處理好制度與人情的關係

處理好制度與人情的關係

有三個契機促成了戲劇性的變化：其一，因為之前的分歧、爭論，1995年功權去美國管理分公司暫且迴避一下。在那裏他吸收了很多美國體制下商務、財務安排的方法以及產權劃分的理論，這帶來了一個契機。另一個契機跟女人有關：當時張維迎在牛津，介紹了一個女人回到中國，就是張欣。維迎把我們公司1992年寫的文章《披荊斬棘，共赴未來》給張欣看了，張欣要回國，我就讓維迎介紹張欣和我認識。她回來以後在保利和我見了面，就算認識了。一個多月以後，我們去香港，張欣正在做投資銀行，我們一行三四個人去她家裏聚會，那次潘石屹跟張欣單獨聊過一會兒，等我們回來以後，他們倆就談戀愛了。於是又來了一個海外因素，張欣帶來的價值觀、對問題的看法都是西方的，認為不行就分嘛。張欣那時總在說我們的不是，她站在西方的文化立場上把我們全否定了，說我們太土了。雖然大家覺得這是對我們兄弟感情的一種傷害，但她把西方商業社會成熟的合伙人之間處理糾紛的商業規則帶進了萬通。

功權和潘石屹接受了這樣的思想，開始說服我。如果我堅持，可能還是分不了。但這時又出現第三個契機，那時我也去了一趟美國，見到在加州的周其仁。我們聊了一個通宵，他愛聽故事，我就哇啦哇啦地說，我講了我們的問題，他就講了“退出機制”和“出價原則”，這給我一個非常大的啟發：不能用傳統文化中的兄弟感情處理萬通內部的矛盾，而要用商人的規則處理分家或者叫建立退出機制。

——馮侖《野蠻生長》

萬通出現大量的債務之後，進行了規模的收縮，這雖然解決了萬通的危機，不過也帶來了新的問題。那就是萬通今後該怎樣去走，萬通的幾個合伙人該如何繼續合作。當時，有兩種想法，其一是兄弟幾個繼續合作，穩健發展，讓萬通再次崛起；第二條路是大家分家。此時，每個人都已經在商場上摸爬滾打了許多年，早已經能夠獨當一面了。分家后大家各自單幹，每人闖一片天地出來，到時候也能互相照應。

對於分家，馮侖開始是不願意的，他是一個重感情的人，不僅希望幾個風雨同舟的兄弟能夠長時間在一起做事，更是害怕分家引起彼此的糾葛，以後連朋友都做不成。就在他搖擺的時候，引文中的三個因素，促使馮侖最終下定了決心，兄弟們單幹。

不過，這決定雖然好做，但是具體實施的時候就難了。不管是親人還是朋友，在一起做事的時候往往都能風雨同舟，可是一旦牽扯到利益的糾紛，就麻煩了。很多原本親密的朋友會因此反目，也有很多互相關愛的親兄弟因為分家大打出手。這是一個非常棘手的問題。

不過馮侖他們卻很好地解決了這個問題，不但和平分家，彼此沒有任何的抱怨，而且分開之後，大家還是好朋友。他們靠的就是人情與制度的結合。

確認分家之後，馮侖向眾人提出了一個遊戲規則，“以江湖方式進入，以商人方式退出。”這句話的意思是，大家是因江湖式的兄弟情和彼此的理想抱負走到一起的，現在要分家了，要用商人式的、規則鮮明的方式退出。退出的時候，有了明確的規則，也就不存在誰分的多，誰分的少的問題了。

不過雖然確定了具體的原則，在實施的過程中，馮侖他們也做了適當的調整。比如在利益分割的時候，他們並沒有採取錙銖必較的方式，弄得十分精確。中國人是講人情的，在這種情況下，如果弄得非常精確，難免會傷害幾個同甘共苦的兄弟的感情。他們在利益分配上採取了較為粗放的方式，公司的資產平均分為六份，每人一份，這樣就不存在誰多誰少的問題了。然後想走的人把自己的股份賣給不走的人，不走的則按照股份平均增加的方式持股。到最後，幾個合伙人都離開了，而萬通成了馮侖一個人的。

不過，雖然確定利益分成的時候較為粗放，在具體實施的過程中，卻是十分正規化的。他們請了專業的律師，在分配的各個環節中，都嚴格按照法律程序走，一點也不摻雜人情。

開始的時候，還有人對這種做法不太適應，但很快，大家就都接受了。因為遵循嚴格的法律程序，避免了很多的麻煩。比如說，有些小的地方，不太容易計算的地方，如果用江湖式的兄弟情義的做法來拆分，就會很麻煩，大家都會出於情義而放棄這些，覺得計算太細了就沒有情感可言了。而接受者也會是這樣一個姿態，覺得不能要太多，否則對不起兄弟。這樣推來讓去，不僅浪費了時間，也容易留下一些隱患，比如大家都不是很在意某一塊，從而導致沒有對這一塊進行評估和分割，將之扔到了一邊，沒有足夠的重視，那麼即使那一塊有問題也無法發現，搞不好這問題就會影響公司以後的發展。而嚴格按照法律的程序來做，不僅降低了溝通成本，不會出現你推我讓的現象，而且也相當於對公司進行了一次徹底的清查，哪裏有問題自然就一目了然了。

萬通的幾個合伙人採用的這種方式是非常明智的，也是十分有效的。一個企業，不管是粗放式的還是精細化的，都必須注重製度和人情的平衡。如果一味強調人情，那麼必然會失去效率，如果太過注重製度，那麼必然會冷冰冰缺乏人情。只有兩者結合之後，才能讓公司這個集體既溫暖又有效率，這是企業成長的關鍵。

靠着制度和人情的平衡，馮侖和他的合伙人成功分割了萬通，卻沒有引起彼此間的不滿，其他公司也一樣，如果制度和人情平衡了，那麼員工不僅能感受到情義，還願意付出勞動。這樣的公司必然是十分有競爭力的。

國外也有這樣的事例，例如，美國的戈爾公司是一家外人看來較為奇怪的企業，他們公司賦予了員工極高的自由度。在戈爾公司內，員工可以自己選擇工作的數量、項目完成時間以及具體的工作方式等。在一般人看來，這樣的公司肯定是沒有效率的，因為他們給了員工太大的空間，肯定會造成員工工作散漫的情況，但事實卻並非如此。戈爾公司的員工不僅不散漫，反而有很高的工作熱情，也有極高的工作效率。因為他們雖然不硬性規定員工的具體工作方式，但是卻是有考核制度在的，而且，員工的工資直接跟績效掛鈎。這是一種人情和制度很好的結合，正是這種結合才讓戈爾公司有了現在的成績。

很多管理者都有一個錯誤的認識，並沒有把自己的員工當成朋友，而當成了敵人，他們總是在想如果自己不規定得嚴格些，那麼員工就會偷懶。由這一思維出發，就會制定出許多嚴格的、不近人情的制度來。這些制度束縛了員工，也自然讓員工產生對抗的情緒，結果就是管理者防着員工偷懶，而員工則盯着管理者，趁他不備拚命偷懶。

但戈爾公司卻不這麼想。他們在工作方式上，給了員工極大的自由度，而在工作的結果上，制定了一定的制度。這樣，員工可以選擇自己最喜歡的方式工作，又會因為想要拿到更多的工資，從而去努力。工作中的自由給了他們更大的舒適感，因此，效率高也就不難理解了。

制定製度就是這樣，要有側重，在可能傷害人的感情的地方，要適當寬鬆，在涉及具體的利益計算的地方，要嚴格。因為如果前者嚴格，會傷害人的感情，造成對抗情緒，從而影響效率。如果後者寬鬆，會給人感覺公司不夠正規，而且員工也會想，公司這種粗放的計算方式是否會因為計算不精確而讓自己受到損失少拿了薪水，也會影響效率。戈爾公司的這一做法，正好將兩方面都兼顧了，因此才會有好的效果。

而且，戈爾公司的業績也確實是非常好的。他們的業務遍佈全球，是該行業的龍頭企業。

作為一個管理者，一定要認清一個事實，制度和人情並不是對立的，不是說講究人情了就不講究制度了，也不是說為了構建制度性的公司就可以忽視人情。二者是相互作用的，它們兩個共同組成了公司的文化核心。一個好的管理者，必然是能夠將制度和人情兩者進行平衡，讓它們完美結合的。這份結合就是管理者的競爭力，也是一家企業的競爭力。