讓新員工能夠更快地融入阿里巴巴。
從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”和“南泥灣開荒”。馬雲說：“公司要價值觀和使命感，第一要統一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，什麼是阿里巴巴共同的目標？三大點：要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業，在當時環境浮躁很嚴重的時候，大家心裏一下子就安靜下來了。”
阿里巴巴投資上百萬元成立了“軍政大學”，從員工隊伍中尋找符合要求的幹部，請專家培訓這些管理人才。“南泥灣開荒”則培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。即便是馬雲率領他的團隊走的一帆風順，但是他從來都沒有因此放鬆過警惕，商業的沉浮不是固定的。他曾說：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。”在“延安整風運動”期間，馬雲創造了這句經典名言。
一般說來，每到年底，公司在業務成長上的壓力都會很大，管理層不自覺地更關注業務和適應新的管理體制，價值觀文化層面自然精力分配要小一些。這顯然不是馬雲願意看到的。
在馬雲的過問下，阿里巴巴不再過分強調業績指標，而是強調公司的文化和價值觀，強調談業務流程的改善和效率的提高。
“在阿里巴巴我們可能花三個月時間來培養這些人，其中有一個月真的是關起來，封閉起來培訓的，這個投入很大。而且是從全國各地飛到杭州，一定來到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飛到杭州參加一個月封閉的培訓，培訓完之後再回當地去。””鄧康明說。
根據阿里巴巴的招聘程序，一般新員工都要經過主管業務部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職。這幾道面試最核心的問題就是“看人”。
“招聘新員工時，我們主要看他們本身是否誠信，是否能融入企業，能否接受企業的使命感和價值觀。業務問題並不是最重要的。”鄧康明說。這正是阿里巴巴“投機取巧”的地方：一開始就盡量尋找與阿里巴巴價值觀相近的人才，這樣可以有效提高“存活率”。阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓外，還有三個月的“師傅帶徒弟”的“關懷期”，入職6～12月後還可以選擇“回爐”接受再培訓。
馬雲還在阿里巴巴中引進了“政委體系”，從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分佈在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴網站的人力資源總監。
在阿里巴巴，一共有100多個人力資源部門的員工，按照員工數量來看，大約40個員工配一個HR，一般業內的標準是60～80人配一個HR。鄧康明說：“配一個人進去意味着很多東西的投入，所以從HR從業人員的角度來說，我們的投入比行業高了一倍多。”
從2007年開始，針對空降管理人員增多的情況，阿里巴巴在考核方面做了一個重大調整——價值觀考核，考核人員上至副總裁。2007年以前，這種考核方式只限於總監以下級別，但從2007年開始，包括總監、副總裁在內的全體員工都需要進行這個考核。多元化的運作已經為阿里巴巴的管理、人員供給、運營等許多方面帶來了壓力。怎樣才能將這個完美架構無縫地整合起來，就成了馬雲和阿里巴巴管理團隊必須面對的重大挑戰。
“我們要走102年，我們必須像美國一樣要有一個憲法。這個公司什麼能做、什麼不能做，我們該做什麼，現在很少企業考慮這些問題。但是一家公司要走得久、走得長，從人才、機制、環境各方面，我們都需要建立這樣的一個體系。”馬雲透露的這個體系現在有一個最新的稱謂——阿里巴巴基本法。
馬雲明確表示，2007年，除了引進人才，有良好的機制，進行資本運作，擴大阿里巴巴的影響力、擴大整個公司的收入以外，他將會與高層團隊一起為阿里巴巴制定一本阿里巴巴的基本法。當我們從外部看一個企業的時候，很難去看清楚它內部的結構，涉及到這層就到商業機密的範疇了，他們對外發佈的只不過是大體上的東西，就像馬雲所說的價值觀一樣，即便是分的那麼細了，但是不可否認的說，如果讓阿里巴巴把自己展開，那麼將會有更多令旁人目瞪結舌不得不贊的“東西”，價值觀只是一個大的概括而已。
★第四節：從整體團隊來看
有人說阿里巴巴今天的成就很大程度上是靠了運氣，即佔據了所謂的天時地利人和。有這樣想法的人真該去讀讀書，或者關注一下阿里巴巴了，這其中不僅只有馬雲一人在“玩命”地為阿里巴巴做貢獻，而是加入了阿里巴巴的所有人都有這樣的思想。因此有人稱阿里巴巴的團隊是“夢幻團隊”，因為這個團隊的成就已經無法用商業正常的步伐來衡量。阿里巴巴中的每一個人都不是魚目混珠者，他們之所以能呆在阿里巴巴，就一定有可取之處。
阿里巴巴的成功已近乎神話，儘管馬雲正用國際化的標準要求自己和阿里巴巴，沒有絲毫的滿足。對中國的互聯網而言，阿里巴巴能擁有今天的業績和影響力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻內涵和獨到理由。
而在阿里巴巴眾多的成功要素中，我們認為阿里巴巴演繹的夢幻團隊，尤其值得學習。太多的創業者、創業家無法打造一個合適的團隊，導致自己的事業遭遇瓶頸；面對這些遭遇瓶頸的案例，雖然我們可以找到十分完備的有關團隊的理論來療傷，可以在許多仁人學者的論述里感嘆省悟，可以在不斷的學習模仿中離真理越來越近，但，一旦事情真的臨頭，大多數人卻還是茫然如無本之木，空餘扼腕嘆息的份。阿里巴巴夢幻團隊給我們的啟示，可以讓我們警醒並檢討自己，直麵糰隊問題，激發方案靈感，從此無須尋找任何理由來搪塞自己，矇騙自己，讓矛頭直指問題核心並找到解決方案。
阿里巴巴告訴我們：建立團隊的前提條件必須具備清晰的戰略。
戰略的重要對一個企業而言，從來沒有人敢忽視。建立一個有效強健的團隊也必須把清晰的戰略當成前提條件，實在意味深長。阿里巴巴認為，沒有清晰的戰略，便沒有明確的方向，沒有明確方向的團隊，充其量不過烏合之眾。品味一下阿里巴巴崇尚的唐僧團隊，就很有見地，長期來被人們譏笑看不起的“人妖不識”的唐僧，按照戰略優先的法則衡量，居然成了很稱職的領導，為什麼？因為西天取經是他明確並矢志堅持的方向。因為取經的緣故，整部《西遊記》才得以成立，孫悟空、豬八戒、沙和尚的性格才分明且有價值並互相取長補短成了優良團隊的架構。
戰略既是團隊成立的前提條件，也是對團隊核心人物的最高要求標準。正是這一點，當創業之初馬雲站在長城上豪言，阿里巴巴要做中國、世界最好的電子商務網站開始，就為這個良好團隊的形成打下了堅實的基礎。阿里巴巴認為的戰略目標里，嚴格地規劃着遠景目標和近期目標以及具體切實可行的戰術方案。所以，當1999年阿里巴巴在互聯網昏天暗地的熱浪中從北京抽身而進入人間天堂杭州時，眾多創業者無一掉隊。許多人可能對此不大在意，因為確定一個豪言壯語的戰略目標也是許多人的長項和強項。然而，正因為如此，馬雲及阿里巴巴也會最先嗅到中國互聯網硝煙中的泡沫味道，進而開展被人稱道的整風瘦身等一系列運動，讓阿里巴巴在隨之而到的互聯網寒冬中，保持並提升了團隊的力量，為隨後的崛起打下了堅實的基礎。
阿里巴巴告訴我們：沒有有效的執行力一切都是子虛烏有。執行是對一個團隊的真正考驗，當然也是衡量一個團隊是否形成的標誌。四個唐僧組成團隊去西天取經，經肯定是取不回的，雖然他們四人都目標明確矢志不渝。仔細探尋阿里巴巴的團隊執行力，令人十分驚訝。在四個“O”（行政總裁CEO馬雲，首席財務官CFO蔡崇信，首席技術官CTO吳炯，首席人力官CPO關明生）的團隊中，各自的長處和特點涇渭分明，甚至在相關領域都是首屈一指的人物。而這些首屈一指的人物，探索一下他們的履歷就發現，他們都有着豐富的實踐經驗，有着從零開始逐漸成長的職業生涯，他們的成長成功，最大量地體現了執行的魅力和不可或缺。
戰略是明確的方向，執行是朝着方向邁進的行動演繹。對於許多朋友而言，也許更喜歡高談闊論方向和戰略，往往忽視了日積月累的繁瑣執行。對一個團隊而言，不知疲倦執行者的有效互補一定是不可或缺的稀有資源。只有這方面資源的豐富和加入，團隊的力量才有可能顯現。否則不論是四個唐僧還是四個孫悟空，這個團隊的最終崩潰都是極正常的事情。
阿里巴巴的執行細則看了讓人瞠目結舌，不論是對一個客戶對每個員工，不論是產品服務還是員工培訓計劃，都細化到了可知可見可執行可反饋可考核的地步，用副總裁金建杭的話說，有些規章制度考核標準的執行，的確花費了大家都覺得不划算的時間或費用，但所有的代價在執行的重要面前，都變得蒼白而必須屈從。
阿里巴巴告訴我們：沒有自己文化的企業永遠形不成優秀的團隊。
作為一個團隊，對戰略的認同，如同對共同使命的認同，也就是對企業文化的認可。沒有這種認同作為基礎，團隊只會在一種渙散中風雨飄零。文化牽涉的方面很多，一個企業的文化很容易用一兩句話概括，卻很難細緻入微地演繹到企業的各個層面和細節之中。
阿里巴巴在互聯網低谷期間，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表現形式，只拿500元卻團隊不散，對文化的認同，這裏包含着對前景的期許，為長遠利益對眼前利益的捨棄，對企業的信心，淌流着相同的創業精神和血液。沒有這種文化的認同，500元不但留不住阿里巴巴團隊裏任何人，阿里巴巴里的任何人單純身價也不可能用500元來表現。十分戲劇性的是，500元不但留住了原有的創業團隊，而且還吸引了年薪百萬美元的以投資人身份出現的蔡崇信，這種聽上去有些不可思議的事情，真實地出現在了阿里巴巴，可見阿里巴巴的文化魅力。
很多企業創建者無法認識到文化的作用，或者以為的確重要卻找不到如何形成建設的方式方法，或自以為是地形成建設着，其實只是創建者個人的嗜好和習慣。當一個企業如上所述地存活發展時，留不住人才、團隊渙散等現象的出現，就會變得正常而不可遏制。文化是企業大廈的軟件，看不見摸不着，無法按圖索驥，也無法照搬照抄克隆。阿里巴巴的經驗告訴我們：創建文化的人，一定自己首先是擁有文化的人。這裏的文化不是普通意義上的文化，而是對企業精髓有了深刻了解后，對企業方向、使命、團隊共識的一種高度認同和演繹。他形成的氛圍只可意會，不可言傳，讓人感動，讓人奮進，有着巨大的張力，有着強烈的吸納精神，平和、寬容、大度卻充滿挑戰、進取、積極的因素。
阿里巴巴告訴我們：只有良好的團隊才可能形成優秀的組織結構和能力組織結構和能力同團隊之間其實是一種互為作用的關係，彼此不可或缺，互為依存，是一種健康的連結關係。在企業的運行中，不同的運行階段需要不同的團隊來起作用，只有絕對優秀的團隊，才可能在企業的運營中通過自身的不斷調整，勝任不同階段的使命。更多的團隊在不同的階段就會出現不同的崩潰，像陣痛一樣無法避免。
看看四屆互聯網“西湖論劍”的照片，幾乎所有的優秀互聯網公司團隊都已不復存在。只有阿里巴巴，五年下來，一如當初，惟一變化的是更自信了，更儒雅了，更成熟了。這種在阿里巴巴看來不經意完成的傑作，着實讓我們驚訝頓悟：正是阿里巴巴團隊和組織結構之間的良性互動，使這樣一個年輕的組織煥發出巨大的能力。一群這樣的互聯網熱愛者以絕對理想主義的行動和色彩，不但創造了財富神話，而且造就了團隊楷模，創造了獨特的企業文化，造就一大批特立獨行的新經濟寵兒。
優秀的組織架構在企業的不同階段，要有不同的調整。最佳的組織能力要從每一個員工身上體現，在團隊聚集，在全公司爆發。阿里巴巴認為：幫助客戶和同事成功，才是自己成功的最好體現。一味追求自己成功的人和團隊，一定不會成為優秀的團隊，最終也無法達到成功的彼岸。
對阿里巴巴團隊的最終理解，我們認為：沒有稱職優秀的團隊核心人物，不可能形成優秀的團隊；而沒有優秀的團隊，公司不可能具備良好的執行力；連執行力都沒有的公司，無法形成強有力的企業文化，更無法形成有效的組織結構和組織能力。這種無法分割的連結關係，這種充滿內在邏輯性的依存關係，既告之了我們團隊的重要，也告訴我們，的確不是每個企業或每個人都可以輕鬆地形成擁有一個優秀的團隊。
阿里巴巴及夢幻團隊簡介：
阿里巴巴團隊中的四個“O”：CEO(行政總裁)馬雲，CFO(首席財務官)蔡崇信，CTO(首席技術官)吳炯，CPO(首席人力官)關明生。
CEO馬雲生於杭州，畢業於杭州師院，畢業后在杭州電子工學院教英語，1992年成立了海博翻譯社，1995年，在西雅圖馬雲第一次接觸到互聯網，看到阿里巴巴的“山洞”。1999年3月創立阿里巴巴網站，至此開始了傳奇般的互聯網神話。馬雲被著名的“世界經濟論壇”選為“未來領袖”、被美國亞洲商業協會選為“商業領袖”，是50年來第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業家，並曾多次應邀為全球著名高等學府麻省理工學院、沃頓商學院、哈佛大學講學。2002年5月馬雲成為日本最大的《日經》雜誌的封面人物，《日經》雜誌高度評價阿里巴巴在中日貿易領域裏的貢獻：“阿里巴巴已達到收支平衡，成為整個互聯網世界的驕傲。”阿里巴巴成立至今四年多時間，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。
CFO蔡崇信生於台灣，七歲去美國，是美國耶魯大學法學博士。1999年，蔡崇信以瑞典著名投資公司InvestorAB副總裁的身份到杭州對阿里巴巴進行考察，在去美國的飛機上，他對馬雲說想加盟阿里巴巴。初聽之下，馬雲着實被嚇了一跳，蔡崇信畢業以後在華爾街作了四年律師、擔任紐約專門從事收購投資的RosecliffInc公司副總裁及瑞典Wallenberg家族主要投資公司InvestorAB副總裁的經歷和百萬美金的年薪，實在無法讓人輕易相信。最終蔡崇信的加入不僅帶來了500萬美金的投資，也帶來了阿里巴巴更好的發展。後來蔡崇信的太太對馬雲說：“如果我不讓他去阿里巴巴，我知道他會後悔一輩子的”。蔡崇信主持成立了阿里巴巴設在香港的總部，負責國際市場推廣、業務拓展及公司財務運作。
CTO吳炯出生於上海，曾就讀於上海交通大學，1989年畢業於密歇根大學，計算機科學學士學位。2000年5月加盟阿里巴巴。此前，他於1996年4月加入雅虎公司，並主持公司搜尋引擎和電子商務技術的開發。吳炯是具有強大功能、效率卓著的雅虎搜尋引擎及其許多應用技術的首席設計師。1999年11月23日，吳炯作為惟一發明人，獲得美國授予的搜尋引擎核心技術專利。吳炯主持了雅虎電子商務基礎軟件系統的設計和應用。該技術現被廣泛應用於雅虎拍賣、雅虎網上商店、雅虎分類廣告、雅虎公告欄等十餘項服務中。加盟雅虎之前，吳炯曾在Oracle公司任伺服器技術部發展經理、在MedicusSystems公司擔任諮詢顧問、在RADTechnologies公司任職軟件工程師。
CPO關明生出生於香港，1965-1969年就讀於英國劍橋郡工業學院，獲得學士學位，並先後獲得LoughboroughUniversityofTechnology和倫敦商學院授予的工程學和科學學碩士學位。關明生在國際企業管理領域有25年經驗，曾在財富500強企業BTRPlc擔任中國區總裁4年，並在另一家財富500強企業IvensysPlc擔任過中國區總裁。他曾在美國通用電氣公司工作15年，歷任要職，在業務開發、銷售、市場、合資企業和國家級分公司管理方面卓有建樹。他在四年之內，將美國通用電氣公司醫療器械在中國的銷售收入從零提高到七千萬美元。2001年1月關明生加盟阿里巴巴，進入阿里巴巴之後，在他的協助下，這一年馬雲帶領阿里巴巴做了三件大事，“延安整風運動”、“抗日軍政大學”、“南泥灣開荒”。進而形成了使馬雲團隊在網絡泡沫中奇迹般活下來的九條價值觀：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專註、服務與尊重，也是阿里巴巴企業文化的精髓。
如今當我們再次去關注阿里巴巴時，你會發現有了更多新面孔，他們的能力也不比先前的差，甚至有過而無不及。其實在無形中阿里巴巴已經形成了一個完善的模式，這種模式無論從哪個角度去觀望都無法找到大的漏洞，當然說無懈可擊是不可能的，不過從現在來說，他們一直在自我完善，不僅是馬雲在努力，他們的團隊，大到高級管理者，小到普通員工，他們的價值觀，信念都是朝着一個方向的。