第79章 溪鳴參與海外中文教育

老許作為曾在美國學習和工作過12年的人，自然成了海外中文業務的領頭人。組建核心團隊，老許想到的第一個人是李子姝。她是英國愛丁堡大學英語文學碩士，在英國生活過兩年，之後到美國加州伯克利分校攻讀文學博士，畢業后留在美國工作，求學和工作加起來，在美國生活了7年，對美國學校和社會都有比較深的了解。老許想到的第二人是林溪鳴。北大中文系碩士，過目不忘的記憶力，豐富的授課經驗，超高的人氣。這樣的人他必須抓住手裏。但林溪鳴現在屬於未來學院，是老余直接領導的下屬，而且老余現在負責助農興農，也正需要人，不出點血，老余不會捨得把林溪鳴給他。最後老許到底付出了什麼代價，無人知曉。反正，他兩談了十分鐘后，老余就同意放人了。

“海外中文，聽這名字就知道是土洋結合，所以咱們的團隊自然也是要由土鱉和海龜組成。”老許說。

“聽着怎麼這麼彆扭？咱們這個業務的核心是教外國人學中文，怎麼能自認中文是土鱉呢？”溪鳴說。

“我就是開個玩笑。這只是咱們三個人聊天的話，對外自然不能這樣說，也不能這樣認為。”老許說。

天涯晨星雖然推出了品牌天涯中文，但效果並不理想。原因是多方面的，總結起來就兩點：第一，業務本身存在盲目複製國內傳統K12教學經驗；第二，行業老品牌佔據核心用戶，形成壁壘。

相較於國內家長期待孩子通過培訓后在考試中取得好成績，海外的家長更期待孩子通過學習中文，產生對中華文化的興趣和認同感，同時提升孩子在日常生活中應用中文的能力。海外孩子學習中文的整體環境，學情特點，與國內孩子相比，也有很大的差異。以上課的教材為例，國內小學生所用教材中的詞彙和語料，基本都源於他們日常生活和學習環境，經老師的引導和講授，大部分都能理解，但這些詞彙和語料，海外的小學生在他們的日常生活中接觸不到，因此，課堂上，無論老師如何引導和講授，他們都難以理解。此外，海外學生大多中文基礎差、中文學習密度低、學習興趣有待建立。行業中，大聖華語，貝拉中文，比鄰中文等老品牌，通過師資、課程產品、學員服務和優質的內容打造出的良好口碑，在海外華人圈層形成了強大的傳播力，一部分學員持續選擇同一個品牌，同時還會介紹新學員給培訓機構。比如比鄰中文，其每三個學員就有兩個來自老學員介紹。這對新入局的培訓機構來說，是一大發展障礙。

基於此，新入場的機構，尤其是像晨星教育這種國內培訓界頭部企業，必須首先徹底放棄複製國內成功經驗以取得海外中文培訓成功的幻想。然後充分進行海外調研，了解華裔和非華裔、不同學情和年齡段學員對中文學習的要求，量身定製授課教材、教輔用書和課後練習冊。在內容上，語料素材、詞彙、難度、梯度，以及課綱，課標，授課節奏等都要根據海外學員的特點做細緻入微的設計。最後，組建專業的師資隊伍，採用有針對性的教學方式。

海外中文教學還面臨一個很大的問題——國家至今沒有制定海外中文教育中文水平等級標準。無論是教材的編寫標準還是學習、教學、測試、評估的參考規範，都需要各培訓機構自行摸索。而一個培訓機構要想在這方面有所建樹，需要不低於3年海外中文教育的數據積累、效果驗證和行業沉澱。

從企業盈利的角度出發，

天涯晨星一開始就犯下了一個錯誤。天涯晨星成立之初，集團公司把出海重心聚焦在東南亞與非洲，原因是集團公司前期調研認為，這兩個地方華人多、對中國認可度高，7億東南亞人和13億非洲人是學習中文的最大目標群體。這份前期調研忽略了一個非常重要的問題——學員的消費能力和學習需求不是成正比的。中文學習者大部分集中在東南亞和非洲沒有錯，但有較強消費中文課程能力的群體則主要集中在加拿大、美國、歐洲和澳大利亞等地區。天涯晨星把出海重心聚焦在東南亞與非洲是一大策略錯誤。

三個多月的時間，老許帶着林溪鳴和李子姝從東南亞，到澳大利亞，到加拿大，到美國，到英國，到歐洲，走了一遍，最後寫成36頁A4紙調研報告。上述內容是該調研報告的重點。回到BJ，老許對李子姝和林溪鳴的工作做了一下分工。李子姝負責挖人——從集團各部門和全球同行中挖，並組織相應的培訓，完成團隊組建。林溪鳴從李子姝挖來的人中找幾個研讀能力強的人埋頭讀書，把從國內外同行中或買來或順來的教材從頭到尾研讀一遍，然後再組織人手編寫針對加拿大和美國少兒的教材。天涯晨星的海外中文培訓先從美國和加拿大的少兒入手，而且是從生活在美國和加拿大的華人家庭的孩子入手，逐步擴展到非華人家庭孩子、中學生、大學生和一切對中文感興趣的外國人。

“林鳴老師，下午兩點十分，到老余辦公室。收到請回復。感謝！”

早上上班，溪鳴收到了董事長辦公室的通知。