附錄二 華杉2020年讀客年會發言：抓關鍵動作

附錄二

華杉2020年讀客年會發言：抓關鍵動作

讀客的小夥伴們，大家新年好!每年來讀客年會，都覺得很幸福!我們兩家兄弟公司，在各自的領域都取得了成功，也真是我很大的福氣了!

我想用簡短的十幾分鐘時間，跟大家分享一下我這一年的心得體會。

1.公司到了一定規模，就需要管理技術

一個企業首先需要有專業技術、管理技術、激勵機制和企業文化。

超級符號方法，就是讀客和華與華共同的專業技術，是我們的核心技術，我們是靠這個吃飯的。但是，公司到了一定規模，就需要管理技術。

華與華從2015年開始請日本顧問公司導入豐田生產方式，就是引進管理技術。在管理技術上，華與華是以豐田汽車為宗師，用我的“吃藥三原則”來說，叫作“葯不能停，葯不能換，藥量不能減”，我們就一直以豐田為師。

2017年，豐田汽車和大眾汽車銷售收入相當，但是豐田的利潤是大眾利潤的三倍。它們的汽車技術沒有那麼大差距，戰略水平也沒有那麼大差距，差在哪裏呢？就差在管理技術上。

華與華在開完年會之後，緊接着又開了兩天的“裂變2”會議，還是請諮詢公司來幫助我們，用引導力的技術，引導我們凝聚共同願景，討論我們的激勵機制。

在這個會議上，我說我們是要做到“七立”：立志、立功、立言、立德、立法、立人、立項。

首先是立志。人首先要有志向，企業的志向就是經營使命。志有定向，干一行，愛一行，並把它作為終身事業，終身追求，終身鑽研。我們因為有志於諮詢，或者有志於出版業，才走到一起。否則，每年這個時候，都有人在微信上兜售“未來十年最賺錢的行業”這樣的“毒藥”給你，而你看完心裏可能也在盤算着準備轉行了。

立志之後是立功，剛才大家比賽彙報2019年的成功案例，就是立功。

立功之後是立言，華與華方法，讀客方法，就是立言。

立言之後是立德，公司如何對待員工，如何對待客戶，如何對待社會，就是立德。華與華對供應商提前三天付款，讀客從不對作者隱瞞印數，都是立德。

立功是基礎，立言是文以載道，立德是根本。立功是入場券，立德決定你能走多遠，做多大。你的事業越大，決定你成敗的就不再是你的專業技術，而是你的修養。

在華與華年會上，我說，我們現在做到2億諮詢費收入的規模，未來要做20億、100億，就不是靠“超級符號就是超級創意”，而是靠我們的企業文化，靠“不騙人”這三個字。

立法就是公司和大家立約，這是我們的激勵機制和人力資源政策。所以，我在華與華裂變會上，說我們要降低企業內部交易成本，建成一個員工自治的事業社區。

立人是成就人，有立志、立功、立言、立德、立法，就能立人，成就每一個人。人本身是經營的目的，而不只是公司的“人力資源”，華楠剛才講大家為誰而戰，我們就是為自己和家人而戰，每一個人都能在這裏有所成就。

立項是講業務戰略和經營活動，不斷地開拓新的業務，新的項目，新的佈局，有立項，才有成果物。

2.華與華2019年的四大進步

回過頭來講我們的管理技術，我這一年的進步和心得，我講四個方面——持續改善、三現主義、自工序完結和抓關鍵動作。

持續改善

差不多十年前，有一次我和晨光文具的董事長陳湖雄討論豐田生產方式，我很興奮地講了少人化、多技能工人、U型生產線、全攻全守、后工程引授、A4計劃、JUSTINTIME等一大堆概念。他說：“我認為你還沒有說到豐田生產方式的精髓，我認為，豐田的精髓是持續改善，如果一個公司，每一個人都有持續改善的精神和習慣，那這個公司就太可怕了。”

那時候，華與華還沒這麼多人，我對他的話沒有體會，但是我記住了他的話。今天，我知道了什麼是持續改善，並且明白，豐田的高利潤，來源於全球二十萬員工每天都在挖空心思找改善。

華與華開展持續改善活動已經五年，可以說，公司每一個人都有持續改善的意識，而且將持續改善的技術用於客戶門店和銷售終端，取得了非常大的成果。

但是，如果持續改善是100分，我認為華與華的持續改善意識只有40分，還沒及格。為什麼呢？

日本老師對持續改善的定義是，做同一項工作，每一次都比上一次做得更好，並且能說出好在哪裏。

這個就厲害了!比如，我們今年年會是不是比去年開得更好，好在哪裏呢？我們年會的午餐環節是不是比去年有改善，改善在哪裏呢？合影環節是不是比去年有改善，改善在哪裏呢？對每一項作業，每一個動作，在每一次做的時候，都和上一次進行比較，有沒有改善？使勁地找，還有什麼地方可以改善？

是不是太可怕了？如果全公司每一個人都形成這種習慣，一天不改善就渾身難受，誰還能敵得過這個公司？

三現主義

第二個是三現主義：現場、現物、現實。

到現場，看到現物，看到正在發生的現實，然後把握現狀，找到真因，制定對策，解決問題，一切答案都在現場。

自工序完結

第三個，自工序完結，這是我要講的又一個重點。什麼叫自工序完結？就是不把次品傳給下一道工序，不給他人添麻煩。

剛才演講比賽，有同事講到一次書展，花了八小時佈展完畢，累得筋疲力盡，結果上級領導來一看，不行!於是推倒重來，幹了一個通宵，最終如期開展，大獲成功。那麼，這第一次被推倒重來，就是沒有自工序完結。

為什麼沒能自工序完結呢？如何防止這樣的事情再次發生呢？這就要復盤，要改善。

大家想一想，我們平時工作，有沒有自工序完結的意識？向領導彙報方案，是拿個半成品給領導挑選，還是拿出一個可以馬上執行的方案？

華與華能在諮詢業取得成功，自工序完結是非常關鍵的原因，用客戶的話說：“華與華的方案能落地。”也就是說，我們提供的都是拿去就能用的可執行方案，不是一堆想法，更不是只是一堆“啟發”。客戶為什麼會有這樣的讚歎呢？因為諮詢業的絕大多數公司，99.9999%，都沒有自工序完結的意識。

自工序完結的意識，無處不在。開會的時候，散會後把椅子推回原處，這也是自工序完結。用在社會上，就是不給他人添麻煩。

東京全城街道上沒有一個垃圾桶，喝完的水瓶都自己帶回酒店處理，這也是自工序完結。想想咱們這裏，開車走路從來不管別人，就是沒有自工序完結的文化。

自工序完結是華與華2020年管理工作的一個重點，這個也非常不容易，不僅需要有這個意識，還需要有這個水平，什麼水平呢？就是判斷水平。

你設計了一個封面，你以為完結了，結果給華楠一看，說不行!要推倒重來!為什麼呢？因為你判斷認為行，或者根本沒判斷，反正做完了就給老闆看看行不行。自工序完結，就得要求每個人負起判斷的責任。

大家想一想，如果公司每個人，對他自己的本職工作，都有自工序完結的意識和能力，這公司還得了嗎？

所以我說啊，華與華也好，讀客也好，別認為我們的效率全行業最高，其實我們的效率再提高十倍也根本就不是事兒!我們還差得太遠了!

抓關鍵動作

最後一個，抓關鍵動作。

華與華知勝大廳牆上掛着幾行字：知勝2020、年度目標、戰略重心、決勝點、關鍵動作、時間節點，這是我們制訂一年戰略計劃的邏輯。

大家面對自己2020年的工作目標，想一想，抓哪幾個關鍵動作，一定要落在動作上，而動作又落實在“成果物”上。

華與華2019年，人員比2018年減少2%，收入提高25%，凈利潤率還提高了5個百分點。如何做到的呢？

就是三個關鍵動作：門店改善、提案視頻、品牌道場。

門店改善，指我們給客戶增加了銷售門店改善的服務，為客戶創造了巨大的價值，並且極大地提高了客戶對我們的信任。

比如絕味鴨脖的第一次提案中，當客戶看到我們的門店改善活動，戴總當場表態說今天這個提案值一個億。

提案視頻，是所有提案都拍成視頻呈現給客戶，包括超級符號設計提案和門店改善活動的提案。

得到app超級符號提案，大家都知道，當時巨大的反對聲浪，都說那貓頭鷹丑。羅振宇後來對我說，當時如果沒有那個提案視頻，他都不會接受這個方案。

有時候，客戶或者吃瓜群眾，他都不是很專業，他想像不到之後的效果，也就沒有了正確的判斷。當我們用視頻把它展示出來，客戶就能看到後面的價值了。

在提案視頻之後，我們又增加了品牌道場，提案的時候，全部實物打樣出來，並且把公司的展廳佈置成一間門店給客戶看。

東鵬由柑檸檬茶的提案，飲料包裝是熱收縮膜的，全部打樣佈置了一間門店，還有促銷小姐站在現場促銷。

新西特乳鐵蛋白，鐵罐的包裝也全部打樣出來，整整佈置了幾個貨架。

人本帆布鞋，我們設計了一款新鞋，過去可能看個效果圖，或者再上檔次一點，有視頻展示，已經很高大上了吧？這次我們直接把鞋子做出來了。為了保密，不讓客戶先看到，我們自己去東莞打樣。

門店改善、提案視頻、品牌道場，這三個關鍵動作，提高了我們提案的通過實施率、客戶的續約率，也提高了我們的銷售收入和利潤率。

這三個動作本身是有投入的，一年下來，要增加好幾百萬的成本，但是，我們的利潤率卻提高了，為什麼？因為效率高了。

以上是我今天要和大家分享的：持續改善、三現主義、自工序完結和抓關鍵動作，希望對各位2020年的工作有啟發。