能者上，庸者下

能者上，庸者下

衡量領導幹部是不是合格，不能憑嘴巴評價一個人，關鍵在於結合實際，拿業績來說話。一定要過篩子，要把真正有能力、有水平、責任心強、能夠勝任工作、忠於公司的領導留任或晉陞提拔。對不能勝任工作、能力欠缺、水平欠缺、責任心欠缺、忠誠度欠缺的領導幹部，一定要調換崗位甚至是淘汰。

——許家印論人才戰略

當初許家印選擇離開舞鋼，一方面是因為骨子裏的不安分，另一方面源自國有企業的“通病”，儘管他發明了“150度考核法”、制定了“生產管理300條”，業績非常突出，但也只是一名小小的車間主任，很難擁有更大的發展空間。這對許家印的用人理念產生了深刻的影響，後來他在恆大嚴格執行“能者上，庸者下”的原則。

對於恆大的員工而言，不論年齡、資質和背景，只要能力足夠強，業績足夠好，就不乏晉陞的機會與平台。即使是剛畢業的大學生，只要業績過人，許家印就會加以提拔重用。據說，有一次許家印從應屆畢業生中選拔了20個新人來擔任恆大的經理人，“70后”劉永灼能成為恆大足球俱樂部董事長也就不足為奇了。

而那些不負責任、渾水摸魚、巧言令色的員工是許家印深惡痛絕的。對於能力欠缺、責任心欠缺的員工，縱然是部門經理，許家印也會不假思索地淘汰。根據恆大內部員工的描述，某個項目組順利完成了項目的90%，但剩下的10%出現了問題，最後導致項目未能如期交付。結果，許家印將這個項目組的人員全部開除了。

無獨有偶，國內某著名酒店的酒店管理行動綱領里寫着這樣幾條：

1.我們追求出正果。出正果就是我們的工作要富有成效，做任何事都要追求一個好的結果。

2.我們反對只說不做，同時我們也反對做而無效。

3.企業對員工價值認可的程度，取決於員工為企業創造業績的多寡。

4.我們堅持以績效的獲取和提升作為管理的出發點，以績效水平作為評核管理工作的依據。

5.工作價值和市場價值決定着員工的分配基準，績效水平決定着員工的實際獲得。任何成功企業的內部必須有一群業績突出的員工。

恆大即是如此，許家印在評核他手下的管理者時，以績效為標準，工作首要強調的是業績。管理者評核員工同樣如此。

著名人力資源培訓師吳甘霖先生曾提出“市場經濟下的新敬業精神”的理念。這一理念的核心就是強調以業績為核心。業績應該成為衡量員工能力的主要依據。企業通過業績的考核，可能激發員工對業績的重視，同時激勵他們努力創造最佳業績。

比如，在殼牌公司的人力資源運作中，績效評估佔據了非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和能力增長。經理會聽取員工個人的願望，對未來發展有何要求，然後一起協商下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。各部門每年還要做一個全部門的業績衡量，在個人完成業務的基礎上做員工相互之間的橫向比較。如此一來，員工對他們在過去一年中到底表現如何就有了充分的認識，而這些分析和比較也為員工的成長和發展提供了參考數據。任何企業里都會有這樣三種員工：第一種奉獻智慧；第二種奉獻汗水；第三種既不奉獻智慧也不奉獻汗水。顯然，管理者應該最看中第一種人，因為他們是業績最為出色的那一群人；第二種人如果敬業，公司也應該給予肯定；但是面對第三種毫無貢獻的人，管理者必須及時清除。這是市場經濟下的企業生存和提升法則：企業需要的永遠是最能出績效的員工。