1.波導的故事

波導的故事

1999年波導在沒拿到許可證的情況下，引進了法國薩基姆公司的產品技術和生產工藝。為了爭取時間和確保拿到流動電話生產許可牌照，波導先斬後奏，在國家還未發出流動電話生產許可牌照之前，於1999年7月貸款建成了第一條流動電話生產線，並生產出上萬台產品堆在倉庫里。經過多方努力，波導終於在1999年9月作為首批流動電話生產廠家拿到了牌照，第一批波導流動電話投放市場，波導開始進入快速發展的軌道。

再就是銷售渠道的迅速下沉策略，波導首先從二、三級市場起步，全面滲透到中小城市。強調銷售服務工作要做到縣城一級。完成中小城市的積累后，再攻**心城市一級市場。

這樣，波導就陸續在全國各省會城市建立了自己的銷售分公司，在地級城市建立了辦事處。各銷售分公司和各辦事處都建立了客戶服務中心。波導自己的銷售人員直接到店面進行服務和促銷，貼近客戶，而那時候外國品牌在這些中小城市，還沒有蹤影。

到2004年底波導已擁有41家銷售分公司和400多個辦事處，擁有15000家經銷商和近50000個銷售終端，擁有2000多個波導特約維修中心。

2002年下半年開始，波導產品中2/3以上是完全自主研發，2003年，這一比例達到90％，全面覆蓋了高、中、低端市場。

TCL的故事

同樣是在2001年，TCL平均每月推出一款新手機，立刻嘗到了甜頭，市場馬上上揚。為什麼會這樣呢？這是因為豐富的產品線和已經下沉的銷售渠道一經結合，銷售渠道的鋪貨優勢就能最大限度發揮出來了，否則銷售渠道的建設成本就浪費了。初戰告捷，使TCL認識到速度真是制勝的法寶，但另一件事的教訓從反面加深了速度重要性的認識。比如，TCL的"雅"系列手機，因為研發進度慢了半拍，錯過了上市的最佳時機，當初認為應當具有很強競爭力的一款產品，被新出的彩屏機擋了回去。TCL推出新產品的速度是有競爭力的，到了2003年上半年，TCL可以平均每周推出一款新產品。

TCL在銷售渠道的建設方面也是高速下沉的。1999年3月，公司成立，只經過4月、5月兩個月的緊張培訓，二十幾個營銷人員就奔赴全國各地。TCL人回憶那段緊張的日子時說："當時開拓市場非常難。有些分支機構從經理到業務員就是一個人，晚上想方法，第二天就去跑市場，幾乎沒有章法，更多的是靠自己的勇氣和魄力，行動沒有計劃性，想到哪裏就打到哪裏，目的只有一個，賣出手機就行。碰到具體問題就自己解決，不用請示誰，也沒有人去監督。當然，更不用說工作上有什麼制度了。"

TCL手機的整機產品，事實上是靠兩個高速度形成的，一是通過掌握低層軟件，高速度形成新產品；通過和上游晶片供應商的緊密合作，熟練掌握晶片應用能力，迅速形成新產品。

定製

手機按技術含量和競爭壁壘的高低，其硬件技術均可分為三個層次。

第一個層次也即初級層次，是基於手機模塊的周邊電路設計技術。由於周邊電路元器件正在趨於標準化，所以，這一層次的技術含量越來越低，競爭壁壘正逐漸消失。目前，宣稱擁有研發能力的大部分國產手機廠商，實際上還處於這個層次。儘管這個層次的技術含量並不高，但擁有完整周邊電路設計能力的國內手機廠商還是寥寥無幾，相當多的國內廠商採用的都是韓國和歐美的設計，其中受韓國手機廠商的技術影響最大。。