要有遠見，要看到美好的東西

要有遠見，要看到美好的東西

眼光就是一種遠見，但怎麼去理解遠見？我自己也在思考。很多人覺得一個優秀的領導者，是要看到未來美好的東西。

但這是一種動態的平衡。你要看到美好的東西，是要在別人低落的時候看到美好的東西，在人們驕傲的時候你要看到災難的到來，所以要把握這個平衡的度。

什麼時候你要講好，什麼時候你要講壞，這是一種眼光、一種遠見。遠見是一個優秀的船長最重要的功能，他要能告訴大家，什麼時候有風暴要來了，這是他的經驗、他的眼光、他的遠見。我覺得在不同的角度上，你比別人看得更遠、更寬、更長、更獨特？這才是最關鍵的。

商鞅變法是被人惡罵的，王安石變法的時候也被惡罵。但由於商鞅變法，秦國發生了變化，由於王安石變法，宋朝發生了變化，後面的時代發生了變化。看待一個歷史事件，我們要從長遠的眼光來看。

每個人的視野、視角要看得更寬、更遠、更深、更獨特，然後你才能抓住這個機會。大家都看得到的東西，憑什麼你有機會？所以我覺得一個領導者，讀萬卷書不如行萬里路。其實我周遊全世界，覺得自己實在是太渺小了。

我們還以為自己很牛，在自己的辦公室、在自己的同事、員工和家人面前，覺得自己很厲害，但是再走遠一點看看呢，在世界上你微不足道。

我是到了倫敦的格林尼治天文台才真正明白我是多麼的渺小，那個宇宙是多麼的浩瀚，地球像個灰塵，灰塵根本找不到，地球都找不到，人更別說啦。你要想到這些問題，你就有了遠見。

——摘自《2008年3月馬雲在湖畔學院的講話》

論智慧，論領導力，論影響力，馬雲比其他企業家高不了多少。如果不是他的遠見和分享精神，誰能想到一家獨創新模式的電子商務公司，一家只做“小商人”的“小生意”的公司，能夠一上市就市值數百億美金，成為今天中國互聯網企業的領跑者。

成大事者都是具有遠見的人，因為只有把目光盯在遠處，才能有大志向、大決心和大行動。那麼，遠見是什麼呢？美國作家喬治·巴納說：“遠見是心中浮現的將來的事物可能或者應該是什麼樣子的圖畫。”

擁有遠見，就能夠預言未來。缺乏遠見的人會被未來弄得驚惶失措，變化不定會讓他們無所適從，隨處飄蕩。而那些放眼長遠、視野開闊之人，加上自身的勤奮努力，將來則更有可能實現他們的目標。

誠然，未來是沒有辦法保證的，但是有了理想和遠見，成功的概率就會更高了。馬雲正是擁有遠見並且能夠變夢想為現實的人。

根據專家過去20年的觀察，所有有成效的領導者，都有預見他們必須完成什麼的能力。這種遠見變成支持任何努力的活力，強力推進他們衝破所有難關，不為外力所控制。

2000年，中國台灣的筆記本電腦總銷量約為1200萬台，佔全球比例達51%以上，已穩居世界第一的寶座。

但是在拉大與第二產出地日本的差距后，危機逐漸顯現，主要的危機之一是數量雖然大幅增加，可是獲利水平直線滑落。

這種情況，不只是小廠的問題，連廣達、仁寶等大廠也難以避免。這當然和高科技產業產品生命周期短有關，然而，更重要的是眾廠商降價搶訂單，價格持續下跌，利潤自然也會大幅降低。

為了免於陷入長期的惡性競爭，最後難以自拔，眾廠商若不是放棄這項產品，也亟思轉型脫困。其中動作最快、最積極的應屬廣達公司。

廣達公司以筆記本電腦起家，一向獲利豐厚，曾創下每股獲利28元的紀錄，一度成為股王。然而在激烈的市場競爭下，獲利雖仍居同業之冠，但也縮水不少。董事長林百里於是開始移轉業務的重心。

廣達公司的轉向是多方面的，除了涉足無線通信及手機領域之外，也朝液晶桌上型電腦、液晶顯示器及主機板業務發展。

在林百里的領導下，廣達公司上述改變只花了一年多的時間，因此外界無不嘖嘖稱奇，都認為不可思議。但是，事實擺在眼前，令人不得不信。無怪乎業界要形容林百里是“鬼才”“怪才”“奇才”。

林百里說：“高科技產業競爭的是速度，慢一步可能差十年。所以，領導者除了和競爭者比銷售量規模、營業收入增長和獲利之外，還要比自身的能力，比‘應變能力’和‘危機管理’的能力，千萬不可陶醉於眼前的成就，更不可被勝利沖昏了頭腦。而應變能力和危機管理的能力，就是所謂‘居安思危’‘未雨綢繆’之意，就是要有遠見。在邁向知識密集型的時代，假如領導者不能慮及、思及未來三五年，甚至十年後可能的變化，那就要準備被淘汰出局！”