該花的錢勇敢花，該省的也要省

該花的錢勇敢花，該省的也要省

恆大從來不怕別人說三道四。有人說我們是亂花錢，我不同意。該花的錢一定要大膽花、勇敢花，不該花的一分也不能浪費。

說恆大多花錢我們是不承認的，該花錢就會毫不猶豫地花，該省的也要省。我們認為，中國足球的投入本身就應該加強，歐洲頂級球員的身價大概是10個億，這是中超所有球員開支的總和。這種投入的差距，也說明了整個足球水平的差距，我是這麼一個觀點。所以說，當前足球俱樂部的投入僅僅是一個開始，還處於低水平的投入，還應該有更高水平的投入。

——許家印在2011年恆大足球俱樂部新賽季全體會議上的講話

恆大足球俱樂部登上亞冠聯賽的冠軍寶座后，作為老闆的許家印也因此再度成為人們談論的焦點。

2010年3月，恆大集團斥資1億元買下廣州足球俱樂部，並且擁有100％的控股權，足球隊更名為恆大，而這個當時因為踢假球而被降級的球隊根本值不了那麼多。許家印剛出手準備進軍足球界，就讓人感受到了金錢的威力。之後，許家印的大手筆一次次刷新了足球界的簽約金紀錄——“國腳”郜林600萬人民幣，外援巴西的穆里奇350萬美元，外援巴拉圭的巴里奧斯高達上千萬美元的轉會費，更是中超簽約金紀錄的歷史之最。外界頓時生出眾多非議，不少人覺得許家印強勢進入足球界，並利用金錢攻勢打造星光閃耀的恆大隊，其實是一種藐視和踐踏足球精神的做法，骨子裏是一種金錢萬能的想法。

對外界的質疑，許家印表示了不同的看法，他認為這些投入還遠遠不夠，中國俱樂部的投入與歐洲頂級俱樂部相比，相差太遠，而正因為投入太少，才不會有高質量的聯賽，更不會有高水平的運動員。對於這個類似“先有雞還是先有蛋”的問題，許家印有自己的答案，他認為必須前期加大投入，養好雞了才會有好的蛋。

後來也的確如此，在此後的3年裏，許家印不斷增加俱樂部的資金預算，甚至連普通的一場中超比賽都採用“513”的獎勵辦法，即贏一場比賽獎金500萬元，平一場比賽獎金100萬元，輸一場比賽罰金300萬元。要知道，一些普通俱樂部一年總開支也不過幾十萬，在如此高賞金、高罰金的衝擊下，恆大每名球員都拼盡全力，最終也取得了令人滿意的“蛋”，恆大為中國人贏得了首個亞冠冠軍。

人們看到許家印在足球投入上如此大手筆，可能會對許家印產生揮金如土的印象，其實真正的許家印並非如此。從窮苦出身到恆大領導人，許家印是一路艱苦奮鬥拼過來的，節儉更是其創業早期就已經確立的典型品質，哪怕如今的恆大已經取得了輝煌業績，許家印依然堅持“不該花的錢，一分也不亂花”的原則。

就拿最便宜的礦泉水來說，在球場邊經常有沒喝完或者沒開封的礦泉水被隨意丟棄，許家印注意到以後，在多個場合強調，必須做到嚴格回收利用，堅決反對浪費。身家數百億的許家印，依然對幾毛錢成本的礦泉水瓶的回收問題保持關注，正反映了許家印反對浪費的態度。

“不該花的錢，一分也不亂花”，這份理性節儉讓許家印能夠守住萬貫家財，但是許家印並沒有死守財富，而是對自己熱愛的足球產業勇於投入，在中國足球跌入谷底時托起整個盤。正是這份勇氣讓恆大取得了如今的成就，也讓許家印獲得了全中國球迷的讚譽。

事實上，資金只有在不斷流通中才能發揮其真正的作用，一味死守金錢無法獲得更多收益。某位商店老闆要求他的員工在為顧客打包的時候盡量節約繩子，能少用就少用。這已經成了一條店規，店員們也不得不遵守。可正是因為要用少量的繩子打包，所以每次打包所花費的時間比之前更多，而這些花在打包上的時間完全可以用來接待更多的顧客，賺來比節約繩子所得的更多的錢。這個商店老闆為了節約一點繩子的費用而浪費了大好時光，為了節儉而做了節儉的奴隸，這樣的人永遠幹不成大事業。

正如英國著名作家羅斯金所說：“通常人們認為，節儉這兩個字的含義就是‘省錢的方法’。其實不對，節儉應該解釋為‘用錢的方法’。也就是說，我們應該怎樣去購置必要的傢具，怎樣把錢花在最恰當的用途上，怎樣安排在衣、食、住、行，以及教育和娛樂等方面。總而言之，我們應該把錢用得最為恰當、最為有效，這才是真正的節儉。”因此，創富者完全可以把錢用以辦工廠、開商店等，讓錢財在流通中增利。假若創富者能夠出色地管理自己的工廠，辦好自己的公司，看準炒股的時機，讓它健康地運作，時間越長久，錢財的雪球便越滾越大，創富者手中的錢財也會變成一棵搖錢樹。

與此同時，對待錢財必須具有愛惜之情，它才會聚集到你身邊。據推算，依照世界的標準利率來算，如果一個人每天儲蓄1美元，88年後可以得到100萬美元。這88年時間雖然長了一點，但每天儲蓄2美元，大都在實行10年、20年後很容易就可以達到100萬美元。可見對金錢除了愛之外，還要惜。也就是說，除了想發財外，還要想辦法保護已有的錢財。

在企業內部，惜財就意味着成本管理和控制。控制企業內部消耗，減少運營成本就是增加企業利潤空間，省錢就是掙錢。

洛克菲勒是美國的石油大王，他擁有的財富無人可比，但他深深懂得節約的重要性。洛克菲勒經常到下屬的幾個公司悄悄查看，有時他會突然出現在年輕的簿記員面前，熟練地翻閱分類賬，指出浪費的問題。又如他在視察美孚公司的一個包裝出口工廠后，決定用39滴焊料封5加侖油罐（而不是原先的40滴）的標準規格，也是很著名的事例。

正是由於洛克菲勒始終如一地注意節約，美孚公司才取得了如此輝煌的成就。節約使成本降低，這樣既增加了利潤，也提高了企業競爭力。美國鋼鐵大王卡內基就曾說過：“密切注意成本，就不用擔心利潤。”在他的一生中，從未為利潤擔心過，因為他最注重的就是節約成本，省下每一筆不必要的開支。卡內基在商海縱橫一生，但從來沒有忘記過節約，一輩子堅持最低成本原則。

19世紀50年代，成本會計制開始在美國鐵路公司中最大的賓夕法尼亞鐵路公司中實行。這種會計制度能保證記錄準確以便在經營、投資及人事等方面做出決策，核算成本耗費和收入情況，以便判明是否贏利。卡內基是一個有心人，他認識到這一方法是做生意的一條要訣，於是，在賓夕法尼亞鐵路公司工作的7年中，他學習並熟練掌握了成本核算知識。

在他後來從事鋼鐵業時，成本會計知識得到了最大限度的運用，他也因此獲得了大量的利潤。在生產中，他靈活地運用成本會計知識，處處以最低成本為標準，使卡內基鋼鐵廠獲得了不菲的利潤，生產效率也大大提高。他的工廠生產第一噸鋼的成本是56美元，到1990年時降為11.5美元（這年年利潤為4000萬美元）。這一切都歸功於他那“密切注意成本，就不用擔心利潤”的經營哲學。

如何卓有成效地控制成本？這就需要管理者時常問自己：“如果我們去掉這一工作環節，企業大廈會不會轟然倒塌？”如果答案是否定的，那麼企業就完全可以去掉這一環節。公司經營的目的當然是賺錢，因此管理者應該努力地採取措施，切實有效地減少內部消耗，以賺得更大的利潤回報。